金融企業(yè)IT人員管理初探

1、.：.；金融企業(yè)IT人員管理初探集團(tuán)IT部 GEORGE2004年5月22日目錄金融企業(yè)IT員工之特點(diǎn). 3金融企業(yè)IT員工之特點(diǎn). 3金融企業(yè)IT員工金字塔構(gòu)造特特征：. 3金融IT員工之素質(zhì)要求. 3IT員工管理戰(zhàn)略. 4個(gè)性化管理. 4管理的民主化. 5全面溝通. 5健全鼓勵(lì)機(jī)制. 5以目的考核為基準(zhǔn). 6兼顧企業(yè)文化. 6傳統(tǒng)管理員工和IT員工相處之道. 6敬業(yè)的IT員工隊(duì)伍的建立. 7獎(jiǎng)懲與報(bào)酬. 8獎(jiǎng)懲合理性和及時(shí)性原那么. 8報(bào)酬平衡問(wèn)題. 8內(nèi)部平衡. 8外部平衡. 9IT人員管理組織管理架構(gòu). 9IT人員的考核. 10業(yè)績(jī)量化與方案管理. 10素質(zhì)考核的內(nèi)容. 10素質(zhì)考核與

2、業(yè)績(jī)考核. 10矩陣團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法. 11影響績(jī)效考評(píng)的主要要素. 12提高IT員工績(jī)效的途徑. 12IT員工培訓(xùn). 13金融IT人力資源面臨的挑戰(zhàn). 14金融企業(yè)IT員工之特點(diǎn)金融企業(yè)IT員工之特點(diǎn)據(jù)彼得德魯克美國(guó)現(xiàn)代管理巨匠的定義，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息任務(wù)的人。從這個(gè)概念出發(fā)，在一個(gè)金融企業(yè)，中層經(jīng)理、高層管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。知識(shí)型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識(shí)的人，而是指能經(jīng)過(guò)知識(shí)進(jìn)展創(chuàng)新任務(wù)的人。知識(shí)型員工對(duì)公司的價(jià)值在于他對(duì)公司的奉獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的奉獻(xiàn)，能夠是技術(shù)創(chuàng)新，市場(chǎng)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。本文將就對(duì)上述提到的專業(yè)技術(shù)人員的管理

3、進(jìn)展討論。金融知識(shí)經(jīng)濟(jì)是“以人為本的經(jīng)濟(jì)，人是最重要的資源，這一點(diǎn)曾經(jīng)在金融企業(yè)獲得了共識(shí)。相對(duì)而言，IT群體在知識(shí)占有方面有先天的優(yōu)勢(shì)：一是現(xiàn)代大型金融企業(yè)的日常運(yùn)作和管理對(duì)IT的依賴性越來(lái)越大，二是隨著現(xiàn)代科技的開展，知識(shí)更新速度非常快，IT員工由于任務(wù)的需求，對(duì)新技術(shù)新知識(shí)會(huì)有更靈敏和快速的跟蹤。IT人力資源在金融企業(yè)是個(gè)比較獨(dú)特的群體，特點(diǎn)是：1、掌握某項(xiàng)專業(yè)技藝，人員比較年輕；2、知識(shí)層次和學(xué)歷都較高；3、流動(dòng)性較強(qiáng)，因目前金融IT人才有一定的供需矛盾，IT人員有較高的流動(dòng)性；4、多數(shù)人技術(shù)至上：對(duì)IT技術(shù)以外的知識(shí)技藝關(guān)注度較小，溝通協(xié)調(diào)和管理才干普遍較弱。金融企業(yè)的資本普通由兩部

4、分組成：物質(zhì)資本和知識(shí)資本。物質(zhì)資本的一切者是企業(yè)的股東，知識(shí)資本的一切者是企業(yè)的員工，因此，員工是企業(yè)的“投資者，從這個(gè)角度上講，IT員工其實(shí)是金融企業(yè)的大“股東。企業(yè)股東物質(zhì)資本投資者的利益表達(dá)在物質(zhì)資本的報(bào)答股票分紅和物質(zhì)資本的增值股票增值；同樣，IT員工的利益也應(yīng)表達(dá)在知識(shí)資本的報(bào)答薪酬和知識(shí)資本的增值個(gè)人價(jià)值提升?；谏鲜?，可以得出這樣的結(jié)論：IT決策IT管理IT開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)圖 11、IT員工是金融企業(yè)知識(shí)資本占有率比較大的群體；2、可以經(jīng)過(guò)讓IT員工的知識(shí)資本獲得最大報(bào)答，使金融企業(yè)聚集IT人才；3、可以經(jīng)過(guò)讓IT員工的知識(shí)資本獲得最大增值，來(lái)提高金融企業(yè)IT員工的創(chuàng)新才干。金

5、融企業(yè)IT員工金字塔構(gòu)造特特征：IT員工可分為三類：1、掌握IT專門技術(shù)，有獨(dú)立開發(fā)才干的人；2、可以帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)做好一個(gè)TI工程的人；3、可以制定IT戰(zhàn)略、有很強(qiáng)的管理協(xié)調(diào)才干、能帶著隊(duì)伍做大事的人。第一類IT人員是開發(fā)、測(cè)試和日常維護(hù)人員。第二類是IT人員是工程經(jīng)理、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工程師、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)工程師等。第三類是IT決策和管理人員，如CEO、CIO的角色。從縱的角度分析，金融企業(yè)IT人才構(gòu)造可以分成三個(gè)層次：見圖1。金融IT員工之素質(zhì)要求對(duì)金融IT員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該有以下的素質(zhì)要求：1、職業(yè)品德素質(zhì)職業(yè)品德素質(zhì)是一切素質(zhì)中最重要的素質(zhì)。一個(gè)人有學(xué)問(wèn)和有才干的人，假設(shè)職業(yè)品德素質(zhì)很差，會(huì)對(duì)

6、公司會(huì)呵斥比普通人更加大的危害，由于IT員工掌握著公司大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、內(nèi)部公文等商業(yè)或其他資料。2、團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)作素質(zhì)對(duì)信息系統(tǒng)建立而言，大多都是團(tuán)隊(duì)作業(yè)，需求IT員工有較強(qiáng)的交流素質(zhì)、人際交往才干和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。IT員工不能一意孤行，更不能以個(gè)人利益為前提。沉默寡言或固執(zhí)己見都會(huì)影響任務(wù)效率。由于知識(shí)更新的速度越來(lái)越快，這要求團(tuán)隊(duì)本身是一個(gè)開放型的不斷學(xué)習(xí)的組織，假設(shè)IT員工不愿將本人的知識(shí)拿出與他人分享，也會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的提高。3、專業(yè)技術(shù)素質(zhì)IT員工必需求有適宜本崗位任務(wù)所需求的技術(shù)實(shí)際知識(shí)和專業(yè)技藝，并情愿破費(fèi)較多時(shí)間在任務(wù)上，情愿自動(dòng)去掌握更先進(jìn)的IT知識(shí)，具有百折不撓的毅力和恒心。

7、同時(shí)要求IT員工要有較強(qiáng)的自學(xué)習(xí)才干，否那么會(huì)被飛速開展的技術(shù)所淘汰。4、根本管理素質(zhì)TI員工要掌握普通的管理方法和管理原那么。在一個(gè)IT工程團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)員工都能夠成為暫時(shí)的管理者，來(lái)?yè)?dān)任團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)的協(xié)調(diào)。由于自主管理和平等協(xié)作的管理方式的引入，就要求IT員工有這方面的根本素質(zhì)。5、思想素質(zhì)和學(xué)習(xí)才干IT員工應(yīng)該有很好的分析問(wèn)題的才干，對(duì)事物的判別較為準(zhǔn)確。另外，要有系統(tǒng)思想的觀念，并掌握一些良好的思想方法。應(yīng)該有想不斷地充實(shí)本人的劇烈愿望，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步開展，因此妨礙個(gè)人生長(zhǎng)的腳步。6、創(chuàng)新才干企業(yè)的生長(zhǎng)和開展主要在于不斷地創(chuàng)新。IT技術(shù)的提高日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息

