多角經(jīng)營的管理

1、.：.；多角運營的管理對勝利的多角化進展管理怎樣處置“不適宜的部分“部分適宜工程的誘惑多角化的四種工具從根底開展和企業(yè)收買企業(yè)的氣質(zhì)問題方式上的差別我們能做出什么奉獻?“為收買企業(yè)而從根底開展的戰(zhàn)略放棄不適當(dāng)?shù)墓こ蹋阂粋€市場推銷問題合資企業(yè)各種不同的合資企業(yè)合資企業(yè)的根本規(guī)那么獲得勝利以后的危險由誰來管理?當(dāng)繼續(xù)維持合資企業(yè)已不再有意義時關(guān)于家族企業(yè)的闡明即使根底很健全的多角化戰(zhàn)略有時也難于防止“配合不當(dāng)。市場或技術(shù)方面的擴展能否“適宜，畢竟是很難估計的。而且，必然會有一些“部分適宜的情況，即有些多角化，從其本身來講是勝利的，但卻超越了一個公司的管理才干，或者有些多角化，只需在公司做某些它不能

2、做或不應(yīng)該做的事以后，才干獲得勝利。對多角化進展管理時，必需在某種看來似乎是本人的市場的合理擴展的產(chǎn)品、效力或業(yè)務(wù)卻變得不適宜于該市場時如何處置。這種情況的發(fā)生，能夠由于消費者對市場的解釋不同于消費者的解釋。當(dāng)某些開展是從本企業(yè)的業(yè)務(wù)或技術(shù)中有機地開展出來的，但卻同一致的共同構(gòu)造不適宜，這時應(yīng)該知道如何處置。這項開展能夠很有勝利的希望，因此不宜放棄。但是，假設(shè)要把它納入本企業(yè)的構(gòu)造中又會分散資源和呵斥混亂。對多角化進展管理，就必需在一個企業(yè)原來一致的技術(shù)由于分枝開展而日益缺乏共同性時，知道如何處置。有時候，正是最勝利的新開展超出了企業(yè)原有的界限，而其勝利卻使得整個企業(yè)有難于管理的危險。每一個企

3、業(yè)管理當(dāng)部分希望馬兒又能跑，又不吃草，即既能堅持不適宜的部分，又能使企業(yè)可以管理并獲得成果。但不幸的是，這是辦不到的。那些試圖做到這點的管理當(dāng)局，正好似諺語中講的，鵲孵了鳩蛋，結(jié)果卻是鳩占鵲巢。假設(shè)不適宜的部分是一個失敗，所采取的行動是很清楚的：采取種類方式排除那個不適宜的部分。但是，假設(shè)那個同企業(yè)不適宜的部分，從其本身來看，卻有高度勝利的希望或顯然是勝利的，那又怎樣辦呢？這方面最好的例子是，通用汽車公司在二十年代為理處理汽油引擎的“爆震問題而發(fā)明出四乙鉛。這不僅在科學(xué)上是一種成就，在企業(yè)上也是一種成就。由于，斯隆把通用汽車公司的整個戰(zhàn)略建基于一種性能很好而又經(jīng)濟的汽車上。但是，這種汽車存在著

4、“爆震景象，因此影響到銷路。但是，四乙鉛同通用汽車公司的業(yè)務(wù)構(gòu)造顯然是配合不當(dāng)?shù)?。它是一種化學(xué)產(chǎn)品，而不是機械產(chǎn)品。而且，它必需作為汽油的一部分銷售到市場上去，因此必需擁有一個汽油銷售系統(tǒng)。在通用汽車公司中流傳著這樣的說法，四乙鉛的發(fā)明者們建議通用汽車公司買下一個中等規(guī)模的石油公司及其加油站，以便推銷四乙鉛。但是斯隆想出了一個更好的方法。他使通用汽車公司向擁有銷售系統(tǒng)的新澤西規(guī)范石油公司合起來建立了一個合資企業(yè)乙基公司。這使得通用汽車公司獲得了比擁有一個大石油公司更多的利潤。乙基公司不是大石油公司的競爭者，而是在世界范圍內(nèi)向它們提供四乙鉛。通用汽車公司現(xiàn)實上從世界上任何地方賣給任何人的每一加侖

5、汽油中都賺到了錢。而它不僅只用破費最低限制的投資，而且使通用汽車公司維持根本的一致性并便于管理。乙基公司是一個獨立的企業(yè)，有其本人的管理當(dāng)局、化學(xué)工程師和銷售人員。當(dāng)然；建立合資企業(yè)只是處置那些有開展出路或勝利企業(yè)的不適宜部分的方法之一。但是，不論采取什么方法，采取合資企業(yè)、直接出賣、出讓專利或另外成立一個企業(yè)，都必需明確地分開管理；假設(shè)要使那個不適宜的部分獲得勝利，就必需使它有本人的管理當(dāng)局。由于，它之所以成為不適宜的部分，就是由于它同公司管理當(dāng)局所知道、了解、可以管理的一致市場和一致技術(shù)不相適宜。另一方面，那個不適宜的部分假設(shè)有開展出路或已獲得勝利，那就必需有它本人的管理當(dāng)局，而且理應(yīng)有它

