高爐煤氣精脫硫設(shè)備公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案【參考】_第1頁
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文檔簡介

1、泓域/高爐煤氣精脫硫設(shè)備公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案高爐煤氣精脫硫設(shè)備公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110900176 一、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110900176 h 3 HYPERLINK l _Toc110900177 二、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程 PAGEREF _Toc110900177 h 8 HYPERLINK l _Toc110900178 三、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 PAGEREF _Toc110900178 h 13 HYPERLINK l _Toc110900179 四、 流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

2、 PAGEREF _Toc110900179 h 15 HYPERLINK l _Toc110900180 五、 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc110900180 h 16 HYPERLINK l _Toc110900181 六、 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的含義及其主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110900181 h 17 HYPERLINK l _Toc110900182 七、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 PAGEREF _Toc110900182 h 24 HYPERLINK l _Toc110900183 八、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別 PAGEREF _Toc110900183 h 25 HYPERL

3、INK l _Toc110900184 九、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110900184 h 39 HYPERLINK l _Toc110900185 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110900185 h 42 HYPERLINK l _Toc110900186 十一、 行業(yè)發(fā)展面臨的有利因素 PAGEREF _Toc110900186 h 43 HYPERLINK l _Toc110900187 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc110900187 h 43 HYPERLINK l _Toc110900188 十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _

4、Toc110900188 h 44 HYPERLINK l _Toc110900189 十四、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110900189 h 53 HYPERLINK l _Toc110900190 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110900190 h 54 HYPERLINK l _Toc110900191 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110900191 h 55 HYPERLINK l _Toc110900192 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110900192 h 63 HYPERLINK l _Toc110900193 十七、

5、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc110900193 h 65人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。(一)人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括:員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護(hù)、社會保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理,或缺少必要的內(nèi)容,則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如,如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范,為員工流動打開了方便之門。又如,薪酬體系的不合理,培訓(xùn)體制的缺失,考評制度的不公正等,諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。(二)招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中,由

6、于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對稱,從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn):一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者;二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形,或者會給企業(yè)增加費(fèi)用,或者使企業(yè)喪失機(jī)會。不僅如此,招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如,招聘了品行不合格的員工,為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根;招聘身體狀況不佳的員工,為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下了后遺癥;招聘愛跳槽的員工,為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。(三)員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度,關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本,重新招聘和培訓(xùn);在

7、某些情況下,還可能引起工作進(jìn)度的拖延,甚至造成組織的癱瘓,或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外,流失的員工到一個競爭對手那里,可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工,或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不滿,或者在一些企業(yè)中,因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時,可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計(jì),結(jié)果人心渙散,辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去,即是顯性流失;而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿,并沒有選擇離開,而是采取消極怠工,甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上,這種情形即為

8、隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn),企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本,還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失,因而它的破壞性可能比顯性流失更大。(四)道德風(fēng)險(xiǎn)員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失,是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,明確個人責(zé)任,使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點(diǎn)。(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。(2)報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。(五

9、)瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來看,員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而,在一個企業(yè)中,引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多,既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素,也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的,企業(yè)可采取合同約束,并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看,如果員工對先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里,則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變,其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),就是一種隱性瀆職。(六)專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后,與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié),從而使企業(yè)的知識能力無力

10、支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式,即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達(dá)到一定的年限,逐層向上提升,并將選拔范圍放到最小的圈子,最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。(七)團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件,而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提,因此,團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系,會影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。(八)人力資源外

11、包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包,是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同,由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù),而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾點(diǎn)。(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范,則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。(2)內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面,將人力資源外包,可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整,例如辭退,被換崗,或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會。如果處理不當(dāng),會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性,從而對企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面,人力資源外包,還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度,增加了道德風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。(

12、3)選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)。在對外包服務(wù)商的選擇中,企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險(xiǎn),外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營,而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營成本、提升企業(yè)的核心競爭力;但如果合作不當(dāng),無疑會導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密;當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時,就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競爭對手,可能對企業(yè)造成極其不利的影響。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過程(一)風(fēng)險(xiǎn)識別企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進(jìn)行。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識別過程包括感知風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)

