行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

1、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorally anchored rating scale,BARS)目錄隱藏1行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的含義2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)4行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法案例分析o4.1案例一:對(duì)企業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行績效管理的方法探討15相關(guān)條目6參考文獻(xiàn)既編輯行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的含義行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國學(xué) 者史密斯(P.C.Smith)和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一 個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)

2、，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨 定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起， 通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示 這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公 平。編輯行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的步驟行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS )的目的在于通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣 等績效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起 來。行為錨

3、定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來進(jìn)行。進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn) 行描述。建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確 切定義。對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸 入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評(píng)指標(biāo)體系。對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效 指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系。編輯行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)行為錨定法的優(yōu)點(diǎn)工作承擔(dān)者直接參與了績效評(píng)估，參與了管理，有

4、更多的民主性，便于為大家所接 受。行為錨定是根據(jù)觀察和經(jīng)驗(yàn)獲得的，具有可操作性。能準(zhǔn)確地為員工提供評(píng)估反饋。行為錨定法的缺點(diǎn)行為錨定的文字描述耗時(shí)多，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力。每一不同的工作都必須有不同的表格，不便于評(píng)估的管理。經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差。編輯行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法案例分析編輯案例一:對(duì)企業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行績效管理的方法探討1一、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)的目的在于，通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別惡劣等績效的 敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件和量化等級(jí)評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。建立行為錨定

5、等 級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來進(jìn)行：獲取關(guān)鍵事件：首先要求對(duì)工作較為了解的人（通常是工作承擔(dān)者及其主管人員）對(duì)一些 代表優(yōu)良績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)：然后由這些人將關(guān)鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個(gè)績效要素（5到10 個(gè)），并對(duì)績效要素的內(nèi)容加以界定。對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配：這時(shí)是由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人來對(duì)原始的關(guān)鍵事 件進(jìn)行重排，確定這一關(guān)鍵事件的最后位置。對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定：第二組人會(huì)被要求對(duì)關(guān)鍵事件中所描述的行為進(jìn)行評(píng)定（一般使用 7點(diǎn)或9點(diǎn)等級(jí)尺度評(píng)定法）以判斷它們是否能有效地代表某一工作業(yè)績要素所要求的績效水平。確立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系：對(duì)于每一個(gè)工作績

6、效要素來說都將會(huì)有一組關(guān)鍵事件（通 常6到7個(gè)關(guān)鍵事件）來作為其“行為錨”。（一）應(yīng)用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)專業(yè)技術(shù)人員評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)對(duì)工作績效的計(jì)量更為精確：由于是由那些對(duì)工作要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級(jí) 體系，因此能夠比其他方法更準(zhǔn)確地對(duì)工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確：等級(jí)尺上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解“非 常好”和“一般”等各種績效等級(jí)上的工作績效到底有何差別。具有良好的反饋功能：關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)人向被評(píng)價(jià)人提供確切的事實(shí)反饋。各種工作績效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性：將眾多的關(guān)鍵事件歸納為56種要素，使 得各要素之間的相對(duì)獨(dú)立性很強(qiáng)。比如，在這種方法下，一位

7、評(píng)價(jià)者很少會(huì)僅僅因?yàn)槟橙说摹爸?覺能力”所得到的評(píng)價(jià)等級(jí)高，就將此人所有績效要素都評(píng)為高級(jí)，這就避免了考評(píng)中的暈輪效 應(yīng)（haloeffect）。具有良好的連貫性：使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法來進(jìn)行測評(píng)，不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行 評(píng)價(jià)時(shí)，其結(jié)果都是類似的。（二）應(yīng)用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)專業(yè)技術(shù)人員評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法設(shè)計(jì)比較困難。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法最大優(yōu)點(diǎn)是避免了居中趨勢，但是在所有人員的績效確實(shí)都應(yīng)該是 “優(yōu)”的情況下，會(huì)引起被測評(píng)人員的不滿。二、使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法考評(píng)需要注意的問題注意不要對(duì)生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響和目前普遍采用的目標(biāo)管理法相比較，使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)

