西蒙《管理行為》

1、赫伯特A西蒙：管理行為（第四版）筆記（2006年7月28日8月5日）序1、組織理論發(fā)展階段：第一階段，19世紀(jì)末到二十世紀(jì)初的古典組織理論。一 是韋伯的理想類型的官僚制組織模式，二是泰勒的科學(xué)管理運動，三是法約 爾、古利克、厄威克、穆尼和賴?yán)热说墓芾碓瓌t；第二階段，20世紀(jì)20 年代開始的新古典組織理論，或稱人際關(guān)系理論、行為科學(xué)理論。新古典理 論主要集中于四個方面，一是人的需求、動機和激勵，二是人性假設(shè)問題（麥 格雷戈的X-Y理論，阿吉里斯的“不成熟一成熟理論等，三是非正式組織及 人際關(guān)系，如盧因的團體力學(xué)理論，四是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第三階段是現(xiàn)代組織理 論，包括系統(tǒng)學(xué)派的組織理論和權(quán)變理論。概況

2、而言，古典組織理論傾向于 宏觀分析，新古典組織理論多從事微觀分析，現(xiàn)代組織理論則是對宏觀、微 觀再宏觀的組織分析方法的嘗試。P42、全書的核心假設(shè)是決策制定過程是理解組織現(xiàn)象的關(guān)鍵。第一章決策制定和管理型組織1、導(dǎo)向最終目標(biāo)選擇的決策，稱為目標(biāo)價值，包含最終目標(biāo)實現(xiàn)的決策，稱為 事實判斷。P32、根據(jù)巴納德的權(quán)威定義，下屬只要允許上級監(jiān)督人員通過制定決策，指導(dǎo)自 己的行為，而不獨立審查該項決策的優(yōu)劣，就可以說他接受權(quán)威的控制。但 按照西蒙的定義，在組織中，權(quán)威行使的方向，既可以向上，也可以向下或 者橫向。P83、組織忠誠問題。組織忠誠執(zhí)行著重要的管理職能。但組織忠誠也給管理帶來 麻煩，如幾乎所

3、有部門的領(lǐng)導(dǎo)都無法勝任本部門和其他部門之間資金需求的 平衡工作。P94、行使權(quán)威和培養(yǎng)組織忠誠是組織對個人價值影響的兩種主要方式。P105、信息和建議在組織中的流向是全方位的，與決策有關(guān)的信息和事實依據(jù)往往稍縱即逝，只有在決策時刻才完全確定，而且往往只有操作人員才能確定。P116、培訓(xùn)。只要相同要素在大量決策中反復(fù)出現(xiàn)，培訓(xùn)就適合于決策過程。培訓(xùn) 有如下功能：可以向受訓(xùn)者提供決策所需要的事實要素；可以向受訓(xùn)者提供 思維的參考框架；可以向受訓(xùn)者提供公認(rèn)得解決問題的方法；可以向受訓(xùn)者 灌輸制定決策所依據(jù)的價值觀。P117、本書結(jié)構(gòu)：第一章探討框架；第二章引言。說明寫作目的是對于現(xiàn)有文獻 的“管理原

4、則”不滿。進行批評和發(fā)展；第三章分析決策中價值問題和事實 問題的作用；第四章 描述概念工具;第五章 考察個人在組織中的心理問題， 以及組織影響成員行為的方式；第六章把組織看成由維持某種均衡的個體組 成的系統(tǒng)；第七章分析組織中權(quán)威和縱向?qū)I(yè)化的作用；第八章研究傳輸 組織影響力的溝通過程；第九章論述效率觀念；第十章組織忠誠或認(rèn)同概 念；第十一章綜述管理型組織結(jié)構(gòu)以及所面臨研究問題。P138、組織是重要的。因為：第一，組織提供了塑造和培養(yǎng)個人素質(zhì)和習(xí)慣的大環(huán) 境；第二，組織為各負(fù)責(zé)人提供了與其職位相應(yīng)的對他人行使職權(quán)施加影響 力的手段；第三，它通過建立溝通渠道，確定了決策制定和實施所需要的信 息環(huán)境