13、兩個步驟,感知風(fēng)險(xiǎn)就是通過調(diào)查,識別人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運(yùn)作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進(jìn)行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進(jìn)行分析,掌握社會人力資源的構(gòu)成、供求及變化狀況,將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮,以一種系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況,把握住人力資源運(yùn)行的時代特征。從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行就是利用企業(yè)的歷史資料,對企業(yè)的運(yùn)作歷史、企業(yè)文化的演進(jìn)、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運(yùn)動特性等方面進(jìn)行歷史分析比較研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資

14、源活動規(guī)律,尋找出人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素。(二)風(fēng)險(xiǎn)評估識別出企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)因素后,需要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估就是對識別的風(fēng)險(xiǎn)做進(jìn)一步的分析及量度,以便采取有針對性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施,從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點(diǎn)。(1)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別的條目有針對性地進(jìn)行調(diào)研。(2)根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn),預(yù)測發(fā)生的可能性,并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。(3)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度排定優(yōu)先隊(duì)列。風(fēng)險(xiǎn)評估通常是以重要性排序,可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進(jìn)行評估。常用的風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法,如專家意見法,蒙特卡羅法、外推法、風(fēng)險(xiǎn)價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險(xiǎn)的

15、識別與評估。(三)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對對常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)用中需關(guān)注的問題分述如下。1、風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)降低策略的途徑一是降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性,二是降低風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度。降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能性的措施,包括以下幾點(diǎn)。(1)進(jìn)行企業(yè)文化的宣導(dǎo),培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。(2)系統(tǒng)性地對員工加強(qiáng)后續(xù)培訓(xùn),減少員工工作上的障礙,并提高員工勝任能力。(3)強(qiáng)化身體鍛煉,增強(qiáng)身體素質(zhì),定期對企業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行體檢,做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。(4)加強(qiáng)對員工的考核,以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足,激勵員工的工作積極性,提高員工的素質(zhì),改善組織的效率,考核的結(jié)果也為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。(5)

16、科學(xué)合理地采取激勵約束機(jī)制,提高員工對企業(yè)的忠誠度,并減少人力資源流失的可能性。例如,采取經(jīng)濟(jì)刺激措施(工資和/或利潤分享),明確管理責(zé)任和分散決策,或生活方式的利益(給關(guān)鍵員工所需要的尊敬和鼓勵,或給他們喜歡的生活方式等)等。降低風(fēng)險(xiǎn)事件的損失程度的措施,包括以下兩點(diǎn)。(1)為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才,使關(guān)鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或辭職行為,企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原,從而減小損失程度。(2)合同約束。對于員工流失風(fēng)險(xiǎn)有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后,在若干時期內(nèi)不能與客戶合作,或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務(wù)活動等用以減少風(fēng)險(xiǎn)損失。2、風(fēng)險(xiǎn)回避人力資源風(fēng)險(xiǎn)可能源自人力資源本身的特點(diǎn)或人力資源的管理過程

17、,實(shí)際并不可能完全回避。因而,此類策略的采取需在考慮風(fēng)險(xiǎn)損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上,考慮對那些預(yù)計(jì)損失較大,發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險(xiǎn)采取此類措施。還需關(guān)注的是,在回避某項(xiàng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)時,常常會引入另一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。因此,人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理需要綜合考慮其影響。例如,企業(yè)去各大院校招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生,這不僅有利于企業(yè)知識的更新,而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀,通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),能使員工與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)有效的結(jié)合。然而,與此同時,應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)不足的問題,是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì)中的問題,都有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)人力資源風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)可考慮以下措施。(1)人力資本租借。企業(yè)在進(jìn)行人力

18、資本租借時,明確約定所租借的人員在正常的工作條件下,被租借人醫(yī)療費(fèi)用、人身意外等均由其原雇傭方負(fù)責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī),以免轉(zhuǎn)移了人力資源風(fēng)險(xiǎn)卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險(xiǎn)。(2)人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例有華為技術(shù)有限公司(簡稱:華為公司)的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè),比較早開始進(jìn)行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當(dāng)戴德梁行接手華為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后,不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自身管理能力的提升,大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項(xiàng)人

