最新做強科室核心業(yè)務(wù),提升公司資源和裝備管理能力(設(shè)備設(shè)施科)111011

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6、ance for a, to b vertical box distance for b, list can measured做強科室核心業(yè)務(wù)，提升公司資源和裝備管理能力設(shè)備設(shè)施科作為技術(shù)部主管設(shè)備設(shè)施運行管理的部門，在完善和強化體系能力、推進預(yù)防保全、控制運行成本、提升資源保障能力、及廠房設(shè)施建設(shè)等方面均做了大量的努力，并逐步取得成效。 目前設(shè)備設(shè)施科面臨三個主要課題：提升設(shè)備可動率、控制維修成本和培訓(xùn)維修人員能力，由于維修系統(tǒng)資源分散在工廠各車間，從而對設(shè)備設(shè)施科體系管理和協(xié)調(diào)能力提出了考驗。 圍繞這三個課題，結(jié)合科室核心業(yè)務(wù)，我們擬從如下七個方面進行能力提升。一、提升科內(nèi)各崗位業(yè)務(wù)能力，

7、改善工作效率 隨著公司的發(fā)展，設(shè)備科業(yè)務(wù)的不斷重新認識和擴大，逐步顯現(xiàn)出人力資源不足的問題，從而導(dǎo)致部分人員重復(fù)兼崗，負荷較重，部分人員崗位與工作內(nèi)容不匹配。糾其原因，除了硬性的崗位資源得不到公司及時補充之外，還有科室人員自身能力問題。部分人員業(yè)務(wù)能力不強、工作主動性不夠，缺乏憂患意識。 我們的對策是：1、繼續(xù)開展業(yè)務(wù)交流及培訓(xùn)，各崗位清晰崗位職責(zé)和工作流程。 年內(nèi)，科內(nèi)進行了多輪業(yè)務(wù)交流及培訓(xùn)，初步明晰了相關(guān)人員對流程、崗位職能等的認識。在此基礎(chǔ)上，我們將結(jié)合技術(shù)部的整體培訓(xùn)計劃，逐步針對崗位基礎(chǔ)技能和專用技能進行培訓(xùn)，有效提升人員工作能力和效率。2、建立各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)，并以此評價個人

8、工作。 我們將對科長KPI指標(biāo)進行分解，真正落實到個人，發(fā)揮個人績效考核的推動作用。為確保目標(biāo)完成，逐步通過標(biāo)準(zhǔn)化工作，明確各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，使所有人員知道應(yīng)該做什么，怎么去做。我們將利用科周例會或?qū)ｎ}學(xué)習(xí)會，讓各崗位輪流講解崗位說明書，在交流和互動中，提升全體人員對崗位責(zé)任的認知。3、公平、公正、公開，調(diào)動和提升各崗位人員能動性。 嚴格考核，從考勤、業(yè)務(wù)能力、工作量、工作質(zhì)量、固定指標(biāo)完成情況等多個維度評價科內(nèi)人員，利用科務(wù)會進行總結(jié)、評點、通報，并結(jié)合適度的獎懲，個人約談等措施，本著公平、公正、公開的原則，調(diào)動和提升各崗位人員主觀能動性。4、加強計劃管理。 從2010年開始，我們已經(jīng)開始實行

9、科室、班組計劃管理。2011年，我們將延續(xù)這一做法，并擴大到重要項目管理，利用科周例會，或?qū)ｉT例會進行計劃點檢，逐步培養(yǎng)員工學(xué)會按計劃做事，進而提升工作效率。利用體系能力提升平臺，和先進科室對標(biāo)，提升設(shè)備設(shè)施科體系創(chuàng)新能力。公司體系能力提升平臺提供了我們一個好的學(xué)習(xí)和提升窗口，我們將積極對標(biāo)先進科室，查找自身差距，依據(jù)八大要素導(dǎo)向，逐漸做強科室核心管理能力，并提升創(chuàng)新能力。利用科周例會，定期公示科內(nèi)人員體系能力提升平臺積累情況，對積累不力的人員進行公開通報，并進行考核。我們的目標(biāo)是力爭進入體系能力“十佳科室”。二、強化成本過程管理，降低單車消耗 隨著轎車公司裝備資產(chǎn)的日益擴大，設(shè)備科管理的固定

