中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的三個(gè)重要戰(zhàn)略原則

1、.：.；中國(guó)企業(yè)未來(lái)開(kāi)展的三個(gè)重要戰(zhàn)略原那么在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速開(kāi)展的今天，為什么一批優(yōu)秀的企業(yè)家開(kāi)場(chǎng)墮入迷茫？誰(shuí)最有希望成為未來(lái)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖？怎樣才干成為世界一流企業(yè)？十字路口的中國(guó)企業(yè)何去何從？戰(zhàn)略是從未來(lái)看如今，然后再選擇正確的開(kāi)展途徑，制定戰(zhàn)略的前提那么是構(gòu)成對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)局的判別。大企業(yè)在重重壓力之下勝利“突圍的關(guān)鍵在于，能否對(duì)所在產(chǎn)業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)久的整體判別，并找到符合未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)的道路。大舍才干大得大舍才干大得強(qiáng)調(diào)了抓住時(shí)機(jī)完成從多元擴(kuò)張到專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，是決議中國(guó)企業(yè)未來(lái)的至關(guān)重要的一步。只需迅速果斷放棄很多看似誘人的時(shí)機(jī)，砍掉許多還在盈利的業(yè)務(wù)，“棄子爭(zhēng)先，企業(yè)才干大刀闊斧地前進(jìn)，獲得真正的

2、可繼續(xù)性開(kāi)展。有所不為才干有所為，這個(gè)觀念已被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家認(rèn)同。然而，當(dāng)時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，絕大部分企業(yè)家依然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家對(duì)于工程可行性的判別，還是基于“可不可做，而非“該不該做。“可做是傳統(tǒng)的時(shí)機(jī)導(dǎo)向思想，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做表達(dá)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向思想，企業(yè)充分思索了本身長(zhǎng)期開(kāi)展需求和外部環(huán)境影響的有機(jī)結(jié)合?！翱勺龊汀霸撟?，一字之差卻表達(dá)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。會(huì)下圍棋的人都知道，圍棋中有造勢(shì)之說(shuō)，其最終目的是為了成空；假設(shè)只顧造勢(shì)而被對(duì)手絞殺了大龍或破了空；棋局一樣會(huì)潰敗。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等于收緊企業(yè)周圍的“氣，這時(shí)與其費(fèi)盡全力去比氣，還不如腳

3、踏實(shí)地做眼，后者才是盤(pán)活棋局的關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“眼就是真正使企業(yè)具有中心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)。1970年以來(lái)，隨著全球化和市場(chǎng)化程度的提高，興隆國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)紛紛將非中心業(yè)務(wù)出賣或剝離，“歸核為以專業(yè)領(lǐng)域?yàn)橹鞯钠髽I(yè)。隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中國(guó)企業(yè)也會(huì)逐漸提高專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)程度，走向“歸核的道路。1993年至2003年，萬(wàn)科開(kāi)場(chǎng)做減法，由多元化“歸核到專注的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，成為一個(gè)純粹的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，卻培育了一個(gè)更加強(qiáng)大的萬(wàn)科。“大賭才干大贏大賭才干大贏是說(shuō)看準(zhǔn)方向后必需聚焦，才干集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，只需大量、長(zhǎng)期、不斷的努力和投入，才可以構(gòu)成差別化的中心才干，保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不

4、敢投入是不能夠勝利的。在戰(zhàn)略上突破，集中力量“大賭是中國(guó)企業(yè)邁向世界一流的必經(jīng)之路。戰(zhàn)略的實(shí)施需求企業(yè)長(zhǎng)期的堅(jiān)持和繼續(xù)的資源投入，假設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向失誤，這些投入就會(huì)成為沉沒(méi)本錢(qián)，企業(yè)將損失繁重。但是，任何戰(zhàn)略，由于其前瞻性，都會(huì)有冒險(xiǎn)的成分。因此，勝利的戰(zhàn)略在初期一定帶有“大賭的味道。準(zhǔn)確地判別并承當(dāng)這種風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)勝利的戰(zhàn)略家必備的素質(zhì)。這種建立在敏銳的戰(zhàn)略觀根底上的“大賭，既不同于中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的“拍腦袋的盲目冒險(xiǎn)，也不同于打著“躲避風(fēng)險(xiǎn)名義的四處出擊、淺嘗輒止。高層次的戰(zhàn)略觀和判別力是中國(guó)企業(yè)家目前最為欠缺的。正是為了堅(jiān)決中國(guó)企業(yè)家決策的自信心和執(zhí)行的魄力，才特意強(qiáng)調(diào)了未來(lái)要想大贏必需“