5、。P159、本書中，組織指的是一群人彼此溝通和彼此關(guān)系的模式，包括制定及實施決 策的過程。P1510、新制度經(jīng)濟學(xué)的關(guān)鍵觀點是：把多數(shù)組織現(xiàn)只看成是另一種市場行為， 即員工和雇主間的市場關(guān)系。新制度經(jīng)濟學(xué)試圖通過分析雇傭契約及其他個 人與組織間的各類隱形或顯性契約，來解釋組織的運作方式。P1711、決策前提，該概念表示決策制定過程中的事實要素和價值要素。P2012、八大組織理論學(xué)派：古典學(xué)派；新古典學(xué)派；組織行為學(xué)派；現(xiàn)代結(jié)構(gòu) 學(xué)派；系統(tǒng)學(xué)派；權(quán)變管理學(xué)派；人口生態(tài)學(xué)派；多重構(gòu)成或市場組織學(xué)派;權(quán)力與政治學(xué)派；組織文化與象征管理學(xué)派。P2213、新興的通信網(wǎng)絡(luò)降低了傳統(tǒng)組織層次的重要性，因為信

6、息可以在水平或 垂直等全方位上傳遞。P24第二章 管理理論的某些問題1、目前管理原則中有一個致命的缺陷，就是幾乎什么原則都能找到一個同樣可 行、可接受的對立原則。P262、某些公認(rèn)的管理原則：專業(yè)化原則、命令統(tǒng)一原則、管理幅度原則、按目的、 過程、顧客、地區(qū)來進行組織分工的原則。P323、專業(yè)化的模糊性。專業(yè)化只是說明，不同的人在做不同的事而已。管理上的 真正問題，不是泛泛地追求專業(yè)化，而是要以特定方式沿著達到管理效率的 特定路線去實行專業(yè)化。P274、命令同一原則的問題。命令同一原則實際上是無法違背的，因為一個人實際 上不可能同時服從兩種矛盾的指揮。該原則如果要成為一條管理原則，就必 須超越

7、這種實質(zhì)上的不可能性。P305、管理幅度原則的對立原則一一組織層次限制原則。P306、按目的、過程、顧客、地區(qū)進行組織分工原則本身就存在不一致性。因為要 得到某種分工的好處，就必須犧牲其他三種分工方式。P32第三章決策的事實要素和價值要素1、任何推理都不能從道德命題推導(dǎo)出事實命題，道德命題也不可能與事實直接 比較，因為他們主張的是“應(yīng)該如何”這并非事實。所以無法通過經(jīng)驗或理 性方式檢驗道德命題的正確性。P512、在一個包括競爭和壟斷的混合體系中，不完全競爭的存在，以及各種正負(fù)外 部性所造成的系統(tǒng)復(fù)雜性，使得現(xiàn)代社會將成為一個由市場、大小組織以及 各種各樣的法律規(guī)定、其他政府規(guī)制和干預(yù)措施組成的

8、復(fù)合體系。P64第四章 管理行為中的理性1、目標(biāo)具有層級式結(jié)構(gòu)，每一層相對于其下層都是目的，相對于其上層又是手 段。P682、使用目的一手段層級對理性行為進行分析時，要小心謹(jǐn)慎，否則容易誤導(dǎo)。 因為：第一，如果不考慮其他行為方案可以達到的目的，那么我們對選擇某 特定行為方案能達到的目的地陳述就會是片面的、錯誤的；第二，在真實的 情形下，往往無法將手段和目的完全分離，因為對于各種可行手段的評價并 不是中性的；第三，手段一目的術(shù)語一般會掩蓋時間要素在決策過程中的作 用。P703、人們對手段一目的分析結(jié)構(gòu)的反對意見包括：一、它不能明確決策過程中需 要進行比較的要素；第二不能成功分離決策的事實要素和價

9、值要素；第三， 沒有充分認(rèn)識到有目的行為中時間變量的作用。而使用備選的行為方案和方 案的實施結(jié)果的術(shù)語來表述決策理論，恰好可以滿足上述反對意見。P714、決策任務(wù)：第一，例舉所有備選策略；第二，確定執(zhí)行每個備選策略所產(chǎn)生 的所有結(jié)果；第三，對多個結(jié)果序列進行比較評價。P715、理性就是根據(jù)行為結(jié)果的某些價值系統(tǒng)來選擇偏好的行動方案。P776、習(xí)慣和常規(guī)不僅能有效地達到目的，而且還可以節(jié)省稀有和昂貴的決策時間 和注意力。組織活動的很大一部分都可能是根據(jù)現(xiàn)有的慣例和常規(guī)進行的。而每隔一段時間，這些慣例和常規(guī)都要進行審查和修改。P827、注意力的瓶頸意味著，我們的行為主要是采取串聯(lián)模式，任務(wù)要求越嚴(yán)