10、資產(chǎn)已經(jīng)達到57億元，這些資產(chǎn)包括廠房、設(shè)備、工裝、模具、夾具、公用設(shè)施等。但另一方面，這些裝備的運行成本也日益增加，并對公司整車成本構(gòu)成現(xiàn)實壓力。年初，僅備件儲備就將近1億，盡管做了降庫存工作，還沒有達到目標(biāo)限定的6500萬。2011年度維修費用，包含外委維修費用預(yù)計接近1億元；能源消耗預(yù)計超過2個億。 以上數(shù)據(jù)告訴我們，成本管理已經(jīng)提升到刻不容緩的地步。為此，我們將采取如下措施：1、建立健全成本過程管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，逐步由管結(jié)果向管好費用發(fā)生過程過渡。 今年以來，我們強化了維修費用發(fā)生過程的控制，嚴格審核各車間備件申報，和工廠一道努力壓縮庫存，并加大了修舊利廢的力度。年初，我們出臺了備件管理

11、方案，三季度編制發(fā)布備件管理規(guī)定，成本管理向體系化邁進。 今后一年內(nèi)，我們將逐步總結(jié)今年的經(jīng)驗，將成本過程管理標(biāo)準(zhǔn)化。如編制生產(chǎn)準(zhǔn)備零部件選型推薦標(biāo)準(zhǔn)、重要零部件服役期更新周期推薦標(biāo)準(zhǔn)等文件，構(gòu)建備件分類管理模型，并對備件申報、審批、上報、訂貨監(jiān)控、測試、儲存、領(lǐng)用、舊備件返庫等過程進行完善。 我們還將通過KPI考核的方式，制定庫存定額及消耗定額，把成本納入車間考核指標(biāo)，初步建立全過程的成本控制體系。2、優(yōu)化各環(huán)節(jié)控制，強化分析與改善能力。 強化對費用發(fā)生動態(tài)數(shù)據(jù)的分析，對發(fā)生費用的品種結(jié)構(gòu)、車間分布、設(shè)備分布、消耗規(guī)律等進行統(tǒng)計，以調(diào)整儲備結(jié)構(gòu)，優(yōu)化各環(huán)節(jié)管理對策，對過程管理進行動態(tài)改善。3

12、、繼續(xù)推進第三方庫存、修舊利廢、節(jié)能降耗、品種合并等工作。 借助維修培訓(xùn)基地的建成，利用新的硬件平臺，我們將加大貴重備件的修舊利廢工作。繼續(xù)探討批量零部件的第三方庫存方案，減少備件儲備，在滿足生產(chǎn)必要需求的基礎(chǔ)上，最大限度地壓縮庫存。 鼓勵車間做好國產(chǎn)化替代工作，壓縮儲備品種。 各車間庫房實現(xiàn)資源互補，防止重復(fù)過量儲備。 能源管理方面，將繼續(xù)推行能源新技術(shù)改造，在新工廠建設(shè)方面積極營造綠色工廠氛圍，并通過標(biāo)準(zhǔn)化（工廠建設(shè)能源管理規(guī)劃）預(yù)以推進。加大現(xiàn)場能源檢查力度，整治跑冒滴漏，壓縮單車能耗。4、建立備件、能源等應(yīng)急預(yù)案機制。 對備件采購過程周期進行標(biāo)準(zhǔn)化，建立備件采購跟蹤機制，減少備件采購延

13、誤率。 和國內(nèi)供貨商、集團各公司等建立業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)體制，實現(xiàn)應(yīng)急時的資源共享。 在本地尋找和建立部分固定的重要零部件應(yīng)急維修外部專業(yè)公司資源，如電動機、復(fù)雜電子系統(tǒng)的專業(yè)維修公司等，以實現(xiàn)對車間部分重要零部件故障時的應(yīng)急維修。 能源方面，和政府管理部門、動能企業(yè)建立常態(tài)化聯(lián)絡(luò)平臺，及時交互信息。 關(guān)注生產(chǎn)計劃，和公司、生產(chǎn)部、工廠及時交換信息，完善重要能源變動信息發(fā)布制度，盡力做到提前因?qū)?，壓縮動能變化點對生產(chǎn)、生活的影響。 公司內(nèi)利用現(xiàn)有的備用系統(tǒng)和儲備資源，合理投送和切換，在非常情況發(fā)生時，最大限度降低能源影響。三、繼續(xù)借助TPM平臺，推進標(biāo)準(zhǔn)化及體系建設(shè)，減少故障停臺 經(jīng)過近兩年的TPM推進