19、力資源管理費(fèi)用,而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如,對招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言,若華為公司自己招聘,必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是,華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司,結(jié)果按照市場上通行的工資水平(不到華為公司工資水平的一半),招聘到所需的人員來從事該崗位的工作。并且,從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來,還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。(3)保險(xiǎn)策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險(xiǎn)的險(xiǎn)種和自己企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)狀況選擇哪些風(fēng)險(xiǎn)購買保險(xiǎn)。例如,對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險(xiǎn)來防范,于是將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)

20、移到保險(xiǎn)公司。4、風(fēng)險(xiǎn)接受充分認(rèn)識到人力資源風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域及風(fēng)險(xiǎn)大小的企業(yè),對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略,而對于員工重大疾病的風(fēng)險(xiǎn)則可采取疾病保險(xiǎn)或其他策略。對于員工流失風(fēng)險(xiǎn),對于一般員工(素質(zhì)要求不高,且容易從人力市場獲取)的流失風(fēng)險(xiǎn)采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理自20世紀(jì)90年代初,企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理概念由美國的兩位管理學(xué)專家首次正式提出后,迅速引起全球范圍內(nèi)的重視。業(yè)務(wù)流程管理按照其變革的程度可分為3個層次:業(yè)務(wù)流程的建立、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎(chǔ)的企業(yè)。(一)業(yè)務(wù)流程的建立在企業(yè)建立初期,由于企業(yè)生存的壓力,管理者

21、普遍關(guān)注市場和銷售,對流程和制度不重視,運(yùn)作基本靠員工的經(jīng)驗(yàn)和一些簡單的制度,企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機(jī)會,比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè),在解決了生存問題,開始走向規(guī)模化的時候,面臨著從人治向法治的轉(zhuǎn)變。這個時候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不健全,機(jī)構(gòu)因人設(shè)崗,權(quán)責(zé)不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運(yùn)作基本上依賴于人的經(jīng)驗(yàn)和慣性,經(jīng)常會發(fā)生越級指揮事件,同時會表現(xiàn)出高度集權(quán)的特點(diǎn)。此時,流程風(fēng)險(xiǎn)處于最高程度,如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范,如業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,企業(yè)可能迅速地由盛轉(zhuǎn)衰。我國許多民營企業(yè),

22、例如,“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。(二)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化隨著規(guī)模的擴(kuò)大,企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)日漸龐大,職責(zé)分工越來越細(xì)。此時,企業(yè)官僚化程度也在隨著增加,流程風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)是效率低下。這個時候的企業(yè),通常會出現(xiàn)部門間合作不暢,跨部門流程工作效率低下,決策時間長,雖制定有系統(tǒng)性的制度流程,但沒有達(dá)到精細(xì)化的程度,且制度流程執(zhí)行不到位。為應(yīng)對此種情況,企業(yè)通常可采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估,識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié),然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調(diào)整等方式來提升流程效率,還可以通過明確流程責(zé)任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn),從而減少部門間責(zé)任推諉等問題。(三)業(yè)務(wù)流程的

23、重組這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題,但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略,因而需要對流程進(jìn)行根本性的變革。為了盡可能地減少重組過程中,以及重組后業(yè)務(wù)流程管理的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)需要全面評估業(yè)務(wù)流程,并根據(jù)戰(zhàn)略需要對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以適應(yīng)公司的要求。業(yè)務(wù)流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。流程風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對流程風(fēng)險(xiǎn)涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié),且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)一般可采取以下應(yīng)對措施。(1)獲取高級管理層的支持。流程風(fēng)險(xiǎn)的控制,往往涉及組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分,作業(yè)方式的變動,只有取得高級管理層的支持與參與,才可真正地發(fā)揮效應(yīng)。(2)以