6、本人的管理當(dāng)局；象四乙鉛這樣的不適宜部分是較為稀少的。由于，更經(jīng)常的情況是“部分適宜，即新產(chǎn)品或新技術(shù)同整個公司并不適宜，由于它要有本人的市場和本人的顧客才干獲得勝利，但它也是原來企業(yè)的重要供應(yīng)者或其一種產(chǎn)品的重要顧客。通用汽車公司必需有四乙鉛以便供應(yīng)其顧客，但是沒有一滴四乙鉛是列入該公司的產(chǎn)品之中的。這種情況同上一章提到的一家大電子公司開展出一系列新塑膠化合物所獲得的也很大成就是極為不同的。開展出來的新塑膠有能夠運用于非常廣泛的行業(yè)和產(chǎn)品。現(xiàn)實上，假設(shè)其市場不是這樣大，那么它所需求的資本投資就合不來了。這些產(chǎn)品潛在市場的百分之九十到九十五完全在原來公司的業(yè)務(wù)之外，百分之五到十當(dāng)然是立刻可以實

7、現(xiàn)的百分之五到十那么是作為原來公司的產(chǎn)品的部件而被運用的。這家公司決議本人開展這些新化學(xué)產(chǎn)品。但是，這種新技術(shù)雖然獲得了很大的勝利，而該公司卻沒有獲得其收益其它化學(xué)公司很快就買去了原發(fā)明者的專利而大量消費。假設(shè)該公司把這項新技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去或至少與一家大化學(xué)公司合資運營，情況會好得多。假設(shè)需求進展多角運營的一項新開展是本公司現(xiàn)有某種產(chǎn)品或效力的一個新的有利的市場，即現(xiàn)有的產(chǎn)品或效力能夠成為其一個重要的顧客，那就應(yīng)該問一下，“我們現(xiàn)有的產(chǎn)品、效力、市場對新開展工程所做出的奉獻是占中心位置的，還是附帶的?假設(shè)是前者，那么這項新開展就有著健全的根底并易于管理；假設(shè)是后者，那就還是分開運營為妙。部分適宜工

8、程是多角化中最危險的一種誘惑。一知半解總是比完全無知更為危險，人們往往會本人欺騙本人，以為已確實對之有所了解，而且以為本人能對其開展和勝利做出重要的奉獻。但是，人們所不了解的部分往往會成為關(guān)鍵性的，假設(shè)不說是決議性的要素的話。那些在香水和化裝品方面從事多角運營的制藥公司全都以為它們在化學(xué)和化合物方面的知識能對之做出艱苦的奉獻。但是，香水和化裝品業(yè)中的關(guān)鍵要素是時髦商品的市場推銷、宣傳和建立籠統(tǒng)而這三者都不屬于制藥公司的知識范圍以內(nèi)，更不屬于其價值體系之內(nèi)。企業(yè)的高層管理無論如何在謀劃或管理已成為企業(yè)一部分的多角化時，一直應(yīng)該如上一章中提到的那個勝利的制藥公司那樣提出問題：“這項產(chǎn)品、消費程序、

9、效力、技術(shù)或市場在其它地方能更為適宜嗎?假設(shè)其答案是一定的，或者只是“能夠會，那就應(yīng)該進一步問一下：“我們應(yīng)該怎樣做才干使之適宜于我們的企業(yè)，以及我們應(yīng)該怎樣學(xué)會去做？還應(yīng)該問一下，“如何才是最恰當(dāng)?shù)姆珠_運營對我們企業(yè)以及對不適宜的工程或部分適宜的工程都是最恰當(dāng)?導(dǎo)致不適宜工程或部分適宜工程的多角化，即損害或破壞一個公司的一致中心的多角化是一個企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)牧硪环N方式。至少應(yīng)該要求它不要危及企業(yè)在管理上的一致性、明確性和集中性。最低限制要把這種部分適宜工程建立為一種雖然全部歸企業(yè)擁有但卻是完全獨立的企業(yè)，而不再由原來的企業(yè)來對之管理。而這是一種投資決策。因此，它必需運用有關(guān)在本企業(yè)以外進展投資

10、的決策的同樣規(guī)范來衡量：“這是我們所擁有的資本的最好投資嗎?假設(shè)不是的話，那就分散了稀缺資源。假設(shè)它不是最好的或很好的投資時機，那么，最好采取全部或部分撤離的措施出賣、轉(zhuǎn)讓專利或辦合資企業(yè)。這不僅能使企業(yè)得到更大的直接報酬，而且能使管理當(dāng)局脫身而從事能帶來更大的直接報酬的任務(wù)。多角化的工具企業(yè)的管理當(dāng)局有四項對多角化進展管理的工具。兩種是進展多角運營的工具：一種是從頭開場開展(常叫做“從根底開展)，另一種是企業(yè)收買。再一種工具是矯正不健全的多角化，即放棄不適當(dāng)或部分不適當(dāng)?shù)墓こ?。還有一種工具既是進展多角運營、又是除去不健全的多角化，即建立合資企業(yè)。從根底開展和企業(yè)收買兩者各有人竭力主張是實行多