8、萬(wàn)變，停留現(xiàn)狀就是落伍。只需具有不斷涌現(xiàn)的新穎觀念才是致勝之道，而只需接受新觀念和新思潮才干促成企業(yè)進(jìn)一步的開展。7、身體素質(zhì)不論是身體安康還是心思安康，對(duì)于IT員工來(lái)說(shuō)都是非常重要的。不論任務(wù)有多繁重，要擅長(zhǎng)調(diào)理本人的身體和心思素質(zhì)，它們是未來(lái)可以更好的任務(wù)的基石。IT員工管理戰(zhàn)略IT員工的管理之道，根據(jù)上面所描畫的金融IT人員之特點(diǎn)，宜采用柔性管理方式來(lái)實(shí)施原那么，詳細(xì)如下：個(gè)性化管理如何發(fā)揚(yáng)金融IT員工的創(chuàng)新才干，促使金融企業(yè)信息系統(tǒng)創(chuàng)新和信息管理創(chuàng)新，是IT人力資源管理中最重要的問(wèn)題。IT員工是知識(shí)資本的一切者，發(fā)揚(yáng)員工的創(chuàng)新才干就是激發(fā)員工對(duì)本身知識(shí)資本的運(yùn)做，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識(shí)

9、資本運(yùn)做的成果。根據(jù)任務(wù)崗位和性質(zhì)的不同，可以把金融IT員工分成創(chuàng)新型員工從事創(chuàng)新性任務(wù)和復(fù)合型員工從事創(chuàng)新性和事務(wù)性任務(wù)。如軟件開發(fā)人員屬于創(chuàng)新型員工，他們的任務(wù)不斷處于創(chuàng)新過(guò)程設(shè)計(jì)及編碼等。工程管理人員屬于復(fù)合型員工，當(dāng)他在進(jìn)展工程規(guī)劃時(shí)，他在進(jìn)展創(chuàng)新性任務(wù)；而按這個(gè)規(guī)劃去按部就班的實(shí)施時(shí)，就是在進(jìn)展事務(wù)性任務(wù)。IT管理人員也屬于創(chuàng)新型員工，他不僅要去思索管理中的問(wèn)題，還要實(shí)踐去處置許多事務(wù)性任務(wù)。IT創(chuàng)新性任務(wù)和IT事務(wù)性任務(wù)有著根本性的區(qū)別：創(chuàng)新性任務(wù)屬于腦力勞動(dòng)員工知識(shí)資本的運(yùn)做，任務(wù)過(guò)程根本是不可控的，另外也沒(méi)有時(shí)間的約束比如靈感能夠會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)；事務(wù)性任務(wù)類似于膂力勞動(dòng)，員工有詳細(xì)

10、行為的表現(xiàn)，任務(wù)工程根本是可控的，并且有時(shí)間的約束。由于這樣的本質(zhì)性區(qū)別，我們?cè)趯?duì)創(chuàng)新型IT員工和復(fù)合型IT員工的管理應(yīng)該采用不同的管理方式：如“彈性任務(wù)制適宜于IT開發(fā)人員，但不適宜工程管理人員。由于每位IT員工的社會(huì)背景、生活環(huán)境、所受教育的不同，價(jià)值觀也不盡一樣，所以在激發(fā)每位IT員工的創(chuàng)新熱情時(shí)，也要因人而宜，因事而宜，采取不同的戰(zhàn)略。在詳細(xì)任務(wù)崗位上，有人是“有心無(wú)力，有人是“有力無(wú)心。有心無(wú)力，就是有良好的愿望，想作好本職任務(wù)，但卻對(duì)IT技術(shù)掌握欠缺，沒(méi)有任務(wù)才干。對(duì)策是：培育IT專業(yè)技藝，這屬于人才培訓(xùn)的范疇。有力無(wú)心，那么是掌握IT專業(yè)技藝，卻任務(wù)的積極性自動(dòng)性不夠，對(duì)策是：從

11、其內(nèi)心讓其做改動(dòng)或努力，這屬于人力資源管理的問(wèn)題。同時(shí)，要改動(dòng)IT員工的任務(wù)觀念，讓IT員工“任務(wù)中找興趣而非“興趣中找任務(wù)。唯有在任務(wù)中找興趣，才干接受任務(wù)挑戰(zhàn)，從任務(wù)挑戰(zhàn)中生長(zhǎng)，感受喜悅，才會(huì)樂(lè)于任務(wù)。假設(shè)是在興趣中找任務(wù)，那么在任務(wù)中一旦有波折，就覺(jué)得沒(méi)有興趣，一而再、再而三的換任務(wù)。綜上所述，所謂“個(gè)性化管理就是將每位IT員工看成一個(gè)個(gè)體，從個(gè)體的角度去研討、去管理，最大限制地發(fā)揚(yáng)他們的創(chuàng)新才干，從而促進(jìn)公司創(chuàng)新。管理的民主化IT員工普遍年紀(jì)較輕，所掌握的IT技術(shù)又添加了其本身的優(yōu)越感，于是有兩個(gè)特點(diǎn)：一是對(duì)什么事情都感興趣；二是厭惡被他人管理。基于這兩點(diǎn)，我們?cè)趯?duì)IT員工實(shí)行管理時(shí)，

12、要留意采取民主管理的方式。比如，可以讓每位員工提出管理建議，管理中出現(xiàn)的問(wèn)題也可以讓大家討論。這里涉及到管理的目的問(wèn)題：維護(hù)指點(diǎn)的權(quán)威和讓大家都循規(guī)蹈矩，這些都是目的，但不是根本目的。管理的根本目的是提高公司整體的任務(wù)效率。我們?cè)诠芾碇校鶗?huì)墮入清查管理本身的圈套。其實(shí)，越復(fù)雜的管理制度越不是好制度。實(shí)踐上，凡是對(duì)公司任務(wù)效率沒(méi)有影響的規(guī)章制度我們大可不要。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最好的方法是問(wèn)員工。沒(méi)有員工參與的制度不會(huì)是一個(gè)好制度。在對(duì)IT員工實(shí)行民主管理時(shí)要留意的是：制度的制定過(guò)程需求管理者的權(quán)威指點(diǎn)和組織，既要保證充分發(fā)揚(yáng)民主，又要不違背公司的利益。全面溝通溝通的種類

13、有：1、IT員工之間的溝通；2、IT部門與業(yè)務(wù)管理部門的溝通；3、IT員工與直接上級(jí)的溝通；4、IT員工與高層指點(diǎn)的直接溝通；5、IT員工與協(xié)作開發(fā)單位的溝通。當(dāng)一個(gè)公司開展到一定規(guī)模時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生溝通問(wèn)題。特別是IT員工和業(yè)務(wù)管理者之間，溝通更加重要，由于許多信息系統(tǒng)的開發(fā)和推行需求業(yè)務(wù)和IT親密的協(xié)作才干最終勝利。許多管理上的問(wèn)題，其實(shí)都是由于溝通不善呵斥的。當(dāng)每個(gè)員工只知道本人任務(wù)，而不知道他人的任務(wù)時(shí)，往往會(huì)以為本人是公司里最辛勞的人。當(dāng)他得到的精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)低于他人時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿心情。當(dāng)一個(gè)員工的任務(wù)不被他人知道時(shí)，他人會(huì)以為他的任務(wù)不重要，這個(gè)音訊假設(shè)傳道他的耳朵里，會(huì)極大的損傷他

14、任務(wù)的熱情。員工這些心思的變化是緩慢的，往往不被人覺(jué)察，久而久之，大家雖然都在按時(shí)上班按時(shí)下班，但任務(wù)的氣氛會(huì)變得非常低調(diào)，久而久之，員工便會(huì)失去活力。因此，要建立起IT主管與各位IT員工單獨(dú)溝通的制度或構(gòu)成任務(wù)慣例，讓每位員工在一個(gè)季度或更短時(shí)間至少有一次溝通的時(shí)機(jī)。IT主管主要是傾聽，無(wú)論是任務(wù)或生活的都全面了解。另外，加強(qiáng)高層指點(diǎn)如分管IT總經(jīng)理與IT員工的直接對(duì)話也是必要的。分管IT總經(jīng)理往往與中層IT主管溝通較多，與普通IT員工的溝通時(shí)機(jī)較少。與高層總經(jīng)理直接溝通，可以使IT員工感到公司對(duì)他的注重，IT員工對(duì)公司的意見或好的建議也可以及時(shí)反映出來(lái)。IT主管是IT員工的直接納理者，IT