14、，我們發(fā)現(xiàn)這是一個非常好的平臺。這段時間內(nèi)，我們借助這個平臺整合了車間維修機構(gòu)，完善了體系方法，建立了例會制度，通過幾十次輔導(dǎo)教會了車間管理設(shè)備的一般思路，推行了定期定量預(yù)防保全，引導(dǎo)車間逐步學(xué)會故障分析和防止故障復(fù)發(fā)，并推廣了許多方法性工具：如作業(yè)要領(lǐng)書、單點課、保全陣地、新版故障分析、設(shè)備管理基準(zhǔn)書、設(shè)備檔案等，從而使車間在設(shè)備管理方面不斷增加積累，走向正軌。 但在如下方面仍需努力：在瓶頸車間推行“零停臺活動”定期組織車間對停臺排名及分布情況進行統(tǒng)計分析，并制定對策。推行故障管理的故障真因分析、缺陷改善、他機點檢和標(biāo)準(zhǔn)化方法，使車間熟練管理故障，努力防止故障再發(fā)生。對二廠涂裝、一廠沖壓等車

15、間進行重點管理跟蹤，依據(jù)故障前十位問題，積極參加車間例會，組織和指導(dǎo)車間進行問題攻關(guān)、缺陷改善，通過年度項目計劃和“零停臺活動”，消除重大缺陷，減少重大故障。繼續(xù)在工廠推進更多的設(shè)備管理先進工具方法。盡管我們堅持推進了一系列先進的工具方法，但對標(biāo)豐田、馬自達體系，仍然有許多可以提升之處。未來的一段時間內(nèi)，我們將鞏固現(xiàn)有已經(jīng)開展的活動，使這些工具真正為提升開動率發(fā)揮支撐作用。本著一年一個主題的原則，去年我們推行了故障再發(fā)生防止管理，今年我們推行了定期定量保全，明年我們將配合公司推行以操作工人為主體的自主維修，以壓縮缺陷和不良，防止誘發(fā)事實故障，把好故障的第一道關(guān)口。隨著基礎(chǔ)的不斷做實，還將逐步引

16、進失效分析、預(yù)見維修等更多的工作方法。推動TPM先進方法、工具體系化、標(biāo)準(zhǔn)化。我們在今年已經(jīng)把部分TPM先進的思想和體系方法實行了標(biāo)準(zhǔn)化，大部分好的做法通過修改流程文件進入了公司管理體系。期間共修改、編制了超過20個管理文件。下一步的重點，是依托體系文件架構(gòu)，逐步編制和完善對工廠更有實際指導(dǎo)意義的三級作業(yè)管理文件，如定期定量保全管理規(guī)定、設(shè)備工裝點檢管理規(guī)定、車間自主維修管理規(guī)定、設(shè)備技術(shù)管理規(guī)定、重要故障跟蹤管理辦法等。逐步養(yǎng)成工廠（車間）在公司流程指導(dǎo)下的自主管理意識。目前工廠對公司體系資源的依賴心態(tài)比較重，排除我們資源前置準(zhǔn)備不到位的原因，具體也體現(xiàn)在諸如設(shè)備驗收緩慢、自主維修投入少、項

17、目主動銜接不夠積極、預(yù)防維修開展不深等方面。我們將借助設(shè)備設(shè)施體系工廠制改革這個契機，通過標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)交流和TPM培訓(xùn)平臺，逐步引導(dǎo)車間提升在公司流程指導(dǎo)下的自主管理意識。由于我們目前的TPM推進都是由科內(nèi)骨干技術(shù)人員兼職，隨著二廠的建成，H、L平臺投產(chǎn)，加上長春齒輪廠、二發(fā)等外部工廠，及公司要求的向上游路線廠商擴展（如宇光能源）等需求，現(xiàn)有人力狀況已經(jīng)明顯不能對應(yīng)。因此，除了我們自身的努力外，還需要公司行政和人力資源的支持。TPM作為一種有效的設(shè)備管理工具，需要常態(tài)化推進，幾乎所有外部公司都設(shè)置專門人員，為此我們也必須從公司層面做常態(tài)化的規(guī)劃和考量。通過標(biāo)準(zhǔn)化和考核平臺，把管理重點逐步從事后

18、維修轉(zhuǎn)移到預(yù)防維修上來。我們將借助建立預(yù)防性的體系標(biāo)準(zhǔn)和正在制定中的維修人員定額標(biāo)準(zhǔn)，及KPI考核等手段，組織車間逐年加大預(yù)防維修比重，減少事后維修份額。我們的目標(biāo)，是通過5年左右的TPM推進，到14年底，把預(yù)防維修作業(yè)定額提升到80%左右，真正實現(xiàn)以預(yù)防為主體的維修管理。 四、持續(xù)推進全員培訓(xùn)，實行多技能 科內(nèi)業(yè)務(wù)壓力大，一是來源于工廠發(fā)展對業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，二是來源于緊縮的人力資源，三是來源于科內(nèi)部分人員的業(yè)務(wù)能力不足。排除客觀制約，從主觀上，我們將致力于科內(nèi)人員能力提升，發(fā)掘現(xiàn)有潛能。1、內(nèi)部業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與外部培訓(xùn)相結(jié)合。 繼續(xù)組織科內(nèi)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和交流，并在公司財務(wù)狀況許可條件下，選拔骨干人員，