11、角化和生長的捷徑。但這兩者并不是相互排斥的，而是可供選擇的。而且，對于一個重要問題來說，達兩者是相互補充的。常有人說，企業(yè)收買比從根底開展花的錢較多而時間較省。這不一定對。有許多從根底開展比企業(yè)收買花的錢更多。另一方面，有許多企業(yè)收買比專心開展的從根底開展企業(yè)要花更長的時間才干獲得成果。人們很難買到一個在市場、產(chǎn)品或人員方面正好適宜的企業(yè)。為了使收買來的企業(yè)真正適宜于本企業(yè)的目的，能夠要很長的時間。在此以前，收買來的企業(yè)不能夠獲得原定的成果。常有人說，企業(yè)收買雖然比從根底開展更費錢，但風(fēng)險較小。這也不一定對。企業(yè)收買花了許多錢而結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)搞錯了或令人絕望的比例是很高的。我看在百分之五十左右。從

12、根底開展失敗的比例雖然較高約為三分之二但其失敗絕大部分可及早發(fā)現(xiàn)并予以清理，不致?lián)p失大量投資。有人說，對從根底開展不能夠有真實的把握。一直會有出人預(yù)料的事而出人預(yù)料的事確實很少有使人愉快的。但是，我也從來沒有見過或聽過沒有使人不愉快的出人預(yù)料事件的企業(yè)收買?，F(xiàn)實上，企業(yè)收買中可以絕對確定的一件事是，當(dāng)收買合同簽字以后，企業(yè)的許多方面部開場出現(xiàn)混亂?？梢砸欢ǖ囊稽c是，從根底開展和企業(yè)收買要求不同的方式并具有不同的氣質(zhì)，提出并要求不同的問題，各有不同的困難。但它們有一個共同之點，即必需以一種多角化戰(zhàn)略為根據(jù)。無論哪一種方式，假設(shè)只是采取這樣的態(tài)度，“我們需求生長，讓我們做一些不同的事。是不大能夠獲

13、得勝利的。從根底開展和企業(yè)收買這兩種多角化要獲得勝利，其出發(fā)點應(yīng)該是“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么?但自此以后，兩者就有很大差別了?，F(xiàn)實上，兩者之間的差別是極大的，以致很少有公司能同時在從根底開展和企業(yè)收買兩方面獲得勝利。假設(shè)一個公司在企業(yè)收買方面總是“運氣不好，那就應(yīng)該停頓繼續(xù)收買企業(yè)。那不是運氣不好，而是缺乏做好這件事的氣質(zhì)。即使最和調(diào)和最合理的企業(yè)收買也必然會有一些困難、費事和問題。而這些“運氣不好的企業(yè)缺乏處理這些困難和問題的才干。同樣的，假設(shè)一個公司在從根底開展方面總是“運氣不好，那也不是運氣不好，而是不了解新的和生長的問題，缺乏創(chuàng)新的才干(關(guān)于這點，見第六十一章)。這兩種公司都

14、難于彌補它們所短少的才干。通用汽車公司和通用電氣公司這兩家美國公司的情況可以闡明上述的道理，而且這兩家公司似乎也了解這一點。通用汽車公司數(shù)十年來都沒有從根底開展任何企業(yè)，但在企業(yè)收買方面卻獲得了令人羨慕的成就。例如它把小而很勝利的柴油機制造廠在不多幾年內(nèi)開展成為電動機車事業(yè)部，成了鐵路機車業(yè)中的一個巨型企業(yè)。另一方面，通用電氣公司卻從早期開場就在企業(yè)收買方面沒有做出什么好成果，但在建立技術(shù)創(chuàng)新或市場創(chuàng)新的新企業(yè)方面部獲得了很大的勝利。每一個企業(yè)的管理當(dāng)局必需或者可以從根底開展，或者可以收買企業(yè)。由于，每一公司，至少是超越小型規(guī)模的公司，能夠都需求進展多角運營。但是，每一管理當(dāng)局也必需知道多角化

15、的這兩種工具中的哪一種適宜于本人企業(yè)的氣質(zhì)、做事的方式、才干。然后，它應(yīng)該確定本人能做什么并找到最適宜的。情愿一只手有很高的技藝和很大的力量，而不要兩只手都能做一點，但技術(shù)都不高。從根底開展和企業(yè)收買的根本方式在開場時是不同的。在決議著手進展從根底開展時，關(guān)鍵的問題是，“它對我們有些什么奉獻?它能夠為我們提供些什么新才干、新優(yōu)點、新市場或新技術(shù)？總起來講，它能為我們做些什么?而在企業(yè)收買方面，關(guān)鍵的問題總是，“我們能為新買進來的企業(yè)作些什么奉獻?只需母公司能在大大提高買進來的企業(yè)的消費才干積成果方面做出奉獻，才干使這一收買獲得勝利。通用汽車公司在收買企業(yè)方面獲得勝利，似乎就是由于它了解這一點。