15、主管必需經(jīng)常與部?jī)?nèi)員工堅(jiān)持有效的溝通，才干保證任務(wù)的順利進(jìn)展。在實(shí)踐中，IT主管往往是公司的骨干IT人員提拔上來(lái)的，對(duì)管理的了解和管理技巧都有欠缺，對(duì)溝通的重要性也注重不夠。這要求公司的人事部門要及時(shí)對(duì)IT出身的管理人員進(jìn)展管理培訓(xùn)，促使其管理才干、協(xié)調(diào)才干和溝通技巧的提高。健全鼓勵(lì)機(jī)制如何對(duì)IT人員進(jìn)展有效鼓勵(lì)是非常微妙的。為了調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揚(yáng)他們的潛力，就必需最大限制地鼓勵(lì)I(lǐng)T員工。對(duì)于IT人員來(lái)說(shuō)，最注重的是有成就感、有吸引力的任務(wù)。IT人員的成就感建立在各管理層面反響信息的根底上，因此，加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)運(yùn)用的反響不僅對(duì)其它各職能部門，而且對(duì)IT管理部門都顯得非常重要?？梢愿鶕?jù)這個(gè)特

16、點(diǎn)，制定出一套有刺激性的績(jī)效考評(píng)和鼓勵(lì)政策。由于各IT崗位的任務(wù)性質(zhì)不同，考評(píng)和鼓勵(lì)的方法也不同，但總體上要表達(dá)兩個(gè)原那么：以目的考核為基準(zhǔn)當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)IT員工的任務(wù)時(shí)，應(yīng)該主要看他的任務(wù)效果而不是任務(wù)過(guò)程。在安排任務(wù)時(shí)，主要講明所開發(fā)的工程需求到達(dá)的結(jié)果。至于詳細(xì)的任務(wù)方法，只需不違反相關(guān)的制度都可以。這樣可以讓IT員工有充分的空間發(fā)揚(yáng)本人的才干，又便于上級(jí)對(duì)他的指點(diǎn)和考核。兼顧企業(yè)文化企業(yè)文化說(shuō)的直白點(diǎn)，就是公司“提倡什么，反對(duì)什么。在對(duì)IT員工的業(yè)績(jī)考評(píng)和鼓勵(lì)政策中要表達(dá)出金融企業(yè)的企業(yè)文化，不然無(wú)法將企業(yè)文化落到實(shí)處。比如：假設(shè)公司倡導(dǎo)創(chuàng)新精神、團(tuán)對(duì)精神和任務(wù)熱情，我們就要把它們作為

17、可考核的目的進(jìn)展量化并加以考核。在詳細(xì)的考核操作中，要留意民主考核和精神鼓勵(lì)：民主考核是指考核時(shí)IT主管對(duì)IT員工的考核占一定比重，員工相互考核也占一定比重，兩者之和才使對(duì)員工的最終評(píng)價(jià)。這樣即能保證上級(jí)對(duì)下級(jí)的指點(diǎn)，又防止了考核中的客觀偏向。精神鼓勵(lì)應(yīng)該和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重，由于員工的需求是多方面的，所以純精神和純物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都不能滿足員工的需求，精神鼓勵(lì)比起物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有一定的困難，這和管理者的指點(diǎn)程度有關(guān)，金融企業(yè)在培育IT員工的同時(shí)，要注重對(duì)IT管理者管理程度的培育。傳統(tǒng)管理員工和IT員工相處之道前面曾經(jīng)說(shuō)到了IT員工和公司業(yè)務(wù)管理人員的溝通，這里之所以再次論述，是由于公司管理人員和IT員工溝通的重

18、要性。在一個(gè)金融企業(yè)里，從信息管理的角度，可分為企業(yè)管理人員、信息處置人員和業(yè)務(wù)處置人員三種類型。這里我們不對(duì)“信息處置IP和“信息技術(shù)IT作概念的細(xì)微區(qū)分，而統(tǒng)稱作IT。進(jìn)一步分析可知，可以把這三種類型歸結(jié)為兩種類型，即傳統(tǒng)的企業(yè)管理人員和信息系統(tǒng)開發(fā)管理人員，也即IT人員。信息系統(tǒng)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，其癥結(jié)在于這兩類人員的不相容。這兩類人員彼此運(yùn)用相互不熟習(xí)的術(shù)語(yǔ)，特別是IT人員，他們的習(xí)以為常的概念往往使傳統(tǒng)企業(yè)管理者莫名其妙，許多開發(fā)的信息系統(tǒng)工程也由于彼此的表述和溝通的誤區(qū)，呵斥系統(tǒng)開發(fā)方向的偏向和資金的浪費(fèi)，最終導(dǎo)致的是IT工程的失敗。因此，促使兩類人員在知識(shí)上、崗位上、任務(wù)上相互交融

19、是企業(yè)信息系統(tǒng)的根本出路。首先，對(duì)于企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)，要學(xué)習(xí)信息處置方面的知識(shí)，比如：計(jì)算機(jī)軟硬件、網(wǎng)絡(luò)和通訊知識(shí)，還要學(xué)習(xí)迅速開展的IT相關(guān)知識(shí)，如數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)處置、多媒體、Internet等等。另外，還可以采取各種方式進(jìn)展信息處置知識(shí)培訓(xùn)，例如請(qǐng)信息系統(tǒng)專家作知識(shí)講座，把本公司信息系統(tǒng)現(xiàn)狀、開展和展望制形成多媒體并在適當(dāng)場(chǎng)所播放、舉行專題討論班等。其次,對(duì)于IT人員來(lái)說(shuō),要加強(qiáng)他們?cè)诮?jīng)濟(jì)管理、金融等方面知識(shí)的培訓(xùn)。由于方案經(jīng)濟(jì)的影響，IT相關(guān)專業(yè)的員工，或者說(shuō)工科院校畢業(yè)的學(xué)生，在學(xué)校很少學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)知識(shí)，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)幾乎是一無(wú)所知。在這方面，我們與興隆國(guó)家存在著非常驚人的差距。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)

20、學(xué)中，由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩繆爾森和諾德豪斯寫的巨著，是美國(guó)大學(xué)非經(jīng)濟(jì)類專業(yè)的公共課教材。另一個(gè)例子是，興隆國(guó)家IT人員程度考試如日本都把經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)特別是財(cái)會(huì)知識(shí)列入考試大綱。其中系統(tǒng)分析員級(jí)的程度考試，如美國(guó)和日本的考試大綱所列的這方面知識(shí)，幾乎可以與我國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試內(nèi)容相媲美。而我國(guó)計(jì)算機(jī)軟件人員程度考試和才干考試經(jīng)濟(jì)知識(shí)幾乎是空白。在金融企業(yè)，當(dāng)傳統(tǒng)管理人員和IT人員都進(jìn)展一定時(shí)期培訓(xùn)后，公司的高層指點(diǎn)和人力資源部門應(yīng)該進(jìn)一步采取措施：如必要的崗位交流，即抽調(diào)部分信息處置知識(shí)掌握比較好的企業(yè)管理人員到信息處置崗位上任務(wù)，同時(shí)抽調(diào)一部分運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)掌握得好的IT人員到企業(yè)管理崗位上任務(wù)。經(jīng)過(guò)

21、這樣的交流,定會(huì)大幅度地提高企業(yè)信息系統(tǒng)程度,同時(shí)也會(huì)提高金融企業(yè)的管理程度,大大加強(qiáng)金融企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。高明的企業(yè)指點(diǎn)，會(huì)在實(shí)現(xiàn)公司信息化建立的過(guò)程中，在促使兩類人員在知識(shí)上、崗位上相互融通的同時(shí)，總是特別留意促使兩類人員在任務(wù)上相互交融。比如，在組織管理工程時(shí)，總是要讓IT人員參與；在組織信息化建立工程時(shí)，也總是要讓企業(yè)管理人員參與。這樣經(jīng)過(guò)任務(wù)上的交融,就會(huì)逐漸消除信息處置的專業(yè)壁壘，使一切任務(wù)人員都成為企業(yè)管理和IT技術(shù)的行家里手。敬業(yè)的IT員工隊(duì)伍的建立無(wú)論在金融或其他企業(yè)，如何能讓IT員工對(duì)公司忠心耿耿、勤勤懇懇、充溢活力和不斷創(chuàng)新，是一件非常富于挑戰(zhàn)的管理技巧。IT員任務(wù)為