10、格， 越需要專心。P838、一般認(rèn)為，理智和情感使對立的，事實遠(yuǎn)為復(fù)雜。他們并非天生對立。如果 情感保證不會使行動的思考變得狹隘，而且有利于實現(xiàn)大范圍的長期目標(biāo)， 那么情感和理智就是合作關(guān)系；如果情感使得決策制定過于倉促，并且過分 縮小了決策過程中應(yīng)該考慮的行動備選方案和結(jié)果的范圍，那么情感和理智 就是對立關(guān)系。P84第五章管理決策心理學(xué)1、單一個體的行為不可能達到任何理性的高度，因為他必須考慮的備選方案的 數(shù)量太大，評價備選方案所需的信心太多，所以就算要達到近似的客觀理性 也難以想象。P862、行為只表現(xiàn)了理性的一些“片斷”，也就是說，行為只是表現(xiàn)了每個片斷內(nèi)部 的理性結(jié)構(gòu)，而各個片斷之間基

11、本沒有太強的聯(lián)系。P873、個人行為持續(xù)機制。某特定方向的注意力和行為一旦被引發(fā)，就有持續(xù)相當(dāng) 長一段時間的趨勢。這是因為，第一，活動往往會產(chǎn)生一種沉淀成本，所以 持續(xù)原來的方向是有利的；第二，這種活動本身產(chǎn)生了新的刺激，將注意力 導(dǎo)向活動的持續(xù)和完成方面；第三，準(zhǔn)備時間成本。P984、行為的整合：第一，實體規(guī)劃。個人或組織大范圍制定決策；第二，程序規(guī) 劃。個人設(shè)計并確立注意力的導(dǎo)向機制和信息與知識溝通機制；第三，執(zhí)行 計劃。P985、一項決策對未來的影響只能通過兩種途徑，一是該項決策決定了目前的行為， 從而限制了未來的可能行為；二是目前決策在一定程度上指導(dǎo)著未來的決策。 P996、組織的影響

12、機制：第一，組織在成員之間進行勞動分工；第二，組織確立標(biāo) 準(zhǔn)的工作慣例；第三，組織建立起權(quán)威和影響體系，使之能夠沿著組織層級 傳達各種決策；第四，組織提供四通八達的溝通渠道，供決策信息流通；第 五，組織對成員進行培訓(xùn)和教育。P1037、在多數(shù)情況下，自我協(xié)調(diào)永遠(yuǎn)沒有事先的行動計劃效果好，因為既定計劃可 以替群體成員省去預(yù)期其他成員行為的麻煩。P1058、在目前的組織理論中，管理人模型優(yōu)于經(jīng)濟人模型。這是因為，第一，經(jīng)濟 人追求最優(yōu)，所以要從所有最優(yōu)方案中尋找最好的那種。而管理人追求滿意， 也就是尋找一種令人滿意或足夠好即可得行動方案；第二，經(jīng)濟人旨在與這 個真實世界的一切復(fù)雜要素打交道；而管理

13、人則認(rèn)為，感知的世界只是真實 世界的極度簡化模型，管理人只考慮幾個最關(guān)鍵的情境要素，一次也只處理 幾個或少數(shù)幾個問題。P1099、現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中的理性預(yù)期假設(shè)和博弈論密切相關(guān)，理性預(yù)期的基本觀點是， 所有決策者都確切了解經(jīng)濟系統(tǒng)的真實均衡水平，認(rèn)為其他人都擁有同樣的 知識和觀念，所有參與者都對未來進行預(yù)期，并依據(jù)這些知識和觀念進行決 策。而博弈論和理性預(yù)期都沒有考慮到，決策者面對真實世界時，真實知識 和計算能力都受到嚴(yán)格限制。所以，這兩種理論幾乎與有限理性理論完全背 道而馳。P11110、古典理論在決策過程中缺少的要素：第一，對特定時刻制定哪些決策議 程的設(shè)定過程；第二，對約關(guān)注的問題其再現(xiàn)模式

14、的獲取或構(gòu)造過程；第三，可供決策者選擇的備選行動方案的一系列產(chǎn)生過程。P11111、決策過程劃分：議程設(shè)定、再現(xiàn)問題、搜索備選方案、選擇方案。這不 是一個線性過程。P11612、認(rèn)為存在兩種管理者，一種幾乎完全靠直覺作出決策，一種完全靠分析 技術(shù)作出決策，這種看法是相當(dāng)令人懷疑的。事實上，直覺和判斷都是分析， 只不過已經(jīng)被固化為習(xí)慣，培養(yǎng)出通過識別熟悉的情境類型迅速作出反應(yīng)的 能力而已。P12713、導(dǎo)致決策遲延的三種原因：第一，所有備選方案的結(jié)果都不令人滿意； 第二，不確定性的作用；第三，讓管理者遲延決策的壞結(jié)果通常也對他人不 利；第四，犯錯的管理者可能覺得自己的處境壓力很大。P126第六章