16、但是，不一定要象通用汽車公司這樣的巨型公司才干制定一個以“我們能做出什么奉獻2這一問題為根據(jù)的勝利的企業(yè)收買戰(zhàn)略。在美國中西部的一家公司，由于在仔細分析它能作些什么奉獻的根底上實行一種企業(yè)收買戰(zhàn)略，在十五年內(nèi)，從一個小型企業(yè)開展成為一個中型而且?guī)缀跏谴笮偷钠髽I(yè)，且利潤率也很高。該公司的各個事業(yè)部都是制造機械制品或電子制品的各種零件。該公司的制造才干很雄厚。但它把本人主要看成是一個在推銷和配售工業(yè)制品方面才干很強的工業(yè)產(chǎn)品銷售商。它不斷地尋覓勝利的在這些產(chǎn)品的工程和制造方面占有領(lǐng)先位置，但主要是作為制造者而不是銷售者的小型企業(yè)和中型企業(yè)。一旦找到了這種企業(yè)，它就向該企業(yè)的管理當(dāng)局提議結(jié)合進展研討

17、。假設(shè)研討的結(jié)果向雙方的管理當(dāng)局闡明，進展有系統(tǒng)的市場推銷方法可以大大提高利潤率，它就提出收買該企業(yè)的條件提出的收買價錢通常都較高。迄今為止，這種提議都被對方企業(yè)接受了。在十五年中收買的十一個企業(yè)中，除了一個以外，其它的都在相當(dāng)短的時間內(nèi)就到達了預(yù)期的結(jié)果。企業(yè)收買要以本人做出奉獻的才干為根據(jù)，還有一個極為重要的緣由。人們不能以為被收買企業(yè)的管理當(dāng)局會繼續(xù)留下來即使要求他們留下來，他們也不一定會留下來。從以往的閱歷來看，他們不留下來的成分居多。而當(dāng)母公司不得不為收買來的公司提供管理當(dāng)局時而這往往是在發(fā)生費事的那就必需從本人有優(yōu)點并能對被收買的企業(yè)做出它所需求的奉獻的人員中挑選這種管理人員。從根

18、底開展通常無此問題，是該種方式的一大優(yōu)點。采取從根底開展方式時，人們可以在開展過程中獲得所需的才干、技術(shù)等，可以在開展過程中學(xué)習(xí)。而在采取企業(yè)收買方式時，那么必需在收買后就擁有這種才干和技術(shù)?！盀槭召I企業(yè)而從根底開展的戰(zhàn)略美國在三十年代的“新政立法使得摩根公司的銀行系統(tǒng)分解為二：其中一家公司是摩根斯坦利公司，接納了原來分家以前最出色的保險和創(chuàng)業(yè)金融的業(yè)務(wù)；另一家公司那么沿用原來的名字而繼續(xù)運營商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)，那在以前只是一種附帶的業(yè)務(wù)。新的廖根公司雖然有全國最大的一些企業(yè)作為它的顧客，但缺乏普通商業(yè)銀行最重要要素之一的存款根底，也缺乏有關(guān)商業(yè)銀行的知識和經(jīng)過考驗的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)人員。每一個人都以

19、為摩根公司以后會成為一個無足輕重的銀行了。但在分解以后不到十年，摩根公司接辦了保證信托公司。該公司當(dāng)時雖然也屬于全國最老和最大的商業(yè)銀行之一，但也處于一籌莫展的境地。合并以后的摩根保證信托公司立刻顯得非常積極和生氣勃勃，并成為紐約領(lǐng)先的“大銀行。雖然它的分支機構(gòu)不多(每一個分支機構(gòu)本身都是一個很大的銀行)，但它目前從存款金額方面來看，在紐約的銀行業(yè)中已占第四位，而從信托和投資業(yè)務(wù)來看，名次還要排得前面得多。它之所以可以到達這個地步是由于采取了一種有認識的多角化戰(zhàn)略，即實行從根底開展以便勝利地進展企業(yè)收買。在摩根銀行系統(tǒng)分解后擔(dān)任殘缺不全的商業(yè)銀行公司首腦的是摩根的合伙人亨利亞歷山大(Henry

20、 Alexander)。他認識到本人的公司作為一個勝利的商業(yè)銀行來說是規(guī)模不恰當(dāng)?shù)?，它缺乏存款根底。他同時也認識到，這方面的缺陷不能經(jīng)過生長、而只能經(jīng)過合并或收買企業(yè)來彌補。他一定還認識到本人的公司缺乏對收買來的企業(yè)做出艱苦奉獻的才干。因此，他著手從事系統(tǒng)的從根底開展，特別是挑選了一批聰明的年青人進展商業(yè)銀行業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。在當(dāng)時的紐約銀行界中流傳著關(guān)于“亞歷山大幼兒園的笑話。但是，當(dāng)亞歷山大終于著手行動而接辦保證信托公司的時候，他可以為一個規(guī)模比他原來的公司大十倍的銀行在各個關(guān)鍵職位上配備有閱歷的、經(jīng)過考驗的摩根公司經(jīng)理人員，并對每一次關(guān)鍵活動提出新的并經(jīng)過仔細檢驗的思想和政策，使之重新活潑