24、戰(zhàn)略為導(dǎo)向,把企業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來,以減少流程管理的盲目性,并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進(jìn)行流程風(fēng)險(xiǎn)控制的信心。(3)流程風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)活動密切相關(guān),其最終目標(biāo)必須面向顧客和市場。(4)在對業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入剖析的情況下,對各個具體風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域按其嚴(yán)重程度進(jìn)行排序,并選擇時機(jī)和環(huán)節(jié),對其加強(qiáng)精細(xì)化管理或進(jìn)行流程再造。(5)控制流程風(fēng)險(xiǎn)所涉及的流程改進(jìn)一般應(yīng)采用漸進(jìn)式、分階段推進(jìn)的辦法。(6)要充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用,將自動化控制與人工控制相結(jié)合。(7)建立暢通的溝通渠道。(8)在流程風(fēng)險(xiǎn)控制中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警管理機(jī)制,對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警預(yù)控。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)及其特征運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

25、是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風(fēng)險(xiǎn)的一個固有部分。在許多企業(yè)中,風(fēng)險(xiǎn)損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外,企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成;另一些則是有意的,比如欺詐或其他犯罪活動。雖然這類運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率很低,但是后果卻很嚴(yán)重,可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機(jī)。更糟糕的是,在日益增加的全球化和網(wǎng)絡(luò)化的背景中,其效應(yīng)可能進(jìn)一步傳播至企業(yè)外部,而不是僅僅局限于單一的機(jī)構(gòu)。除了對企業(yè)最終損益結(jié)果的影響外,運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)可能因?yàn)槠湫袨閱适虡I(yè)道德、欺詐等犯罪活動,導(dǎo)致對企業(yè)聲譽(yù)的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關(guān)系以及現(xiàn)在和未來的利益相關(guān)者

26、的關(guān)系。此外,企業(yè)聲譽(yù)的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響,融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),資本市場可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。與之相反,有效的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至少包括:提升企業(yè)實(shí)現(xiàn)其各種經(jīng)營目標(biāo)的能力;使管理層有機(jī)會去關(guān)注增加收入的業(yè)務(wù),而不必被迫地去應(yīng)對一次又一次的危機(jī);減少日常業(yè)務(wù)活動中的損失等。在日益激烈的市場競爭當(dāng)中,企業(yè)在運(yùn)營管理中會遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn),規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。鑒于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的上述特征,企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)加以管理,各業(yè)務(wù)單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營

27、風(fēng)險(xiǎn)的含義及其主要內(nèi)容和所有的其他風(fēng)險(xiǎn)一樣,無論是理論界還是實(shí)務(wù)界對運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)均沒有一個被一致認(rèn)可的概念。但一般認(rèn)為,運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營過程中,由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性,而導(dǎo)致的運(yùn)營失敗或使運(yùn)營活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)并不是指某一種特定的風(fēng)險(xiǎn),而是由一系列具體風(fēng)險(xiǎn)組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè),其運(yùn)營過程可能相差巨大,而運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容構(gòu)成與具體企業(yè)的具體運(yùn)營過程相關(guān)。通常,在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中,對“運(yùn)營”一詞的理解可以限制在“有關(guān)整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金融類行業(yè)的企業(yè),其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)則遵從2003年巴

28、塞爾銀行監(jiān)督管理委員會風(fēng)險(xiǎn)管理小組所提出的概念:“運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是指源于失效或挫敗的內(nèi)部程序,人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。”不同行業(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運(yùn)營過程,從而承擔(dān)不同的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)主要來源于企業(yè)內(nèi)部,同時與外部事件密切相關(guān)。在過去的幾年中,諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)損失事件,均屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理失效的典型案例。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)日益成為企業(yè)管理層所關(guān)注的主題,這主要是基于兩個重要的理由。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)通常與信用和市場風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)聯(lián),并且在復(fù)雜的市場條件下運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)沒有一個分工明確的組織系統(tǒng)對之進(jìn)行管理,那么往往難以對之進(jìn)行有效地應(yīng)對。這

29、種缺少系統(tǒng)性的處理可能導(dǎo)致對關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)問題的忽略,以及在各種不同業(yè)績計(jì)量中產(chǎn)生偏差,最終還可能導(dǎo)致管理層在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上做出決策。本書將運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務(wù)管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的可能性,并將它分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等主要類別。(一)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān),它蘊(yùn)涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。1、企業(yè)外部環(huán)境分析一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類:一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因素進(jìn)行分

