職業(yè)經(jīng)理人管理技能及角色認知

1、治理技能之一 角色認知第2講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或治理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔某一方面的工作，如設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負責財務(wù)治理、設(shè)置銷售經(jīng)理負責銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負責產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責的職業(yè)經(jīng)理，因此就實現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)治理的專業(yè)性。這種治理

2、分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營者替身的“四項準則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”：圖2-1 作為經(jīng)營者替身的四項準則代表公司1. 代表公司進行治理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者講，代表你的上司對你所負責的部門實施治理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者講，是一種公司行為。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是依照職務(wù)的需要，因而他的一言一行實際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經(jīng)營者的意志。2. 公司承擔相關(guān)責任關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔相關(guān)責任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是

3、良好的效益依舊負面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔全部責任。關(guān)于那個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批判一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護那個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進行對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔那個后果。體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作差不多上要實現(xiàn)高層的目標。假如一個職業(yè)經(jīng)理有如此的方法

4、：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，能夠講，那個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的方法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題1. 具有全局觀從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來講是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種現(xiàn)

5、象稱為“角色錯位”。從經(jīng)營者的角度考慮問題，要緊體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。2. 做正確的情況傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。正確地做事，確實是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。正確地做事可能會離成功越來越遠，因為專門可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功越來越近。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部

6、人操縱職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，然而在實際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清晰，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也確實是要改變上司的決定，使之符合個人的方法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當同情者的角色以下是一個充當同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當幸免的，因為職員對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導致職員的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例1】幾個職員議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也

7、不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡?！臼吕?】有些人在私下進行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論講“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大伙兒不快樂，也要表示你自己的態(tài)度，因為你是公司的代表?！颈局v總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項準則”和常

8、見的幾個誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色確實是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準則：一是代表公司，對所負責的部門實施治理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司制造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。職業(yè)經(jīng)理要幸免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理職員的抱怨時充當同情者的角色?！拘牡皿w會】_第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”中意同事是我的內(nèi)部客戶客戶中意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機場迎接。假如來的是總經(jīng)理或其他高級不的人物，你會請

9、公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個細節(jié)都考慮得專門周詳，使客戶中意?？蛻糁幸庖o指下面三個方面：內(nèi)部客戶中意1. 部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責要求去完成工作，也確實是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責的同時，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2. 內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款

10、、應(yīng)付賬款等資料，確實是一個信息流。假如銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供那個信息流時考慮的確實是使財務(wù)部門中意，也確實是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客

11、戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的供應(yīng)鏈交錯在一起，特不是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解?！臼吕堪捶?wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回

12、收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。3. 內(nèi)部客戶中意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門中意。假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，那個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶中意的幾個事例：依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理差不多打來電話：“老顏，你們部門原來打算在下個月招聘幾名工程師，那個打算有沒有變化，需要我那個地點做些什么預(yù)備”銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開

13、董事會，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個地點誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理講：“依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個地點，我回頭請示一下老總，好不行？你們不要來回跑了”常見誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務(wù)

14、是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時刻，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責備財務(wù)部不給你報銷確實是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務(wù)不周，什么緣故沒有給自己留座位。這些差不多上錯誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提早約定，推門進來就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責財務(wù)部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，同時要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)

15、歷。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個職員都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的打算進行的，這種做法不能講是不對，只能講是不夠。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”中意內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要依

16、照其他部門經(jīng)理的工作目標和工作打算，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標和工作打算。也確實是，你的工作目標和工作打算是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作打算為前提的。1. 共同制定公司目標讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2. 目標對話在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值?！臼吕客ㄟ^與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標

17、對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在打算時刻內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實是在與各個部門經(jīng)理進行如此的目標對話中，制定自己的工作目標和工作打算。從內(nèi)部客戶處發(fā)覺商機商業(yè)機會是從客戶那兒發(fā)覺的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那兒發(fā)覺的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特不是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標和打算。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那兒，特不是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，

18、什么緣故還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶中意1. 讓內(nèi)部客戶中意要做到的兩個方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務(wù)上讓其它部門中意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶中意”上。也確實是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內(nèi)部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。你也不能夠講：“老

19、總都講我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個重要的內(nèi)部客戶你的上司能夠交待了，那個客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對你的工作的評價也專門高，表示中意，才確實是你“盡到了責任”，達成了工作目標，完成了工作打算。確實是講，所有的內(nèi)部客戶中意是你工作成果優(yōu)劣的標準。2. 內(nèi)部客戶是否中意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不行”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得如何樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不行”或五分制評價即可。許多經(jīng)理會講，這種

20、評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不行”；二是其中會有一些其他的個人恩怨阻礙評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不行”評價；四是可能在其他情況上怕財務(wù)部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種評價方式是科學的，被國際上普遍采納，緣故有以下四個：“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會講“那個電腦公司糟透了”。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會講“我再也不去那個酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是如此，你只要得

21、罪一次，顧客就會經(jīng)常罵你。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不中意，他還會給三十個人講你公司的壞話。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實確實是如此殘酷。內(nèi)部客戶什么緣故就要降低評價標準呢？個人恩怨阻礙評價是有的。然而，它可不能阻礙對你的總體評價，可不能阻礙所有內(nèi)部客戶對你的評價，更可不能阻礙長期的評價。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關(guān)于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有職員中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來講，這種負面阻礙將會降低到最低程度。治理是一個系統(tǒng)工程，假如公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起