21、起來。正是由于企業(yè)收買獲得勝利的關(guān)鍵在于母公司可以對收買進來的公司做出奉獻，從根底開展才干為企業(yè)收買提供根底。而且，正是由于從根底開展經(jīng)常會到達一個“進退維谷的階段或“不恰當(dāng)?shù)囊?guī)模，即需求有一個量的騰躍以便有更大的銷售系統(tǒng)、更大的存款根底或更廣泛的技術(shù)企業(yè)收買經(jīng)常是使得從根底開展的企業(yè)成為有消費性的企業(yè)的最好途徑。但這首先就要求有同時進展從根底開展和企業(yè)收買的稀有才干，而且更要求有一個有目的的企業(yè)開展戰(zhàn)略。放棄不適當(dāng)?shù)墓こ虒Ρ酒髽I(yè)來講不適當(dāng)而且本身也不勝利的工程，應(yīng)該盡快地予以擺脫；否那么，它會成為汲取本企業(yè)各種資源的一個無底洞并成為管理當(dāng)局的一個繁重包袱。一種多角化戰(zhàn)略，無論是經(jīng)過從根底開展

22、或經(jīng)過企業(yè)收買，都必需有一個有系統(tǒng)、有目的的放棄不適當(dāng)工程的政策。至于那些對本企業(yè)來講不適當(dāng)而其本身那么是勝利的工程，也不應(yīng)任其在本企業(yè)之內(nèi)，而應(yīng)予以放棄，劃歸本企業(yè)管理系統(tǒng)之外。西爾士公司對它擁有和開展起來的最勝利的制造公司惠而浦公司就是這樣處置的。當(dāng)惠而浦公司所產(chǎn)的全部器具都歸西爾士公司買下并銷售時，西爾士公司就擁有了它的一切權(quán)。以后，西爾士公司決議惠而浦公司同時以它本人的品牌直播向公眾銷售其所產(chǎn)器具。于是，西爾士公司把它所擁有的惠而浦公司的股票，除了留下有控制權(quán)的一部分以外，拿出向公眾銷售。以后，隨著惠而浦公司的生長和興隆，西爾士公司把其他的股票也逐漸脫手了。采用這種戰(zhàn)略的理由之一是，一

23、個生長而又獲得勝利的公司既需求資本，又能本人獲得這些資本。但是，這樣一個企業(yè)也必需有真正的管理上的獨立性。假設(shè)這樣一個企業(yè)由另一個企業(yè)的管理當(dāng)局來控制，而那個管理當(dāng)局的興趣、眼界、主要關(guān)懷都集中于一也應(yīng)該集中于本人的企業(yè)，那么這個被控制的企業(yè)就不大能夠充分發(fā)揚其潛力。這樣一個企業(yè)曾經(jīng)不是“孩子而是“成人了。成人最好是自立?；荻止救允俏鳡柺抗舅N售的大型器具的獨家供應(yīng)商?，F(xiàn)實上，它還添加供應(yīng)了西爾士公司所銷售的一些其它器具，如家用電熱烤爐。直到1972年，它還是由原來的西爾士公司的經(jīng)理人員擔(dān)任高層管理任務(wù)。但是，使它生長為美國最大的一百家工業(yè)公司之列的，主要是它經(jīng)過本人的銷售商并在本人的品

24、牌下直接對消費者的銷售。這是在西爾士公司終了了對它的控制以后才開場的。它直接從資本和信貸市場獲得其資金。對于大多數(shù)與本企業(yè)不適宜而本身又獲得勝利的工程來說，在管理上和財務(wù)上一開場就應(yīng)同母公司分別。正好似已長大的孩子要自行成“家一樣。這種撤離是一個“市場推銷問題，而不是一個單純的“出賣問題。問題不在于“我們要出賣的是什么以及要賣多少錢?，而在于“這個企業(yè)對于誰有價值以及在什么條件下它才有價值?這當(dāng)然是一筆金錢上的買賣，但其突出之點在于要找到一個能夠的買主，使得這個對賣主來講不適宜的工程，對買主來講完全適宜，能為他提供最好的時機或處理他最困難的問題。于是，這位買主就能夠出最高的價錢。一家大印刷公司

25、得出結(jié)論說，它所擁有的一份大量發(fā)行的雜志對它來說至多只是一種部分適宜的工程，應(yīng)予出賣。它以前之所以買下達份雜志，只是為了維持其印刷合同。當(dāng)時，這家雜志處于姿態(tài)之中，經(jīng)過印刷公司管理當(dāng)局的運營以后，已變成一家相當(dāng)勝利的雜志。但印刷公司的經(jīng)理人員知道，這家雜志需求有新的方向和新的戰(zhàn)略。而他們本人既不是、也不想成為出版專家?，F(xiàn)實上，他們以為本人在這項他們并不真正了解的業(yè)務(wù)上已破費了太多的時間。他們認識到，這家雜志所需求的是高程度的出版方面的管理當(dāng)局。然后他們提出這樣的問題，“對一個雜志出版公司來說，最有價值的是什么?他們得出這樣的答案，“假設(shè)這是一家生長中的雜志公司，它最需求的是現(xiàn)金。由于，一個生長