8、行考評(píng)時(shí) 受組織可能出現(xiàn)的突發(fā)事件影響較少。因?yàn)槟繕?biāo)指標(biāo)往往是一年一度設(shè)置的，設(shè)置的指標(biāo)不能適 應(yīng)市場和組織的快速變化，指標(biāo)是凝固的，并且會(huì)迅速老化，而等級(jí)評(píng)價(jià)法由于等級(jí)尺上附帶關(guān) 鍵事件，是根據(jù)關(guān)鍵事件來考評(píng)員工的，因此生產(chǎn)效率下降少。但是管理者還要明白，任何一套績效考評(píng)體系都不可能把人員的所有能力、所有行為、所有 的成果都納入，因此對(duì)考評(píng)的范圍、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的信息來源都有一個(gè)取舍過程。行為錨定 等級(jí)評(píng)價(jià)法本身有一個(gè)比較大的缺點(diǎn)就是設(shè)計(jì)比較困難，如果在設(shè)計(jì)和使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 時(shí)，組織過分強(qiáng)調(diào)全面而設(shè)置了過多指標(biāo)，或者組織在考評(píng)過程中，需要做非常復(fù)雜的記錄和填 寫大量的表格以作為考評(píng)

9、的依據(jù)，這樣就會(huì)導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不能及時(shí)反饋，使得工資發(fā)放延遲，新 的工作計(jì)劃推后，在實(shí)際中出現(xiàn)重考評(píng)、輕業(yè)務(wù)改進(jìn)的現(xiàn)象，結(jié)果考評(píng)不僅沒有提高效率，反而 降低了效率。根據(jù)組織的實(shí)際情況正確使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法眾所周知，美國通用電氣公司前首席執(zhí) 行官杰克韋爾奇以采用人員績效排名而聞名。他將人員依照績效排名，被評(píng)為倒數(shù)10%的人員， 如果工作表現(xiàn)無法進(jìn)步，可能面臨被開除的命運(yùn)。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的表現(xiàn)突出，引 起許多公司紛紛效法，帶起一股對(duì)員工進(jìn)行排名的風(fēng)潮。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中 有近1/5的企業(yè)給員工的表現(xiàn)排名。理論上講，公司對(duì)員工論功行賞和論罪處罰，應(yīng)該可以讓 公司運(yùn)轉(zhuǎn)得更好

10、，但是實(shí)際上對(duì)員工進(jìn)行排名這一管理手段是否奏效，專家學(xué)者的看法正反參 半。贊成者認(rèn)為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時(shí)可以督促或淘汰表 現(xiàn)不佳的人員，在公司需要裁員的不景氣時(shí)期，更可以幫助公司精準(zhǔn)減肥，讓員工知道自己表現(xiàn) 得如何、是否需要改進(jìn)，可以激勵(lì)員工努力工作。反對(duì)者則認(rèn)為，公司應(yīng)該提倡團(tuán)隊(duì)合作精神 排名造成員工之間的不良競爭。主管將被迫比較下屬員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水準(zhǔn) 之上，表現(xiàn)靠后的員工也要受到不應(yīng)該受到的評(píng)價(jià)及處罰，這將打擊他們的工作士氣。大多數(shù)企業(yè)都可以通過使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，更好更公平地對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行考評(píng)排 名。和其他方法相比較，行為錨定