22、普通人而言，總是會(huì)有惰性的。假設(shè)老是處在輕松寬裕的環(huán)境之中，就會(huì)漸漸繁殖閑適享用之心，不思進(jìn)取。因此，作為公司的管理者，應(yīng)想方設(shè)法發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)局面，給IT員工制造適當(dāng)?shù)膲毫?，使其發(fā)奮上進(jìn)，將本人的活力展現(xiàn)出來(lái)。可以用三個(gè)目的來(lái)衡量員工能否合格：第一是干勁，沒(méi)有干勁的人，即使有豐富的IT專業(yè)才干，也不能予以注重，由于這樣的人不僅不會(huì)給公司做奉獻(xiàn)，反而會(huì)影響其他人，帶壞公司的氣氛；第二是態(tài)度，員工只需有積極和仔細(xì)的態(tài)度，即使在實(shí)際過(guò)程中出現(xiàn)了過(guò)失，也不是什么了不起的事。但假設(shè)漫不經(jīng)心者就要受懲罰，而汲取教訓(xùn)加以矯正者，就應(yīng)該遭到鼓勵(lì)；第三是品行，無(wú)論多么能干的人，假設(shè)品行不端，缺乏謙虛又難以與人協(xié)作相

23、處，在事業(yè)上是不會(huì)作出成就的。建立具有敬業(yè)精神的忠實(shí)的IT員工隊(duì)伍有六種方法：一、給個(gè)人的開展提供時(shí)機(jī)，設(shè)立高期望值對(duì)IT員工而言，大多數(shù)的求職準(zhǔn)那么是：假設(shè)沒(méi)有開展，就選擇高薪；假設(shè)有開展，就放棄高薪選擇開展。這里說(shuō)的“開展實(shí)踐上就是公司提供應(yīng)個(gè)人開展的前景和空間，“開展能使IT員工的發(fā)明力和自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最正確形狀。設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的IT員工提供更多時(shí)機(jī)。留住IT人才的關(guān)鍵是：不斷提高目的要求，為他們提供新的勝利時(shí)機(jī)，讓其覺(jué)得到自我價(jià)值的不斷提升。二、參與和交流IT員工普通欣賞管理的公開：大到公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)模小到規(guī)章制度都應(yīng)該盡量透明，對(duì)一些詳細(xì)決策公司都要做出解釋。尤其

24、是公司遠(yuǎn)景的制定，假設(shè)有能夠，要盡量讓IT員工參與和討論，否那么也要盡量讓他們知道公司的遠(yuǎn)景，使公司遠(yuǎn)景真實(shí)建立在個(gè)人遠(yuǎn)景之上。讓IT員工參與公司艱苦IT規(guī)劃制定等等艱苦活動(dòng)，能使IT員工感到本人的重要性并因此而熱情高漲。三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)一切IT員工都希望被注重，擔(dān)擔(dān)任任是受注重的一個(gè)手段。人的內(nèi)心都盼望歸屬于一項(xiàng)重要的義務(wù)、事業(yè)或使命。有了衷心盼望實(shí)現(xiàn)的目的，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)追求杰出，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的升華，不是他們被要求這樣做，而是由于他們衷心想要如此。四、提供經(jīng)濟(jì)保證人們往往在感遭到被關(guān)懷的時(shí)候才會(huì)感到自信，這種關(guān)懷可用金錢或無(wú)形的方式表示，比如說(shuō)提供一份完善的養(yǎng)老保險(xiǎn)或住房津貼等。只需

25、員工感到公司在關(guān)懷他們，他們就會(huì)對(duì)公司忠實(shí)，為公司努力任務(wù)。五、不要吝嗇表?yè)P(yáng)人的內(nèi)心都向往著贊譽(yù)，管理層能向IT員工做的最有力的承諾之一，就是在他們?nèi)蝿?wù)出色之際給予一定，并給予物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。六、輔導(dǎo)IT員工的職業(yè)生涯IT管理層應(yīng)經(jīng)常與員工交流，了解他們心中有什么樣的職業(yè)開展目的，并幫制定方案以到達(dá)目的。根本來(lái)說(shuō)，IT員工更情愿為那些能給他們以指點(diǎn)的公司努力任務(wù)。留住IT人才的上策是：盡力在公司里扶植他們，讓他們看到本人在公司的開展。獎(jiǎng)懲與報(bào)酬獎(jiǎng)懲合理性和及時(shí)性原那么為了充分發(fā)揚(yáng)IT人員的積極性，必需及時(shí)對(duì)IT人員的任務(wù)作出及時(shí)的、合理的、公正的評(píng)價(jià)。及時(shí)性很重要，假設(shè)有員工犯了錯(cuò)，不及時(shí)

26、懲罰就等于通知大家犯錯(cuò)是無(wú)所謂的，正如過(guò)馬路闖紅燈泛濫一樣，之所以如此，就是由于第一個(gè)闖紅燈的人沒(méi)有得到及時(shí)的懲罰。對(duì)那些屢犯錯(cuò)誤、消極疲沓的IT人員必需采用降職，或免職的做法。懲罰并不是總味著不允許犯錯(cuò)誤，而是看其任務(wù)的責(zé)任心，看他能否盡到了本人的職責(zé)，盡到任務(wù)本份了沒(méi)有。那些雖未犯錯(cuò)誤、但任務(wù)平庸、毫無(wú)上進(jìn)心的人，也應(yīng)該立刻采用降職或免職的做法。正確和及時(shí)地評(píng)價(jià)IT員工的任務(wù)，估計(jì)他們的責(zé)任心，是對(duì)其進(jìn)展獎(jiǎng)懲的根底，也是提升或降職的根據(jù)。獎(jiǎng)懲假設(shè)及時(shí)和公正，各級(jí)人員就能盡到本人的責(zé)任，堅(jiān)持旺盛的任務(wù)熱情，有上進(jìn)心，他們會(huì)很自然地在任務(wù)中展開競(jìng)賽。久而久之，公司中就會(huì)構(gòu)成一種良好的任務(wù)作風(fēng)和

27、傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進(jìn)為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的構(gòu)成，是公司的精神財(cái)富，是無(wú)價(jià)之寶，是公司中心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。要對(duì)IT人員的任務(wù)做出正確的評(píng)價(jià)，必需有一整套的評(píng)價(jià)制度和方法。評(píng)價(jià)和估計(jì)一個(gè)人，首先應(yīng)該把重點(diǎn)放在IT員工的優(yōu)點(diǎn)和勝利之處。世上沒(méi)有盡善盡美的人。關(guān)鍵的問(wèn)題是IT員工的優(yōu)點(diǎn)，必需是公司所欠缺的、因此也是最急需的那種優(yōu)點(diǎn)。比如，公司里軟件開發(fā)人員齊全，唯缺有組織才干的IT工程經(jīng)理。這時(shí)，我們所選擇的IT員工應(yīng)該是有很強(qiáng)組織才干、有豐富的組織任務(wù)閱歷和協(xié)調(diào)才干的人。只需具備了公司所需求的優(yōu)點(diǎn)，即使有其他缺陷，也可以不影響對(duì)他的選用。人力資源管理的目的之一就是要發(fā)明條件，發(fā)揚(yáng)各級(jí)員工

28、的優(yōu)點(diǎn)，并盡能夠地抑制其缺陷。在歐美各大公司中，普通都要聘請(qǐng)心思學(xué)專家來(lái)主管對(duì)專業(yè)人才的評(píng)價(jià)任務(wù)。對(duì)一個(gè)專業(yè)人員的評(píng)價(jià)，應(yīng)該是全面的和系統(tǒng)的。要聽其言，觀其行。要把他所作出的實(shí)踐任務(wù)成果作為衡量的主要規(guī)范。在一家公里里，首先要看他的任務(wù)能否推進(jìn)了公司的開展，能否有助于公司完成它的目的。要特別防備那些只會(huì)說(shuō)而不會(huì)做的IT員工，同時(shí)要獎(jiǎng)勵(lì)那些埋頭假設(shè)干和仔細(xì)擔(dān)任的人。無(wú)論哪個(gè)地方，都會(huì)有只會(huì)奉承阿諛但又無(wú)任務(wù)才干的人。這種人，為了使公司重用本人，會(huì)不惜吹牛說(shuō)謊，同時(shí)工于心計(jì)，專門借各種時(shí)機(jī)走上層道路，表現(xiàn)本人，貶低其它優(yōu)秀的IT人員。公司應(yīng)該及時(shí)進(jìn)展清理或調(diào)整，由于假設(shè)他們得以升職或獲得獎(jiǎng)勵(lì)，就等