5、大賭的觀念，在明確的戰(zhàn)略指點(diǎn)下，選定面向未來(lái)的開(kāi)展方向，然后傾全力投入。如何保證大賭的勝利率？首先要清楚公司究竟效力于哪些客戶，可以提供什么效力。只需正確定位，才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)3-5年后的增長(zhǎng)。戴爾從一開(kāi)場(chǎng)就采用直銷的方式，以訂單驅(qū)動(dòng)柔性化消費(fèi)，把零配件庫(kù)存控制在4天時(shí)間，盡能夠緊縮本錢(qián)。他們把客戶定位成懂電腦的人，以大企業(yè)購(gòu)買(mǎi)為主。但是，戴爾的直銷方式并非一帆風(fēng)順，而是在失誤中才逐漸堅(jiān)決了這一戰(zhàn)略方向。因此企業(yè)只需發(fā)明屬于本人的時(shí)機(jī)，而不是追逐時(shí)機(jī)，才是領(lǐng)先之道。企業(yè)需弄清本人的戰(zhàn)略定位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定明確的差別化戰(zhàn)略，選定未來(lái)開(kāi)展方向，然后全力投入。大拙才有大巧戰(zhàn)略的難點(diǎn)在于貫徹執(zhí)行和堅(jiān)持，

6、而貫徹的根底在于企業(yè)能否擁有與戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理才干。企業(yè)系統(tǒng)管理才干的培育不能夠一蹴而就，需求長(zhǎng)期不懈的努力。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，真正的大巧于大拙，而所謂大拙就是對(duì)戰(zhàn)略的長(zhǎng)期堅(jiān)持以及全面、系統(tǒng)的配套管理才干的建立。中國(guó)企業(yè)過(guò)去更多講究的是“四兩撥千斤的巧勁，未來(lái)更需求大智假設(shè)愚、潛心構(gòu)建管理根底的耐心和努力。管理上越扎實(shí)，戰(zhàn)略上才會(huì)有越高的靈敏性。當(dāng)年為了保證將國(guó)際先進(jìn)的管理體系不走樣地移植到華為，華為總裁任正非下了死命令：“5年之內(nèi)不許任何改良，不允許順應(yīng)本地特征，即使不合理也不許動(dòng)。5年之后把國(guó)際上的系統(tǒng)用慣了，再進(jìn)展部分改動(dòng)；至于構(gòu)造性改動(dòng)，那是10年之后的事情。這就是任正非著名的“三化實(shí)際：先僵化接受，再固化運(yùn)用，后優(yōu)化改良。這種方法看起來(lái)很蠢笨，但促進(jìn)了流程改善和制度建立，保證了華為在超凡規(guī)繼續(xù)開(kāi)展中不出現(xiàn)大的管理失誤。無(wú)論是“大舍大得，還是“大賭大贏，企業(yè)戰(zhàn)略要想達(dá)成最終目的，首先一點(diǎn)就是堅(jiān)持。在任何環(huán)境下，企業(yè)差別化戰(zhàn)略所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)至少需求3-5年才干顯現(xiàn)出來(lái)；一些能獲得勝利的大戰(zhàn)略，甚至需求10年以上的時(shí)間。過(guò)早的調(diào)整戰(zhàn)略決策有能夠毀掉企業(yè)獲得勝利的時(shí)機(jī)。中國(guó)的大