19、針對性地參加國內(nèi)專題培訓(xùn)，擴展視野，誘導(dǎo)骨干人員的開拓性思維。2、建立AB角制度，以應(yīng)對人力資源不足。 為彌補人員不足，重要崗位建立崗位AB角制度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)互補。這樣可以在人員短期變動時，減少工作延誤，提升體系保障能力。3、對外網(wǎng)工人進行理論與實踐的考評，實行正向激勵。要求每名工人分析復(fù)雜維修作業(yè)過程，每月編寫4份作業(yè)要領(lǐng)書，在編寫的過程中互相學(xué)習(xí)，提升技能。靈活利用大量的“10分鐘時間”，組織一次教會一個技能的單點課活動。鼓勵各盡所能，人人都當(dāng)老師。通過人員能力考評，實行正向激勵，提升維修工的自主學(xué)習(xí)積極性。4、在科內(nèi)形成學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的氛圍。 針對外網(wǎng)工段制定培訓(xùn)計劃，利用科內(nèi)專家資源和以老帶新

20、的方式，開展圍繞提升維修技能為主的培訓(xùn)，使外網(wǎng)維修人員能力有較大的提升。五、在工廠建設(shè)中，提升土建、公用設(shè)施項目管理能力 在以往的工廠建設(shè)過程中，凸顯了項目管理能力上的缺失，為此給部門造成比較大的壓力。糾其原因，除了公司項目管理體制造成項目組和部門管理不統(tǒng)一之外，也有自身的管理能力問題，從而亟待提升。1、全面推進項目計劃管理，實行項目實施定期匯報制度。 我們要對標(biāo)豐田嚴密的計劃管理經(jīng)驗，大力推進項目計劃管理。針對所有工程項目，全部建立并嚴格實施計劃，并在科內(nèi)定期匯報，調(diào)控風(fēng)險。2、監(jiān)控項目節(jié)點進度，對延誤進度采取彌補措施。 分管領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督重要項目節(jié)點，對延誤進度進行識別并督促采取彌補措施。3、

21、點檢項目節(jié)點輸出。 要求項目管理人員動態(tài)點檢進度，明確各節(jié)點輸出內(nèi)容，確保項目進度少出現(xiàn)延誤。4、動態(tài)識別項目風(fēng)險點，做好風(fēng)險規(guī)避管理。 對項目風(fēng)險進行動態(tài)識別，明示風(fēng)險，并計劃性地前置風(fēng)險，進行風(fēng)險規(guī)避。六、做強能源管理能力，為生產(chǎn)提供可靠動能保障 能源管理的任務(wù)，一是要最大限度地保證動能供應(yīng)的可靠性，二是盡量壓縮動能消耗。仿照備件管理經(jīng)驗，動能管理也必須做強過程管理，才能確保目標(biāo)的達成。1、對標(biāo)先進企業(yè)，學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗。 組織能源管理人員走出去，向國內(nèi)同行學(xué)習(xí)先進管理經(jīng)驗，改善我們的管理方法。2、完善節(jié)能目標(biāo)責(zé)任制落實及評價。 把節(jié)能指標(biāo)分解到基層，落實目標(biāo)責(zé)任制，建立評價體系，做好評價工作。3、抓好專業(yè)廠能源管理體系建設(shè)。 利用我們的體系資源優(yōu)勢，指導(dǎo)專業(yè)廠建立完備的能源管理體系，通過做強能源使用層的自主管理，來實現(xiàn)能源的優(yōu)化利用。4、強化能源現(xiàn)場管理與評價。 定期組織現(xiàn)場檢查，對跑冒滴漏及現(xiàn)場管理不良進行通報，必要時給予處罰。監(jiān)督用能單位制定整改措施和計劃，開展對用能問題的改善。實行停產(chǎn)必須停機管理，對特殊情況下不能中斷動能供應(yīng)的設(shè)備進行重新識別，并懸掛標(biāo)志。督促車間做好能源自查自糾工作。對長期施工項目，實