29、于懲罰了那些真正一心為公司任務(wù)、仔細(xì)擔(dān)任的人，就等于用一堆渣滓堵塞了其他員工進(jìn)一步開展的通道。更要留意的是：千萬(wàn)不能讓這樣的人擔(dān)任IT管理要職。一旦那些只會(huì)說(shuō)而不會(huì)做的人被提拔到重要的管理職務(wù)上，就會(huì)呵斥公司內(nèi)真正能干的人不安心任務(wù)，士氣低落甚至離任。最后，公司里自上而下構(gòu)成一種說(shuō)空話的作風(fēng)，各級(jí)管理人員和任務(wù)人員也失去了任務(wù)的自動(dòng)性、發(fā)明性和積極性。長(zhǎng)此以往，等于抽掉了公司的靈魂和活力。報(bào)酬平衡問(wèn)題報(bào)酬管理是非常敏感的話題，牽扯的要素也很多。由于IT員工的專業(yè)特性和技藝的差別，以及其從事任務(wù)的特殊性，IT人員的高報(bào)酬和高差距是金融企業(yè)進(jìn)展報(bào)酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)。在進(jìn)展報(bào)酬管理時(shí)，要留意報(bào)酬的外部平衡

30、和內(nèi)部平衡問(wèn)題。外部平衡是指金融企業(yè)IT員工的報(bào)酬程度與同地域同行業(yè)的報(bào)酬程度堅(jiān)持一致，或略高于平均程度；內(nèi)部平衡主要是指公司內(nèi)部員工之間的報(bào)酬程度應(yīng)該與他們的任務(wù)成比例，即滿足報(bào)酬的公平性。對(duì)IT員工報(bào)酬差別進(jìn)展有效的調(diào)理，可以穩(wěn)定員工的心情，提高任務(wù)效率。內(nèi)部平衡內(nèi)部平衡的目的是為了滿足IT員工對(duì)報(bào)酬公平性的要求。假設(shè)報(bào)酬設(shè)計(jì)不適宜，就會(huì)發(fā)生內(nèi)部平衡失調(diào)。報(bào)酬內(nèi)部平衡的鼓勵(lì)作用屬于保健型鼓勵(lì)，也就是說(shuō)，當(dāng)內(nèi)部平衡適當(dāng)時(shí)，員工可以到達(dá)正常的任務(wù)效率；當(dāng)內(nèi)部平衡不適當(dāng)時(shí)，會(huì)降低員工的任務(wù)效率。內(nèi)部平衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過(guò)大差距過(guò)大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差別大于任務(wù)本身的差別，也

31、有能夠是干同等任務(wù)的員工之間存在著較大的差別。前者的差別過(guò)大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差別過(guò)大會(huì)呵斥員工的不滿。2、差距過(guò)小差別過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差別小于任務(wù)本身的差別。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。外部平衡外部平衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均程度公司的IT員工報(bào)酬程度高于外部平均程度，將會(huì)對(duì)IT員工產(chǎn)生鼓勵(lì)作用，促使其更好的為公司任務(wù)，提高任務(wù)效率。另外，報(bào)酬程度較高可以穩(wěn)定員工，降低IT員工的流失率；同時(shí)還可以吸引更多的優(yōu)秀IT人才參與公司。但是假設(shè)報(bào)酬程度設(shè)計(jì)過(guò)高，無(wú)疑會(huì)加大大添加企業(yè)的人力資源本錢。2、低于外部平均程度公司的IT員工報(bào)酬程度低于外部平均程度時(shí)，降低了企業(yè)

32、的人力資源本錢。但它會(huì)使IT員工失去任務(wù)的熱情和自動(dòng)性，降低了任務(wù)效率；另外，報(bào)酬程度較低會(huì)添加公司IT員工的流失率。公司IT管理層和人力資源管理部門必需求非常敏感的掌握?qǐng)?bào)酬管理中的外部平衡情況，并利用外部平衡數(shù)據(jù)對(duì)公司報(bào)酬程度進(jìn)展有目的的調(diào)理，以到達(dá)管理目的。比如，假設(shè)公司的信息系統(tǒng)很薄弱，并且急需IT專業(yè)人才迅速提升信息系統(tǒng)程度，就可以調(diào)高報(bào)酬程度，吸引人才；假設(shè)公司的信息系統(tǒng)曾經(jīng)穩(wěn)定成熟，并且有很先進(jìn)的技術(shù)程度，那么可以將報(bào)酬程度調(diào)整至與外部程度持平或略高。在金融企業(yè)中，IT人員普通占比不大，但金融機(jī)構(gòu)不同于普通IT軟件企業(yè)，由于金融機(jī)構(gòu)IT員工任務(wù)內(nèi)容的特殊性，它要求IT隊(duì)伍必需是一個(gè)

33、比較穩(wěn)定的群體。因此，IT人員可以比其他員工享有略高的薪酬。這又引出了另一個(gè)話題：高報(bào)酬問(wèn)題。對(duì)金融企業(yè)來(lái)說(shuō)，每個(gè)IT專業(yè)職位的報(bào)酬，都應(yīng)該首先根據(jù)該職位的詳細(xì)內(nèi)容來(lái)確定，然后根據(jù)公司的詳細(xì)情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，對(duì)外聘或海外歸來(lái)的IT人才，其薪酬普通都比較高，那么，高報(bào)酬必需拿的有理有據(jù)，這就需求公司首先在對(duì)引進(jìn)人才的真實(shí)程度進(jìn)展客觀公正、及時(shí)和嚴(yán)厲的考評(píng)，建議可以采用第三方人力資源評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)進(jìn)展評(píng)價(jià)，以保證公正、客觀和合理。否那么，假設(shè)引進(jìn)的IT人才的專業(yè)才干和技術(shù)程度僅僅與普通的IT員工相當(dāng)，或者更甚，連根本的IT技藝都很欠缺，但由于其很高的薪酬，會(huì)帶來(lái)很大的管理問(wèn)題，如整個(gè)IT員工士氣的

34、低落、任務(wù)推委和失去戰(zhàn)斗力。在設(shè)計(jì)報(bào)酬構(gòu)造時(shí)，應(yīng)該將根本工資和技藝等級(jí)工資區(qū)分開來(lái)，根本工資對(duì)于同等資歷的人應(yīng)該是一樣的，差別表達(dá)在技藝等級(jí)工資中。再一個(gè)就是高差距問(wèn)題。IT人員報(bào)酬的高差距不能是根本工資的高差距，而應(yīng)表達(dá)在技藝等級(jí)工資的高差距上。對(duì)于任務(wù)優(yōu)秀的IT人員，可以大幅度的進(jìn)展報(bào)酬調(diào)整，以逐漸拉開差距。與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)相配套的是考評(píng)管理和調(diào)薪制度，假設(shè)相關(guān)的任務(wù)沒(méi)有完善，那么相關(guān)的薪酬政策就沒(méi)法客觀、公證的執(zhí)行。IT人員管理組織管理架構(gòu)目前大多金融系統(tǒng)的IT人力資源管理都是采用比較傳統(tǒng)的架構(gòu)，這樣種管理架構(gòu)的特點(diǎn)是：各分支機(jī)構(gòu)IT人力資源相對(duì)獨(dú)立，分支機(jī)構(gòu)有很大的IT人力資源控制和管理

35、權(quán)限，上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的IT人力資源管理普通不進(jìn)展太多干涉，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的IT人力資源聽命于本人的直接上司，與其它分支機(jī)構(gòu)的同行很少溝通。這樣的缺陷是：整個(gè)企業(yè)的IT人力資源不便于得到整合，整體技術(shù)實(shí)力不容易提高，不太容易進(jìn)展一致的IT職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，會(huì)在一定程度上影響到優(yōu)秀IT人才的自我開展。目前金融企業(yè)為了躲避信息分散帶來(lái)的管理不便和風(fēng)險(xiǎn)，都普遍采用大集中的信息管理方式。信息中心的規(guī)劃與建立也逐漸提到了議事日程。因此，為了配合這種方式的出現(xiàn)，比較合理的IT人力資源管理的方式是采用矩陣式人力資源組織構(gòu)造。矩陣式IT組織構(gòu)造是：按照大區(qū)行政架構(gòu)，設(shè)一名大區(qū)IT總監(jiān)，全面擔(dān)任本區(qū)的IT技術(shù)和IT