30、析。宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括:政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素、技術(shù)因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素,預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化,以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素有行業(yè)生命周期、分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的邁克爾,波特的“五力模型”,用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制,也更有利于企業(yè)主動應(yīng)對其帶來的機(jī)會和威脅。2、企業(yè)內(nèi)部條件分析在對企業(yè)進(jìn)行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后

31、,接下來要做的就是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列活動提供產(chǎn)品和服務(wù),這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條,而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務(wù)的鏈條,即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動(如進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及售后服務(wù)等物質(zhì)流基本活動)及輔助活動(技術(shù)開發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)管理)的分析,確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造優(yōu)越價值,這是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的本質(zhì)。3、確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠(yuǎn)景的陳述,除表明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外,還要與所

32、有者和企業(yè)主要利益相關(guān)者的價值觀或期望相一致,它應(yīng)富有想像,對企業(yè)員工有很強(qiáng)感召力,并能得到社會公眾認(rèn)可;它應(yīng)用簡單、精練的語言來表達(dá)。4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方向的具體陳述。一般情況下,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是定量目標(biāo),如企業(yè)的市場占有率。5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在作戰(zhàn)略決策時,應(yīng)要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案,不要只考慮那些比較明顯的方案,因?yàn)閼?zhàn)略涉及的因素非常多,有些因素的影響往往不那么明顯,因此,在戰(zhàn)略選擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標(biāo)準(zhǔn)逐一進(jìn)

33、行分析研究,以決定哪一種方案最有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略評估過程要堅(jiān)持三條基本原則,即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能夠支持戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn),同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度內(nèi),也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理性推理的過程,更為重要的要取決于管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)文化及價值觀的影響、利益相關(guān)者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力及政治關(guān)系,以及高層管理者的需要及欲望等,因此,戰(zhàn)略選擇的過程是對各種方案進(jìn)行比較權(quán)衡,進(jìn)而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業(yè)職能部門策略根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略,進(jìn)一步具體化做出企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)策略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、

34、財(cái)務(wù)管理策略等各職能部門策略,這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實(shí)。要求各職能部門策略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。8、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要遵循三個原則,即適度合理性的原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮的原則、權(quán)變的原則。為貫徹實(shí)施戰(zhàn)略要建立起貫徹實(shí)施戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu),配置資源,建立內(nèi)部支持系統(tǒng),發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用,使組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配,處理好企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系,動員全體員工投入到戰(zhàn)略實(shí)施中來,以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)流程風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在業(yè)務(wù)交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能性。一般地,業(yè)務(wù)交易流程包括:銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。任何企業(yè)的常見流程風(fēng)險(xiǎn)都是與

35、其業(yè)務(wù)交易處理過程相聯(lián)系的。這包括了在任何業(yè)務(wù)交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié),企業(yè)都可能面臨著財(cái)務(wù)、客戶或聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)。(三)人力資源風(fēng)險(xiǎn)人力資源風(fēng)險(xiǎn)是指因員工缺乏知識和能力,或缺乏誠信,或道德操守而引致企業(yè)損失的風(fēng)險(xiǎn)。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能力不足、不誠實(shí)或者由一個無法培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識的企業(yè)文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當(dāng),缺乏日常的專業(yè)訓(xùn)練可能是導(dǎo)致專業(yè)勝任能力不足的關(guān)鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導(dǎo)致欺詐行為的發(fā)生,而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關(guān)。那些無法積極引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識的企業(yè)文化,

36、或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導(dǎo)致有害的員工行為。(四)內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術(shù)或信息系統(tǒng)相關(guān)。隨著技術(shù)在企業(yè)中日益變得必不可少,在越來越多的商業(yè)領(lǐng)域,內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)可分為技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)和信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)兩大類別。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目本身的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實(shí)力的有限性等導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。這種可能性影響到企業(yè)核心競爭力,以及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)指因技術(shù)落后,或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能性。

37、在信息技術(shù)得以廣泛運(yùn)用的今天,信息系統(tǒng)的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運(yùn)營活動安全的影響極為重大。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,降低其損失程度并有效地對風(fēng)險(xiǎn)加以利用,依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo),主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。1、風(fēng)險(xiǎn)回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為控制方法來回避損失的可能性?;乇軕?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最消極的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略,通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源,進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。風(fēng)險(xiǎn)回避的使用有其局限性,在回避風(fēng)險(xiǎn)的同時,也失去了市場機(jī)會。2、風(fēng)險(xiǎn)降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策