26、中的雜志，在幾年中都需求有大量的現(xiàn)金投資來擴展其發(fā)行量。那么，為了我們本人的利益，我們怎樣才干滿足這家雜志的能夠的買主在現(xiàn)金方面的需求呢?其答案是，“對它在我們印刷廠中的印刷費和紙張費可以寬限到九十天內(nèi)付款，而不是習(xí)慣上的三十天期限。由于，對于一家雜志來說，僅次于擴展發(fā)行量的投資費用就是印刷費和紙張費。印刷公司很快就找到了一個滿足其要求的出版集團。該出版集團愉快地買下了這個雜志，所付的價錢比賣主預(yù)期的還要高。他們也付得起這筆費用。他們由于獲得印刷公司在付款期限上的優(yōu)惠，在本錢上還得到很大益處。而賣主那么使其最關(guān)緊要的印刷雜志的合同獲得了成倍的增長，由于它獲得買主其它幾家雜志的印刷合同。賣主這樣

27、做時風(fēng)險最小。而買主那么在兩年內(nèi)使其從雜志發(fā)行和廣告中獲得的收益添加了百分之五十。有句老話說，“在為他的女兒找丈夫時，不要問誰能成為她的最好的丈夫？而要問她能成為怎樣一個人的好妻子。這對于放棄一個對本企業(yè)不適宜而本身又是勝利的或很有開展出路的不適宜工程或部分適宜工程來講，也是一條正確的規(guī)那么。合資企業(yè)合資企業(yè)是使不適宜工程變?yōu)檫m宜工程的最靈敏的工具。它的重要性將日益添加。但它也是一切各種多角化工具中要求最高、最困難而又最少為人了解的一種工具。存在著幾種合資企業(yè)，每一種為不同的目的效力，具有不同的特點。第一種合資企業(yè)是，把兩個不同而獨立的企業(yè)的優(yōu)點集合在一同而組成一個共同擁有的新企業(yè)。每一家母公

28、司奉獻其所長，所構(gòu)成的整體不同于而且應(yīng)該不同于其各個組成部分構(gòu)成的總和。乙基公司是較早的一個例子。較近和較小的一個例子是1972年由一家大航空公司即英國海外航空公司和一家電子計算機出租公司即恩斯柯公司合辦的合資公司。該合資公司為一些小航空公司提供航空旅客訂票系統(tǒng)。這個合資企業(yè)把英國海外航空公司為它本人的訂票需求而設(shè)計的程序和作業(yè)數(shù)據(jù)同一家大的電子計算機出租公司的計算機專業(yè)知識和財務(wù)才干結(jié)合起來。英國海外航空公司看到有能夠把它的一個本錢中心轉(zhuǎn)化成為一個利潤中心。但它也看到，假設(shè)不是辦成一個合資企業(yè)，即一個獨立的公司，那就會是一種不恰當(dāng)?shù)亩嘟腔?。那就會要求它提供出它所不具備的資金，并使它把力量從運

29、營本人的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到一個高度競爭性的行業(yè)中去。第二種合資企業(yè)試圖使幾個就其本身來講無法生存的不適宜工程組成一個可以生存的整體。它試圖提供一個量的騰躍，使規(guī)模不恰當(dāng)變?yōu)橐?guī)模恰當(dāng)、無法生存變?yōu)榭梢陨?。在這種合資企業(yè)中，一切的合伙者做出的奉獻根本上一樣，雖然其比例各有不同，但其整體應(yīng)該大于其各個部分的總和這是由于各個組成部分就其本身來講低于它能獲得效果的最低限。這可以叫做“合資聯(lián)營企業(yè)。六十年代后期和七十年代初期主要在倫敦構(gòu)成而從事中期貸款業(yè)務(wù)的“國際銀行團就屬于這種“合資聯(lián)營企業(yè)。參與這種國際銀行團的都是歐、美的一些大銀行，有時還有日本和拉丁美洲的銀行。這些銀行本身全都規(guī)模龐大，財力雄厚。但從運營

30、中期貸款業(yè)務(wù)來說，沒有一家可以在財力、尤其是市場方面同美國商業(yè)銀行、大通銀行、花旗銀行這些美國大銀行相競爭。這些美國大銀行利用本人在中期貸款方面的專長已在國際銀行業(yè)中建立了領(lǐng)先位置。參與這種國際銀行團的每一家母銀行必需按它能夠獲得收益的比例而投入資金和勞力。假設(shè)它們相互直接競爭，就難于獲得這些收益?？墒?，它們在參與國際銀行團以后，假設(shè)退出這一中期貸款市場，也難免不失去其重要顧客。非常類似的是原料供應(yīng)中的合資企業(yè)。阿拉伯美國石油公司(阿美公司)就是由澤西規(guī)范石油公司、加利福尼亞規(guī)范石油公司和美孚石油公司三家美國大石油公司結(jié)合組成勘探、開采、提煉沙特阿拉伯石油的合資企業(yè)。當(dāng)阿美石油公司在四十年代建