15、組織的均衡1、員工參與組織的激勵因素：第一，薪資；第二，晉升；第三，組織的規(guī)模和 成長。P1362、所有組織至少在形式上存在兩種共同因素。任何組織都有某種或某些均衡機 制；任何組織中效率都是管理抉擇的一個基本準(zhǔn)則。P1393、在搜索令人滿意的解決方案時，目標(biāo)也就是限制條件，它們可能以兩種方式 扮演指導(dǎo)性的角色。首先，它們可以用來綜合各種提案，其次，可以用來檢 驗?zāi)硞€提案的滿意度。P1444、人與人之間的角色行為差異不只是因為個人目標(biāo)的差異，還因為個人知識的 差異。P1475、懷特創(chuàng)造新名詞，“組織人”，就是把自己的靈魂賣給公司的經(jīng)理人。他的角 色行為絕不包括個性、獨自創(chuàng)新和獨立特行。P152第

16、七章權(quán)威的角色1、在所有影響模式中，權(quán)威主要是把作為組織參與者的個人行為與他們在組織 以外的行為區(qū)分開來。正是權(quán)威賦予了組織正式的結(jié)構(gòu)。P1652、協(xié)調(diào)行為包含的心理過程一般不是完全刻意或有意識進行的，產(chǎn)生協(xié)調(diào)的多 數(shù)行為很大程度上只是習(xí)慣性或反射性的。P1663、對各種有組織行為進行的分析表明，當(dāng)每個協(xié)作者都為自己設(shè)置一條抉擇準(zhǔn) 貝V,讓自己的行為依賴于他人行為時，就會產(chǎn)生有組織的行為。P1664、權(quán)威是指指導(dǎo)他人行動的決策制定權(quán)力。是上級和下級之間的關(guān)系。上級制 定并傳達預(yù)期下屬會接受的決策，下屬預(yù)計上級制定的決策，并根據(jù)這些決 策決定個人的行動。P1675、權(quán)威包括上級和下級的行為。只有

17、當(dāng)雙方當(dāng)事人的行為確定發(fā)生時，他們之 間才存在權(quán)威關(guān)系。上級的行為模式包括命令和預(yù)期，下級的行為模式受到 一個不確定因素的影響，或受到?jīng)Q策準(zhǔn)則的支配。P1676、約束手段是使組織權(quán)威被人接受的更具體因素。第一，社會約束（霍桑實驗）； 第二，個人之間的心理差異（領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的個性）；第三，組織目的（首 要的約束因素）；第四，以工作和經(jīng)濟保障和經(jīng)濟地位之間的關(guān)系為依據(jù)的約 束；不愿意或厭惡承擔(dān)責(zé)任。P1727、下屬角色最顯著的特征是，它確立了一個行為接受范圍，在這個范圍內(nèi)，下 屬愿意接受上級制定的決策。而接受范圍的大小受到大量因素影響。目標(biāo)不 明確的自愿組織接受范圍最小，軍事組織的接受范圍最大。

18、P1728、在維持上下級關(guān)系中，上級的克制和下屬的服從一樣重要。領(lǐng)導(dǎo)者就像是公 共汽車司機，如果他不能把乘客送到他們想去的地方，他們就會下車。司機 對行車方向基本沒有多大的自由裁量權(quán)。P1729、權(quán)威作為群體行為協(xié)調(diào)工具獲得了廣泛運用，要注意權(quán)威的三種職能：第一， 它加強了個人對行使權(quán)威者的責(zé)任；第二，它保證了決策制定過程中專門知 識和專門技能的運用；第三，它有助于活動的協(xié)調(diào)。P17310、協(xié)調(diào)可以在兩種意義上進行，一是程序協(xié)調(diào)，一是業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。P17611、避免或解決權(quán)威沖突的一般方法有四種：第一，傳統(tǒng)的命令統(tǒng)一，即每 個人都接受唯一上級的命令；第二，狹義的命令統(tǒng)一，即一個人可從若干上 級那接