38、略的區(qū)別在于,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性,而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本(如保險(xiǎn)費(fèi)、盈利機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等),采取某種方式(如:參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等)將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān),以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的基本方式包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)回避和減弱策略不同的是,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系,而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險(xiǎn)接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險(xiǎn)損失時,可以

39、采取風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)自保自行消化風(fēng)險(xiǎn)損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略不同之處在于,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后處理其風(fēng)險(xiǎn),而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)減弱策略是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前采取措施,以改變風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用,或沖減利潤。風(fēng)險(xiǎn)自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險(xiǎn)金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行,有計(jì)劃計(jì)提風(fēng)險(xiǎn)基金,如呆賬損失、大修理基金等,這適用于損失較小的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因承受風(fēng)險(xiǎn)能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的差異,依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù),主要有4種,即:多元化風(fēng)險(xiǎn)管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)時,一般是將好幾種戰(zhàn)

40、略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成,經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個階段,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中,每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同,呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的,它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險(xiǎn)識別確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個方面。(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么?因而企業(yè)愿景就不

41、能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求,目標(biāo)市場,針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的,不具有一般性和普遍性,而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號,內(nèi)容空洞,形式主義嚴(yán)重。(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上,經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ),它決定了企業(yè)的架構(gòu),必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ),又是

42、設(shè)計(jì)各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成:市場、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運(yùn)營時對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客,因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新,否則將會被競爭者淘汰,因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素:人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源,因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用,如果企業(yè)想要存活下去,這些資源的生產(chǎn)力必須提高,這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的,因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。

43、Drucker由此爭論道,企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)任方面的目標(biāo)。最后,他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本,招致?lián)p失,只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系,隱含著五個主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域:這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密;這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域;這些目標(biāo)不精確;在達(dá)到這些目標(biāo)時,缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn);與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評估過于膚淺。(三)企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè),再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此,戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,從中

44、選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系,形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè),關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷,就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例,日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間,美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失,究其原因,主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤,當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時,美國汽車制造商還在堅(jiān)持超大型汽車的設(shè)計(jì),這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn),其結(jié)果使相當(dāng)

45、數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程,戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性,下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢,但同時也使企業(yè)投資較大,退出壁壘增高,導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化,給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快,在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手,因而對原有企業(yè)形成威脅。(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意

46、力集中于降低成本,而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù),出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染,受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn),形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(4)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料,成本會提高,若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤,企業(yè)將面臨虧損。(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的,若超過了顧客支付的極限,顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品,這會對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。(6)實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,其產(chǎn)品市場占有率不高,也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大。(8)當(dāng)市場發(fā)生變化,市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時,集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降,企業(yè)受到嚴(yán)重

47、沖擊。(9)當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化,消費(fèi)觀念更新,社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代,導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化,則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失,形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化,精力分散,使管理效率降低,反而使企業(yè)績效降低,形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,面臨缺乏經(jīng)驗(yàn),缺乏必要的人才和技術(shù)資源,還要克服進(jìn)入壁壘,使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。(3)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略,分散了企業(yè)資源,使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境,造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高,企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決

48、定的,而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高,企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略,造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過高,國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示,企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資,從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴,同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性,這會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡,造成企業(yè)經(jīng)營的被動,使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公

49、司,目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能,造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后,母子公司體制沖突嚴(yán)重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(2)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善,子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭,集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮,集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心,利潤中心想成為投資中心,母子公司不能一體化運(yùn)作,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(3)受地方政府或部門干預(yù),我國大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性,行政手段管理的影響較深,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合,母子關(guān)系不順,非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重,糾紛不斷,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(4)企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范,母公司決策指令得不到貫徹,子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn),

50、相互之間聯(lián)系差,不能密切合作。(5)企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高,因而管理效率低,機(jī)制不靈活,對市場反應(yīng)不靈敏,決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面,如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,是集中分布,還是分散在世界各地,均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險(xiǎn)。(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等,其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多,需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式,在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小,經(jīng)營能力薄弱,跨國經(jīng)