31、立時，人們曾經(jīng)知道沙特阿拉伯的石油蘊藏量很大，其產(chǎn)量大得即使是非常大的世界性的石油公司也無法單獨銷售掉。把這三大石油公司的銷售系統(tǒng)合起來，沙特阿拉伯的油田對于石油銷售來講就不是一種要挾而是一種重要時機了。最后，還有一種合資企業(yè)是為了提供一種可稱之謂“雙重國籍的身份。這種合資企業(yè)主要是用來調(diào)和政治或文化上的矛盾。最著名的例子是第二次世界大戰(zhàn)以后日本公司及其西方合伙者合建的許多合資企業(yè)。這些合資企業(yè)通常被解釋為、特別是被日本人解釋為把西方的技術(shù)和產(chǎn)品知識同日本公司關(guān)于市場、言語和文化的知識協(xié)調(diào)起來。日本人以為，西方人單靠本人無法在日本這樣一種不同的文化中進展管理。但是，也有許多西方公司勝利地運營的

32、完全由它們擁有的日本子公司，如勝家公司、國際商用機器公司、可口可樂公司以及一些瑞士制藥公司。這些公司的事例駁倒了日本人的論據(jù)。無可置疑的是，絕大多數(shù)西方公司情愿本人建立或收買完全由它們擁有的日本子公司。它們之所以建立合資企業(yè)是由于政治的緣由而不是經(jīng)濟的緣由。合資企業(yè)在日本的重要性不僅是為了經(jīng)濟上的方便而結(jié)合，而且是為了緩和世界性的經(jīng)濟和以民族國家為根底的政治制度之間的矛盾。它是調(diào)理經(jīng)濟力量和政治力量之間的緊張關(guān)系并使之有消費性的一種方式。因此，合資企業(yè)在多國公司和小的、特別是開展中國家的相互關(guān)系中，是極關(guān)重要的(關(guān)于這點，更詳細的見第五十九章)。合資企業(yè)的根本原那么不論建立合資企業(yè)的緣由是什么

33、，其所必需遵守的規(guī)那么大致一樣。一個公司在投入建立合資企業(yè)之前，必需先了解這些規(guī)那么。否那么，無論合資企業(yè)如何勝利，也會產(chǎn)生矛盾。現(xiàn)實上，假設(shè)不是參與建立合資企業(yè)的一切公司及它們所建立的合資企業(yè)充清楚了這些根本規(guī)那么，那么該合資企業(yè)愈是勝利，那么問題愈多。合資企業(yè)當(dāng)然可以由于它的失敗而發(fā)生費事。但在這種時候，如何處置是比較明顯的，而且參與合資企業(yè)的雙方母公司的利益也是一樣的，即都希望能解除這些費事。假設(shè)這個合資企業(yè)已無法挽救，它們都希望能以最小的損失脫身。但是，假設(shè)一個合資企業(yè)勝利了，它反而會產(chǎn)生問題。由于，到那個時候，經(jīng)常會闡明，雙方母公司的利益并不一致，而且往往難于調(diào)和。因此，第一條規(guī)那么

34、就是明確詳盡地規(guī)定出三套目的：雙方母公司的各一套目的以及合資企業(yè)的一套目的。極為重要的是事先就指出雙方母公司在目的上很能夠產(chǎn)生的根本差別。假設(shè)只是說，“我們希望我們合辦的合資企業(yè)生長、昌盛、盈利，不作進一步的研討和任務(wù)，那無異是在今后幾年內(nèi)自找費事。德國的一些大化學(xué)公司(如霍希特公司)同美國的一些大化學(xué)公司于五十年代中期和后期在巴西建立了一些合資企業(yè)，由于這些合資企業(yè)運營上獲得勝利，反而失敗了。當(dāng)這些合資企業(yè)運營上獲得勝利后，雙方母公司在合資企業(yè)所應(yīng)遵照的方向和政策上開場發(fā)生分歧。雙方都不了解對方的目的從一開場就同本人不一致。現(xiàn)實上，雙方原來都以為雙方的目的是一致的。德國的那些大化學(xué)公司從本人

35、的利益出發(fā)，把設(shè)在巴西的合資企業(yè)看成主要是付費運用德國技術(shù)和購買德國消費的原料初中間產(chǎn)品的用戶。它們并不希望這些合資企業(yè)開展得太快，由于它們這些母公司在五十年代早期本身在現(xiàn)金資金上的壓力也很大，要為本人在歐洲的開展提供大量資金，不情愿把稀缺的現(xiàn)金用來資助巴西子公司的開展。另一方面，美國的那些大化學(xué)公司卻把巴西的合資企業(yè)看成是“生長中的企業(yè)，期望這些合資企業(yè)在盡能夠短的時期內(nèi)生長為盡能夠大的企業(yè)，并成為一個運用本人的技術(shù)和本人的原料和中間產(chǎn)品的制造者。至于現(xiàn)金，這些美國大化學(xué)公司不成問題?，F(xiàn)實上，它們當(dāng)時還存在著流動資金過剩的問題。所以，當(dāng)巴西的這些合資企業(yè)開場迅速開展時，雙方母公司發(fā)現(xiàn)本人處于