11、等級(jí)評(píng)價(jià)法具有的最重要的優(yōu)點(diǎn)就是避免“居中趨勢”，可以根 據(jù)人員的績效對(duì)其做出正確的評(píng)價(jià)，人力資源部門也可以根據(jù)需要合理地配置員工，把該員工放 在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，既可以使位置適合人，也可使人適合于他的位置，這樣才能創(chuàng)造出巨大的效益。 但對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面要求較高的企業(yè)（比如制造企業(yè)）中的專業(yè)技術(shù)人員來說，因其本身的認(rèn)知 能力、操作能力、分析能力已經(jīng)相對(duì)較高，只是由于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈涉及的環(huán)節(jié)多，很多工作需要相 互協(xié)作才能完成，這包括不同專業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員的合作，專業(yè)技術(shù)人員和普通人員的合作，同 類專業(yè)技術(shù)人員的合作等等，尤其是專業(yè)技術(shù)人員之間的合作，不同于大專院校的學(xué)術(shù)帶頭人負(fù) 責(zé)的方式，過分地強(qiáng)調(diào)等級(jí)

12、排名可能會(huì)對(duì)協(xié)作精神有影響，從而影響團(tuán)隊(duì)的總績效。因此在這種 情況下，可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)等級(jí)尺上所附帶的關(guān)鍵事件，而不是生硬地全部照搬，即在不需要對(duì)專業(yè) 技術(shù)人員進(jìn)行比較和做出薪酬提升決策時(shí)也可以采用關(guān)鍵事件法。防止因?yàn)榭冃Э荚u(píng)造成優(yōu)秀人才的流失麥肯錫管理咨詢公司總結(jié)的“二八法則”證明一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體人員的20%。優(yōu) 秀人才的特征就是指其觀念比一般人員超前、技能比別人多或強(qiáng)、效率比大多數(shù)人高、目標(biāo)甚至 比組織要遠(yuǎn)大。其欲望在多數(shù)團(tuán)隊(duì)里無法滿足。這時(shí)所謂公正的考評(píng)有可能適合多數(shù)人，但是對(duì) 優(yōu)秀人才則是一種傷害。因?yàn)樗械目荚u(píng)方式都不可能正確評(píng)價(jià)優(yōu)秀的人才，往往存在由于考評(píng) 而使優(yōu)秀人才離開

13、組織的現(xiàn)象行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法雖然將描述關(guān)鍵事件和量化等級(jí)評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn) 結(jié)合起來，相對(duì)更公平，但是如果操作不當(dāng)也不可避免優(yōu)秀人才的流失，所以對(duì)于優(yōu)秀的人才應(yīng) 該有特殊的政策，行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法考評(píng)的結(jié)果可以作為決策層的參考和補(bǔ)充但不能作為決 策唯一的根據(jù)。避免與組織文化沖突人所共知的一個(gè)基礎(chǔ)假設(shè)是：組織文化與組織的績效直接相關(guān)，與績效考評(píng)的直接參與相 關(guān)?？冃Э荚u(píng)受組織文化影響的同時(shí)，也影響著組織文化的保持和變革。組織開展活動(dòng)時(shí)，總是 有意和無意地都存在著兩種選擇，要么是保持原有的組織文化，要么是變革自己的文化。多數(shù)企 業(yè)在設(shè)計(jì)績效考評(píng)體系時(shí)，基本都存在一方面不能識(shí)別組織的文化系統(tǒng)，另一方面則根本

14、不考慮 組織文化的問題?？梢栽O(shè)想一下，在一個(gè)充滿個(gè)人英雄主義的組織中，對(duì)營銷人員考評(píng)其協(xié)助其 他成員完成任務(wù)的分值，會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果。對(duì)一個(gè)每天工作到凌晨23點(diǎn)的程序員考評(píng)其 上午8： 00準(zhǔn)時(shí)上班的出勤率，對(duì)個(gè)人和組織都可能是個(gè)災(zāi)難。要成功地實(shí)施等級(jí)評(píng)價(jià)法考評(píng)專業(yè)技術(shù)人員，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理體系 相融合的高績效的企業(yè)文化，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，創(chuàng)造一種公平考評(píng)的環(huán)境和主動(dòng)溝通的氛圍；鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使員工素質(zhì)不斷提高；創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍工作內(nèi)容豐富化；鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任；通過滿足客戶需求來保障股東利益。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo) 保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一 個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境