22、相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶中意”的評價，因此會出現(xiàn)負面的后果。（2）共同設(shè)定的目標，用事先約定的標準衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設(shè)定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見職位講明書這種方式的客戶中意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)?！咀詸z】往常你如何看待與平級部門的關(guān)系，學習了本講課程后，你有什么新的認識和打算？_【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職

23、業(yè)經(jīng)理在履行自己職責的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的中意。在介紹內(nèi)部客戶那個概念時，引進了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”那個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導致的錯誤觀念要緊表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換。【心得體會】_第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要治理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層治理人員除外，如總經(jīng)理助理）。關(guān)于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理確實是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖

24、4-1 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色治理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是治理者。所謂治理者，確實是“通過他人達成目標”的人。公司關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去治理職員。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他確實是失職，或者講是角色錯位。作為治理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)確實是如何讓下屬去工作。1. 職業(yè)經(jīng)理日常工作事項（1）制定年度工作目標和年度打算。（2）向下屬分解部門工作目標，并關(guān)心下屬建立工作打算。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，關(guān)心下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試職員（配合人力資源部）。2.

25、職業(yè)經(jīng)理治理的對象（1）人員人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你治理的人力作為一種資源，專門大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否專門好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸你所有，然而，你作為治理者，有權(quán)使用，它們能關(guān)心你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的阻礙力、在客戶中的阻礙力不小看這些無形資產(chǎn)，這些盡管公司沒有分配給你，然而卻是你能夠使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些差不多上你開展業(yè)務(wù)

26、必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶關(guān)于業(yè)務(wù)部門來講，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶中意度等等，差不多上十分重要的資源。關(guān)于職能部門來講，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，差不多上保證工作順利進行的資源。（7）時刻時刻是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，惋惜你只有一年時刻。時刻資源是能夠平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。3. 職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織給予的

27、目標。（1）打算確定部門的目標和進展方向，并為實現(xiàn)目標和進展方向制定最佳的行動步驟，這確實是打算。打算將涉及到如下幾個方面的問題：有助于達成目標的相關(guān)政策。下屬的目標和打算。職業(yè)經(jīng)理的行動打算和時刻表。關(guān)鍵點的操縱。預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的打算和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和治理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必須在

28、下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3）操縱當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設(shè)定的目標時，要想方法使之回到正確的軌道上來。操縱涉及到的問題如下：工作追蹤，及時掌握工作進展情況。診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標比較。檢查打算的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。關(guān)心下屬協(xié)調(diào)外部資源，是治理者的一個重要的職能。領(lǐng)導者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導”，最好把領(lǐng)導理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時刻需要治理，也能

29、夠治理，而人卻需要領(lǐng)導。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行打算、組織、操縱、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮阻礙力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，關(guān)心下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：職員的工作能力70% 是在直接上司的訓練中得到的。也確實是講70%與你有關(guān)。假如下屬的能力沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能專門好地實現(xiàn)目標的緣故。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的情況。當你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司

30、沒有安排專門的培訓。事實上，一項國際調(diào)查表明：職員的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。假如想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這事實上是不對的。盡管你可能比下屬完成得好，然而假如沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率確實是多大。在這種情況下，公司永久不能得到專門好的進展，因為職員不具備專門強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著特不重要的作用。例

31、如，職員對公司的某些規(guī)章制度感到不中意，假如職業(yè)經(jīng)理也有如此的感受，他也不能在職員面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當職員在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致職員不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似如此的破壞公司游戲規(guī)則的情況。例如，職員用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，假如你首先

32、破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必定會帶來極大的負面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的治理人員及一般職員的關(guān)系最為緊密，關(guān)于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中特不流行的一個概念。能夠講，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不行時就訓斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系?？冃Щ锇榈暮x是：（1）績效共同體。你的績效依靠于他們，他們的績效依靠于你?；?/p>

33、相依存，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，確實是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導和關(guān)心下屬，而不是通過指責、批判關(guān)心下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度動身，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時關(guān)心下屬制定績效改進打算，提升能力。常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往不記得了自己的最大職責在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。如此的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都特不行，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對治理并不擅長。如此的職業(yè)經(jīng)理通常專門忙碌，緣故是：

34、第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流淌，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況差不多上職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好治理者角色的體現(xiàn)。1. 以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是治理者和領(lǐng)導者，要緊作用在于領(lǐng)導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特不是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學學的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對打算、組織、治理、操縱和人際方面的情況，既不熟悉又不情

35、愿了解。2. 不明白治理特不值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理盡管學歷專門高，卻常常對治理十分淡漠。認為治理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理立即就進入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作如何做，考慮得十分認真，同時以此為榮。然而，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團糟。3. 對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴往常角色偏差經(jīng)常導致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求專門嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來

36、，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下專門難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領(lǐng)主”。認為“我部門的事，確實是我個人的事”、“我部門的人，確實是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。1. 忽略自己角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理不記得自己的角色是多維的。你不光是上司，而且依舊下屬，依舊同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。2. 將自己看成下屬的愛護人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的

37、下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的愛護人。3. 過分看重自己對下屬的作用下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)懷他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級不。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，確實是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上特不突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦確實是今天不能辦，按規(guī)定不能辦確實是不能辦，他們想的不是如何主動關(guān)