51、營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象,都使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈,缺乏對國際市場了解,經(jīng)營決策失誤,缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才,國有企業(yè)機(jī)制及體制限制,都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時,并購行為的結(jié)束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中,企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個方面。(2)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購前,或者沒有認(rèn)真地

52、分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購,結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者對協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過高,并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生,結(jié)果遭到失敗。(3)支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時,對方往往會抬高股票價格,尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時,會為收購方設(shè)置種種障礙,導(dǎo)致收購代價增加。另外,企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時,也往往要支付高于標(biāo)的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),使企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識別實(shí)踐表明,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì),令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

53、結(jié)構(gòu)不對稱,競爭條件不同,聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同,各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡,各方的企業(yè)文化不同,各方對聯(lián)盟的期望不同,各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因,使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展速度緩慢,而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速,企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,為此需要較長的時間,而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,也容易忽視外部環(huán)境變化,這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識別(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)會陷入消極狀態(tài),職

54、工士氣低落,這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存,更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難,風(fēng)險(xiǎn)極大。(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時,若決策者猶豫不決,優(yōu)柔寡斷,該放棄和分離的不能及時地放棄和分離,則有可能會把整個公司自身拖垮,以致使整個公司倒閉破產(chǎn),風(fēng)險(xiǎn)極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在,具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候,可能還會面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中,企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大,這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn),但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化,而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改,將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。(2)企業(yè)

55、領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn),對風(fēng)險(xiǎn)持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險(xiǎn)較大,收益也較大的戰(zhàn)略方案,相反就會選擇風(fēng)險(xiǎn)較小,收益也較小的方案。在某種程度上來講,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程,在戰(zhàn)略決策過程中,政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響,同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果,而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡,采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案,而錯過大發(fā)展的良機(jī),這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出,由于時間緊迫,來

56、不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析,因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全,會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(5)一個好的戰(zhàn)略,如果出臺的時機(jī)不當(dāng),也會給企業(yè)帶來麻煩,甚至?xí)頌?zāi)難性后果。(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定,企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效,因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案,而不會或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案,這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略,則可能會引起競爭對手強(qiáng)烈的反擊,而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊,會造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。(五)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識別戰(zhàn)略方案確定后,企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件,如果企業(yè)已有的組織結(jié)

57、構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略,但執(zhí)行很差,使企業(yè)處于艱難境地,而一旦出現(xiàn)這種情況,管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題,而不是從執(zhí)行中找問題,結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略,仍然執(zhí)行很差,最終使戰(zhàn)略收效甚微,甚至以失敗告終,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,但企業(yè)卻執(zhí)行得很好,這里有兩種情況:一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處,采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷,避免了某些失誤,挽回了一部分損失;另一種情況

58、是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,加速了企業(yè)的失敗,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行,也會使企業(yè)遭到損失,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個部門分工合作,才能貫徹執(zhí)行,但每個職能部門或子公司都有其本位利益,這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突,有時也是不可避免的,若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解,則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn),企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行,企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮,但在企業(yè)實(shí)際工作中,由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制,實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則,使企業(yè)戰(zhàn)略不能

59、取得應(yīng)有效果,甚至失敗,這是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則,企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中,要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力,若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化,而企業(yè)反應(yīng)遲鈍,沒有應(yīng)變能力,將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。(7)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合,有哪一方面工作沒有做好,都會使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。(8)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中要完成8個方面管理任務(wù):要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu);對關(guān)鍵價值鏈的資源投入;制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序,建立戰(zhàn)略計(jì)劃;提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平;建立信息系統(tǒng);建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系;

60、建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化;發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,也會給企業(yè)帶來損失。(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中,希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去,但實(shí)踐中常會遇到一些影響資源分配因素,如資源保護(hù)機(jī)制,個人價值偏好,互惠的政治交易,戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等,因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié),不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,給企業(yè)帶來損失。(10)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配,但原有組織機(jī)構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,因此有時新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu),這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。(11)在戰(zhàn)略實(shí)施過

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