36、人力資源的管理、協(xié)調(diào)和調(diào)配，分公司的IT人力資源在但在行政關(guān)系、職業(yè)生涯規(guī)劃上，屬于大區(qū)IT總監(jiān)全面管理；日常任務(wù)上那么受分支機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)。分支機(jī)構(gòu)和大區(qū)IT總監(jiān)是矩陣式的組織方式，大區(qū)總監(jiān)由總部任命，并受總部IT部門的指揮。這種扁平的矩陣式管理方式，有利于總部對(duì)IT資源的一致調(diào)配、監(jiān)視管理、培訓(xùn)、橫向調(diào)劑和流動(dòng)，也便于從整體上合理設(shè)計(jì)IT技術(shù)人員的職業(yè)生涯。IT人員的考核業(yè)績(jī)量化與方案管理從IT任務(wù)的特點(diǎn)來(lái)看，IT員工的業(yè)績(jī)不象業(yè)務(wù)部門那樣便于用經(jīng)濟(jì)目的來(lái)衡量?？己酥贫扰c方案管理的嚴(yán)密結(jié)合，可以比較好地處理這一問(wèn)題。1、方案管理以一定質(zhì)量要求下的“任務(wù)量和“進(jìn)度量為目的，把IT人員的任務(wù)轉(zhuǎn)換成

37、可以用比較準(zhǔn)確的數(shù)字來(lái)加以衡量的任務(wù)。2、方案管理并不是一個(gè)單一的IT方案或IT工程，而是有著多維準(zhǔn)確刻度的方案體系，它命名整個(gè)公司與IT相關(guān)的任務(wù)，從長(zhǎng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)處室到每一個(gè)員工，從軟件開發(fā)到工程管理任務(wù)，使其都成為可以把握、可以衡量的任務(wù)。3、在方案管理中，可以自創(chuàng)軟件工程中“里程碑的概念，來(lái)度量階段性任務(wù)的成果。素質(zhì)考核的內(nèi)容對(duì)不同崗位的IT人員要求應(yīng)該不盡一樣，考核制度必需表達(dá)出這種差別。1、“素質(zhì)考核必需表達(dá)積極的價(jià)值導(dǎo)向。普通公司的做法是：在IT員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆目的，往往有10項(xiàng)，如“勞動(dòng)紀(jì)律、“言談舉止、“知識(shí)廣度等，毫無(wú)重點(diǎn)。且不說(shuō)有些目的能否適

38、宜考評(píng)，也不說(shuō)對(duì)一切人都做一致要求能否適宜，如此求全指摘，四平八穩(wěn)，就會(huì)使人畏首畏尾，趑趄不前。對(duì)公司的IT員工，包括系統(tǒng)開發(fā)和工程管理人員，該當(dāng)根據(jù)各個(gè)崗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少數(shù)幾個(gè)表達(dá)公司積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵目的，而不宜如此面面俱到。在對(duì)普通IT人員的素質(zhì)考評(píng)中，主要調(diào)查其“個(gè)人品德、“任務(wù)成果、“專業(yè)技藝，兼顧對(duì)其管理潛力的調(diào)查，為其未來(lái)的升職做好預(yù)備。在對(duì)中級(jí)IT管理人員，那么應(yīng)對(duì)“廉潔奉公、“遵章守紀(jì)、“尊重同事、“關(guān)懷下屬等素質(zhì)的調(diào)查，同時(shí)偏重調(diào)查其管理素質(zhì)，即主要從其方案、組織、用人、指揮、控制等方面的才干來(lái)調(diào)查，調(diào)查的中心是協(xié)調(diào)才干；這是對(duì)干部的主要要求，

39、居主干位置，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例。能否經(jīng)過(guò)本人的創(chuàng)新才干對(duì)公司經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會(huì)籠統(tǒng)做出較大奉獻(xiàn)，那么是對(duì)IT管理者的最高要求，分?jǐn)?shù)比例雖不大，卻表達(dá)了公司的價(jià)值導(dǎo)向，是非常重要的。對(duì)高層IT管理人員，那么要特別注重其思想才干、協(xié)調(diào)才干。對(duì)中層IT干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其詳細(xì)操作技藝，而其思想才干、協(xié)調(diào)才干、技術(shù)才干那么應(yīng)大體平衡。對(duì)于高層IT管理人員，這三種才干的比例要求應(yīng)是50：40：10；對(duì)于中層IT管理人員，應(yīng)是30：40：30；對(duì)于普通IT人員，那么是10：30：60。另四個(gè)目的：方案才干、組織才干、用人才干、指揮才干、控制才干，對(duì)高層IT管理人員，比例分配應(yīng)該是25：20：30：10：15；

40、中層IT干部的比例分配應(yīng)該是20：15：20：35：10；普通IT員工那么是: 15：10：15：55：5。素質(zhì)考核與業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考評(píng)不適宜放到一同同時(shí)進(jìn)展，否那么會(huì)呵斥許多混亂。例如，當(dāng)IT員工按照方案管理的內(nèi)容按時(shí)完成了工程開發(fā)義務(wù)后，考評(píng)人對(duì)其進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分時(shí)，假設(shè)加進(jìn)對(duì)下屬綜合素質(zhì)或客觀印象的評(píng)議，挑出員工非業(yè)績(jī)方面實(shí)踐存在或想像中的缺陷加以扣分，會(huì)使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核嚴(yán)厲分開，而且要求IT主管或經(jīng)理在詳細(xì)評(píng)測(cè)時(shí)將被考核者的“做事與“為人兩者嚴(yán)厲分開，防止使被評(píng)議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。同時(shí)，業(yè)績(jī)與素質(zhì)考核假設(shè)太頻繁，也會(huì)構(gòu)

41、成重疊和沖突。業(yè)績(jī)是客觀的東西，只適宜“考核“；而不是“考評(píng)，否那么，會(huì)使本來(lái)可以客觀和準(zhǔn)確衡量的任務(wù)變成眾說(shuō)紛紜的東西。業(yè)績(jī)應(yīng)該是短線調(diào)查工程，適宜采用逐月或逐季的考核，如對(duì)IT工程或人員的方案管理中之各里程碑的檢查。假設(shè)年終再來(lái)籠統(tǒng)調(diào)查一次，有很多弊?。篒T員工每月的任務(wù)情況事過(guò)境遷，任務(wù)表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的客觀印象。假設(shè)中途發(fā)生部門擔(dān)任人事變動(dòng)，年終的評(píng)分就很容易脫離員工一年來(lái)的任務(wù)實(shí)踐，員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生矛盾，同時(shí)考評(píng)分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評(píng)分遭到了否認(rèn)，按照后者，那

42、么使年終評(píng)分成為毫無(wú)意義的多余行為。而素質(zhì)本身就是長(zhǎng)線調(diào)查工程，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才干做出評(píng)判，非常不適宜把考核時(shí)間段縮短到月或者季。另外，業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考評(píng)混在一同，也使被考核者無(wú)法了解本人得分、失分于何處，從而不利其改良任務(wù)、矯正缺陷。因此，素質(zhì)考評(píng)與業(yè)績(jī)考核應(yīng)該先分后合。業(yè)績(jī)是短線調(diào)查工程，素質(zhì)是長(zhǎng)線調(diào)查工程，應(yīng)該明確分工、先分后合。比如：對(duì)每個(gè)IT員工的方案每月或每季進(jìn)展調(diào)查，到年終測(cè)評(píng)素質(zhì)，最后綜合構(gòu)成IT員工的全年得分。業(yè)績(jī)考核主要與獎(jiǎng)金等利益分配掛鉤；而素質(zhì)考評(píng)主要與IT人員任用、干部提拔掛鉤。人員任用、干部提拔不但要看其業(yè)績(jī)，而且要以素質(zhì)考評(píng)為主要根據(jù)。矩陣團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核方法在