19、受命令，但出現(xiàn)沖突時，僅服從一個上級的指揮；第三，職權(quán)分工。第四，職位級別制。P17812、阿克頓勛爵說：權(quán)力會導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力會導(dǎo)致絕對的腐敗。而事 實上，會腐蝕人的并不是權(quán)力本身，而是對權(quán)力的渴求。權(quán)力對有權(quán)者和無 權(quán)者一樣都有腐蝕作用。P19013、要在組織內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境，使得權(quán)威能夠作為完成組織目標(biāo)的有效工具，而不至于把權(quán)威本身當(dāng)成目的，同時又不會刺激上司或者下屬心中潛在地純 粹為了權(quán)力而實施權(quán)力的沖動。這是一項基本的管理任務(wù)。P190第八章溝通1、溝通就是一個組織成員向另一個組織成員傳輸決策前提的過程。沒有溝通就 沒有組織。P1932、在任何組織中，正式的溝通系統(tǒng)很快就得到同樣重

20、要的依據(jù)組織內(nèi)的社會關(guān) 系建立的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的補充。P1953、正式溝通的媒介：口頭聯(lián)絡(luò)；備忘錄和信件；文件流轉(zhuǎn)；記錄和報告；手冊。197第九章效率準(zhǔn)則第十章忠誠和組織認(rèn)同1、從邏輯上講，組織成員不必從組織限定的價值觀來制定決策。但從事例可以 發(fā)現(xiàn)，個人行為表現(xiàn)得就好像他們從屬的機構(gòu)是經(jīng)濟人機構(gòu)，個人的每項決 策總是針對組織的服務(wù)目標(biāo)和存續(xù)目標(biāo)來計算機構(gòu)效用。該如何解釋這種現(xiàn) 象？ P2612、組織中的每一次協(xié)調(diào)合作，一般都報了兩種決策行動。第一種是個人決策是 否貢獻力量，屬于個人決策問題；第二種對個人沒有直接或特定的關(guān)系，而 是從組織效應(yīng)和組織目的地角度來看待人的行動，以非個人方式制定出來

21、的。 決策具有非個人的組織意圖和組織效應(yīng)。決策過程也即組織過程。（巴納德） P2623、認(rèn)同。一個人在制定決策時，對備選方案的評價如果是對特定群體的影響后 果為依據(jù)，那他就認(rèn)同了該特定群體。P2644、促成組織認(rèn)同的一些因素：第一，個人對組織成功的興趣。因為組織的成功 對個人的激勵有著直接關(guān)聯(lián)；第二，私營管理心理的轉(zhuǎn)移。很多人把私營企 業(yè)中的文化環(huán)境帶到了公共部門；第三，注意力焦點。管理者的注意力集中在最直接受到管理計劃影響的價值觀和群體上。P2675、如果一個組織創(chuàng)造的認(rèn)同模式能夠帶來社會價值和組織價值之間的一致性， 這種組織結(jié)構(gòu)就具有社會價值。P2726、組織認(rèn)同的不良影響在于，妨礙組織成

22、員在必須權(quán)衡自己認(rèn)同的有限范圍的 價值與該范圍之外的價值時，制定正確的決策。因此，必須認(rèn)真設(shè)計組織結(jié) 構(gòu)，在結(jié)構(gòu)中仔細(xì)分配決策制定職能，把由于認(rèn)同造成的決策偏差減到最低 限度。P2727、個人對組織目標(biāo)的忠誠，一般對組織行為有利，但在創(chuàng)造性和創(chuàng)建工作方面， 也就是在高級管理者的個人風(fēng)格方面卻有相應(yīng)的害處。P2738、新的利他主義心理基礎(chǔ)分析，表明在動機方面，利他主義和組織認(rèn)同之間存 在很強的關(guān)聯(lián)性，而且支持組織忠誠的新理由相當(dāng)有效。P2749、決策者一般傾向于考慮那些與其目標(biāo)有合理的直接關(guān)系的事務(wù)，其他的一概 忽略。同時，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)這些目標(biāo)而建立起來的管理結(jié)構(gòu)和溝通渠道，也 讓他們只接觸特定類型的信息，屏蔽其他信息。所以他們的信息都是片面而 不完全的。P27510、一個在解釋組織現(xiàn)象時普遍應(yīng)用的真理：一個人面對復(fù)雜刺激時，對從 中能感知到的信息早已準(zhǔn)備就緒，刺激越復(fù)雜，越模糊，在感知的決定因素 中，屬于個人自身的因素就越多，屬于刺激的因素就越少。P27511、現(xiàn)代進化論認(rèn)為，不要把利他動機當(dāng)