43、金融企業(yè)，信息管理系統(tǒng)會(huì)隨著客戶需求的添加和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，變的非常復(fù)雜和龐大如銀行的貸記卡管理系統(tǒng)會(huì)有超越百萬(wàn)行的編碼。這時(shí)公司的工程團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)任務(wù)需求，吸收不同職能部門的人員參與進(jìn)來(lái)。每個(gè)IT員工的位置，也不再是嚴(yán)厲的等級(jí)次序和細(xì)致的分工體系下的準(zhǔn)確定位，而是模糊定位，傳統(tǒng)的職位闡明書變得越來(lái)越?jīng)]有用：傳統(tǒng)的職務(wù)闡明書曾經(jīng)缺乏以清楚地確定一個(gè)IT員工在金融企業(yè)中的定位問(wèn)題，取而代之的是角色闡明書，即對(duì)人力資源進(jìn)展分層分類的管理，在不同層次不同類別上來(lái)確定員工的任職資歷、行為規(guī)范、任務(wù)規(guī)范。有時(shí)，為了完成一個(gè)IT工程成立的一個(gè)跨部門的暫時(shí)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)工程完成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就消逝了。由于能夠有很多工

44、程同時(shí)進(jìn)展，一個(gè)IT人員能夠同時(shí)在幾個(gè)工程組里任務(wù)。那么，他會(huì)以為：他的上司即IT主管一定不如工程經(jīng)理了解本人的任務(wù)業(yè)績(jī)，這樣的話，讓IT主管給本人打分就不合理。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，普通都是嚴(yán)厲按照部門考核的，針對(duì)不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊(duì)有時(shí)候顯得無(wú)能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定一些真實(shí)可行的處理方案，成為公司管理的一個(gè)新課題。一些跨國(guó)公司由于先接觸到跨部門團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，也就先找到了一些處理方法。例如在IBM，每一位員工都會(huì)由不同矢量方向的“老板評(píng)價(jià)他的業(yè)績(jī)，“一言堂的景象在IBM不會(huì)出現(xiàn)。在IBM，組織構(gòu)造是“三維矩陣式的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維矩陣

45、構(gòu)造保證了各個(gè)部門之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都遭到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的任務(wù)都和其他人有相互作用?？绮块T團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)時(shí)，涉及到很多部門和人員，要做到對(duì)每個(gè)人一視同仁、客觀公正，必需做好規(guī)范化任務(wù)。詳細(xì)包括：考評(píng)目的規(guī)范化；考評(píng)程序規(guī)范化；組織規(guī)范化；方法和手段規(guī)范化。工程經(jīng)理應(yīng)該先與HR部門一同確定評(píng)價(jià)規(guī)范、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)評(píng)分規(guī)范的準(zhǔn)確性與公平性對(duì)評(píng)價(jià)的成敗影響很大。假設(shè)出現(xiàn)嚴(yán)重偏向，可直接導(dǎo)致IT員工士氣低落和損害團(tuán)隊(duì)目的的實(shí)現(xiàn)。其次，要留意操作過(guò)程的正確性。最后，及時(shí)恰當(dāng)?shù)匕芽?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反響給團(tuán)隊(duì)成員，協(xié)助 其分析其優(yōu)缺陷以及存在問(wèn)題的緣由

46、，協(xié)助 IT員工改良任務(wù)績(jī)效。考評(píng)目的對(duì)于跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，主要包括：目的實(shí)現(xiàn)程度、目的實(shí)現(xiàn)進(jìn)展、目的的難度、實(shí)施手段和任務(wù)態(tài)度等詳細(xì)的目的。目的要盡能夠定量化?？绮块T團(tuán)隊(duì)的任務(wù)過(guò)程有前后聯(lián)絡(luò)和邏輯順序。對(duì)目的進(jìn)度評(píng)價(jià)所采用的是平衡性目的，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個(gè)組織的目的體系堅(jiān)持相對(duì)穩(wěn)定。對(duì)于性質(zhì)一樣的部門采用一致的評(píng)價(jià)方法。采用定量方法時(shí)，應(yīng)在一致的目的體系前提下，采用規(guī)范的計(jì)算方法和計(jì)算公式，從而使考評(píng)結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的任務(wù)量如何換算比如開發(fā)和測(cè)試任務(wù)，也需求事先制定一致的規(guī)范，并在公司內(nèi)部得到IT員工的認(rèn)可。建立以人為中心的跨部門考核體系，

47、無(wú)論員工在那個(gè)部門都可以進(jìn)展追蹤考核，使評(píng)價(jià)者從IT主管變?yōu)楣こ探?jīng)理。同時(shí)，為了防止大家由于競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致不協(xié)作，在“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根底上可以附加“行為評(píng)價(jià)，行為評(píng)價(jià)由IT主管、同事一同來(lái)對(duì)該IT員工的行為打分評(píng)價(jià)，比如可以規(guī)定業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)占75%、行為分?jǐn)?shù)占25%。影響績(jī)效考評(píng)的主要要素根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，有30%以上的員工以為，績(jī)效考核是無(wú)效或錯(cuò)誤的。追根溯源，往往是由于在設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問(wèn)題所致。緣由如下：1、考核目的不明確：公司有時(shí)會(huì)為了考核而考核，考核和被考核方都未能充分清楚了解績(jī)效考核只是一種管理手段，而不是是管理的目的。2、考核規(guī)范不一致不科學(xué)：目前一些績(jī)效考核的規(guī)范比較模

48、糊，表現(xiàn)為規(guī)范欠缺、規(guī)范走樣、難以準(zhǔn)確量化等方式。在考核內(nèi)容、工程設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，以欠缺的規(guī)范或不相關(guān)的規(guī)范來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)展考評(píng)，容易引致不全面、非客觀公正的判別。3、考核方式簡(jiǎn)單：雖然目前大都采用360的全方位考核，但考核者作為員工的直接上司，考評(píng)的分值權(quán)重非常高，其和員工的私人友誼或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等非客觀要素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果?？己苏叩囊患抑杂袝r(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人服氣的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。4、考核過(guò)程方式化：雖然公司有完好的績(jī)效考核流程和方法，但是許多員工依然會(huì)以為績(jī)效考核只是一種方式而已，沒(méi)有人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果

49、進(jìn)展仔細(xì)客觀地分析，考核人也沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)協(xié)助 員工在績(jī)效、行為、才干、責(zé)任等多方面得到真實(shí)的提高。5、錯(cuò)誤地利用考核資源：考核者在進(jìn)展績(jī)效考核的時(shí)候，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過(guò)分寬容和過(guò)分嚴(yán)峻。比如有的考核者奉行“和事佬“原那么，使得績(jī)效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識(shí)別出員工在業(yè)績(jī)、行為和才干等方面的差別；另一種傾向就是過(guò)分清查員工的失誤和缺乏，對(duì)員工在才干、行為和態(tài)度上的缺乏過(guò)分放大，簡(jiǎn)單粗暴地霎時(shí)、懲罰和要挾績(jī)效考核不佳者，使得員工人人自危。同樣表現(xiàn)比較優(yōu)秀的兩個(gè)員工，會(huì)由于處于不同的部門，時(shí)常會(huì)有天壤之別的考評(píng)結(jié)果。6、考核方法選擇不當(dāng)：考核方法有很多，如員工比

50、較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目的管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但能夠難以指點(diǎn)被考核者識(shí)別才干上的欠缺；而有的方法能夠非常適宜利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來(lái)指點(diǎn)企業(yè)制定培訓(xùn)方案，但卻不適宜于平衡各方利益相關(guān)者。7.考核者心思、行為上的錯(cuò)誤：考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)不自覺(jué)地出現(xiàn)各種心思上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)，一是光環(huán)效應(yīng)，就是考核者對(duì)下屬的總體印象是以該員工某項(xiàng)詳細(xì)的特點(diǎn)如容顏、聰明或某個(gè)事件作為判別根底，得出的結(jié)論往往是一葉障目；二是隱含人格假設(shè)，就是當(dāng)考核者在進(jìn)展績(jī)效考核之前，就對(duì)被考核者的人格類型進(jìn)展了分類(

51、如假設(shè)他是一位敬業(yè)者、或一個(gè)偷賴的家伙)，在進(jìn)展績(jī)效考核中，就會(huì)“戴著墨鏡看人；三是近因性錯(cuò)誤，出現(xiàn)的緣由是由于人類正常的記憶衰退，人們總是對(duì)最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對(duì)遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間后進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地遭到近期表現(xiàn)的影響。提高IT員工績(jī)效的途徑IT員工績(jī)效不佳是一切IT主管都會(huì)遇到的問(wèn)題，IT主管可以隨手舉出許多下屬表現(xiàn)不佳的例子，但是很少人能有效處理。IT主管無(wú)法有效處理下屬績(jī)效問(wèn)題的主要緣由，是所用的方法缺乏針對(duì)性。目前處理績(jī)效問(wèn)題的方法，大都不是建立在對(duì)績(jī)效不佳緣由分析的根底上，而是在缺乏調(diào)查研討的情況下進(jìn)展客觀判別，如以為員工任務(wù)態(tài)

52、度不積極，或以為員工任務(wù)動(dòng)機(jī)有問(wèn)題等心思要素。但是要改動(dòng)這些心思要素是很困難的，很少有IT主管能掌握這種專業(yè)心思技巧。當(dāng)IT主管員希望改善績(jī)效時(shí)，是希望改善結(jié)果，但結(jié)果是未知的。所以必需將管理重心放在IT員工實(shí)現(xiàn)結(jié)果的行為上，管理的重點(diǎn)是IT員工能否完成要求的任務(wù)。IT主管所能管理的是員工做的事，以及他們會(huì)產(chǎn)生結(jié)果的行為，但無(wú)法直接納理績(jī)效。管理介入要及時(shí)：當(dāng)天之中的管理介入會(huì)影響當(dāng)天的績(jī)效，當(dāng)一天終了時(shí)才有管理介入那么不會(huì)有任何的成果。“管理員工表現(xiàn)是獨(dú)一可以保證有結(jié)果的方式。當(dāng)IT員工沒(méi)有按照要求的方式去表現(xiàn)時(shí)，IT主管必需及時(shí)介入并教導(dǎo)他們改動(dòng)本人。有調(diào)查統(tǒng)計(jì)闡明：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)不佳的主要緣由

53、是員工不知道做他們應(yīng)該做什么，如何做，為什么做，做后沒(méi)有反響，做了該做的事沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有做該做的事也沒(méi)有受四處分。針對(duì)這些問(wèn)題，可以經(jīng)過(guò)以下有針對(duì)性的措施，有效處理員工績(jī)效不佳的問(wèn)題：1、假設(shè)IT員工績(jī)效不佳的緣由是不知道該做什么，包括什么時(shí)候開場(chǎng)，什么時(shí)候終了，怎樣才算完成，衡量任務(wù)成果的規(guī)范或質(zhì)量要求是什么，那么IT主管有責(zé)任將這些要求明確通知他們，并要求進(jìn)展必要的反響，讓他們講述他們對(duì)任務(wù)的了解，必要時(shí)要求書面反響。反響的目的是確保他們真正了解任務(wù)內(nèi)容與任務(wù)目的，沒(méi)有真正了解任務(wù)內(nèi)容與任務(wù)目的，就不能保證任務(wù)績(jī)效。2、IT員工績(jī)效不佳另一個(gè)緣由，是由于他們不知道本人做的結(jié)果如何。他們

54、需求知道本人的任務(wù)能否到達(dá)了目的，需求明確對(duì)他們?nèi)蝿?wù)結(jié)果的評(píng)價(jià)。IT主管可以詳細(xì)和頻繁地通知下屬他們的績(jī)效，讓員工知道本人的表現(xiàn)。同時(shí)，讓員工可以進(jìn)展一些簡(jiǎn)單的檢查，及時(shí)明確本人的任務(wù)績(jī)效或了解本人的任務(wù)進(jìn)展，并對(duì)本人的任務(wù)成果進(jìn)展評(píng)價(jià)。3、假設(shè)IT員工在知道任務(wù)要求時(shí)，任務(wù)成果仍不能到達(dá)要求，那么問(wèn)題能夠是任務(wù)輸入出現(xiàn)妨礙，如開發(fā)工具出現(xiàn)問(wèn)題、硬件設(shè)備缺乏、協(xié)作開發(fā)人員未到位，或不知道工程需求曾經(jīng)改動(dòng)，或未及時(shí)得到相關(guān)信息等。這些要素都會(huì)妨礙IT員工無(wú)法到達(dá)IT主管對(duì)其的任務(wù)要求。4、假設(shè)IT員工有才干做事、也受過(guò)訓(xùn)練知道怎樣做，但做了卻沒(méi)有得到相應(yīng)的回饋，也會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有績(jī)效的結(jié)果。此時(shí)IT主

55、管應(yīng)該根據(jù)員工有沒(méi)有做該做的事而給予相應(yīng)的懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)過(guò)有關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)I(lǐng)T主管希望的行為，經(jīng)過(guò)必要的處分減少或排除IT主管不希望的行為。5、假設(shè)IT員工績(jī)效不佳的問(wèn)題是由于才干不夠，不知道該怎樣做，無(wú)論如何努力也達(dá)不到任務(wù)要求，那么，短期措施是盡快互換任務(wù)內(nèi)容，或調(diào)動(dòng)其任務(wù)崗位，長(zhǎng)期的措施是根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)展相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，提高其專業(yè)技藝?？傊琁T主管要防止以心思要素處置行為問(wèn)題，或是以行為方法處置心思問(wèn)題。如屬于員工無(wú)法處理的外部的影響，無(wú)論如何去做心思任務(wù)也不會(huì)有效果，相反，假設(shè)員工不知道做什么，或該如何做，怎樣改善任務(wù)輸入也難以獲得應(yīng)有的效果。首先分析出績(jī)效不佳的癥結(jié)所在，那么會(huì)使IT

56、主管能對(duì)癥下藥，有效提高IT員工績(jī)效，使IT主管、IT員工、公司三方受害。IT員工培訓(xùn)隨著工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)的開展，國(guó)際上的大公司、大企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)都非常注重，把員工培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略義務(wù)，自覺(jué)地將其納入企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理之中，作為人力資源開發(fā)的中心。IT技術(shù)的日新月異，更使得對(duì)IT員工的培訓(xùn)更顯得日趨重要和必要。同時(shí)，培訓(xùn)也是提高員工稱心度的一條有效途徑。有研討闡明，員工稱心度每提高5，企業(yè)盈利隨之提高2.5。員工的稱心度是他從企業(yè)得到的內(nèi)在報(bào)酬，這種內(nèi)在報(bào)酬會(huì)增添員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和歸屬感。據(jù)有關(guān)資料，70%的優(yōu)秀員工分開企業(yè)并不是由于薪水，而是出于個(gè)人在企業(yè)里的職業(yè)開展與時(shí)機(jī)。培訓(xùn)一方

57、面可以使員工具備自我開展的才干，同時(shí)在對(duì)公司任務(wù)程序的了解中也會(huì)看到公司開展的希望。但目前在金融系統(tǒng)中，對(duì)IT員工培訓(xùn)依然不能與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)相媲美，甚至可以說(shuō)是落后和狹隘。主要是有如下顧慮：1、IT員工的流動(dòng)性大，培訓(xùn)的收益沒(méi)有保證；這些接受培訓(xùn)的IT員工又能夠投靠到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)中去，這種培訓(xùn)投資是在為本人培育競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2、假設(shè)投資培訓(xùn)，無(wú)疑需求相當(dāng)?shù)馁Y金投入，會(huì)影響其他能更快、更明顯帶來(lái)效益的部門、工程的運(yùn)營(yíng)。3、市場(chǎng)和機(jī)制的不確定性無(wú)法保證企業(yè)的壽命。4、如今的勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，解聘和招聘可以替代培訓(xùn)。由于IT員工培訓(xùn)體系的不健全和培訓(xùn)體系的落后，會(huì)導(dǎo)致IT員工個(gè)人需求與企業(yè)開展的需求相悖。隨著我國(guó)金融對(duì)外開放程度的逐漸加深，外鄉(xiāng)金融機(jī)構(gòu)將面對(duì)越來(lái)越殘酷的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。假設(shè)還顧慮重重，不肯注重人員培訓(xùn)，IT員工素質(zhì)會(huì)呈現(xiàn)出一種惡性循環(huán)的趨勢(shì)，最終只能導(dǎo)致IT人才向國(guó)外企業(yè)流動(dòng)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)整體競(jìng)爭(zhēng)力的下降。因此，應(yīng)該讓培訓(xùn)起到應(yīng)有的作用：1、金融機(jī)構(gòu)