36、這樣的不可調(diào)和的矛盾之中，不得不把這些合資企業(yè)清理，由雙方母公司中的某一方來接辦。即使事先明確地規(guī)定了目的，在雙方母公司之間也能夠出現(xiàn)意見不一致的情況，而且經(jīng)常也是在合資企業(yè)獲得勝利的情況下。雙方是勢均力敵的，而且同樣地堅持不作退讓，沒有人能處理這種意見不一致的情況。必需在開場建立合資企業(yè)時就規(guī)定出一種在雙方意見不一致或陷于僵局時做出決議的方法。我以為有必要事先就確定一個為雙方所尊重的、能處置沖突和意見不一致的一個仲裁者、一個局外人。他的判決應(yīng)被看作是最終的和對雙方有約束力的。一個合資企業(yè)最容易犯的一種缺陷是合資企業(yè)中的人員玩弄權(quán)術(shù)，挑撥雙方母公司相互反對。這會使氣氛惡化到合資企業(yè)難以存在下去

37、的地步。因此，為了使合資企業(yè)得以健全開展，必需事先規(guī)定處置糾紛的方法。合資企業(yè)必需有自主權(quán)。所以要建立一個合資企業(yè)的緣由就在于某項業(yè)務(wù)、某一產(chǎn)品線、某一市場、某項活動不適宜于隨意哪一個母公司。因此必需建立一個合資企業(yè)，以便有真正的自主權(quán)來開展它本人的業(yè)務(wù)、實現(xiàn)它本人的使命和目的、實行它本人的戰(zhàn)略和政策。這當(dāng)然就產(chǎn)生了這樣一個問題，“一個合資企業(yè)由誰來管理?除了“雙重國籍的合資企業(yè)以外，這個問題的答案都是很清楚的。合資企業(yè)必需有其本人的管理當(dāng)局。合資企業(yè)不是母公司中任何一個部分，而是一個獨立的企業(yè)。但是，雙重國籍合資企業(yè)那么是雙方母公司的一部分。這種合資企業(yè)也還是以有它本人的管理當(dāng)局為好。否那么

38、，它就應(yīng)該由母公司中的一方來完全行使管理權(quán)。假設(shè)由雙方母公司共同管理是行不通的，只能呵斥費事。在日本的由日本公司和西方公司共同建立的合資企業(yè)，凡獲得勝利者，經(jīng)常由日本人來管理。這種合資企業(yè)中擔(dān)任管理職務(wù)的日本人實踐上是日本母公司的經(jīng)理人員，而只是被借去擔(dān)任合資企業(yè)中的任務(wù)，仍保管其在日本母公司中年資位置和提升資歷。在這種合資企業(yè)中也有美國人或其它西方人似乎在參與管理當(dāng)局。但他們實踐上只是些技術(shù)顧問而且經(jīng)常感到很煩惱。另一方面，在日本的由日本人和西方人共同運營的合資企業(yè)中也有少數(shù)是由西方人擔(dān)任管理責(zé)任的。在這種合資企業(yè)中，日本母公司的代表又會感到很煩惱并覺得本人是個“局外人。最后，當(dāng)合資企業(yè)獲得

39、勝利，特別是當(dāng)它成為一個大企業(yè)后，它應(yīng)該同母公司分別，不再繼續(xù)成為一個合資企業(yè)。、母公司能夠仍保管其在該企業(yè)中的投資。但該企業(yè)應(yīng)該成為一個完全獨立的企業(yè)。它至少應(yīng)該在資本市場允許的情況下有一小部分不屬于原來母公司的股東；它應(yīng)該自籌資金，或至少可以自籌資金；否那么，其開展就會遭到損害。通用汽車公司和澤西規(guī)范石油公司在五十年代之所以出賣乙基公司，就是由于它太大、太勝利了，不再能繼續(xù)作為一個合資企業(yè)了。有時，一個合資企業(yè)，特別是合資聯(lián)營企業(yè)，可以分解開來由母公司予以瓜分。這是殘酷而令人苦楚的。但能夠是種恰當(dāng)?shù)姆绞?。?guī)范真空公司是約在第一次世界大戰(zhàn)期間由新澤西規(guī)范石油公司和美孚石油公司共同建立的一個合

40、資企業(yè)，以便鉆采、提煉和銷售遠東的石油制品。當(dāng)時，東南亞的石油市場，假設(shè)置之不理，已顯得太大；假設(shè)過分注重，又顯得太小。而到了五十年代，情況顯然不是這樣了。而且雙方母公司在合資企業(yè)的目的和戰(zhàn)略上有著根本的分歧。因此，它們決議分解規(guī)范真空公司，每一個母公司瓜分原來是一致的合資企業(yè)的一半。對于一個非常驕傲的管理班子來說，采取這樣艱苦的外科手術(shù)，雖然呵斥了嚴重的創(chuàng)傷，但是；分開以后的東南亞澤西規(guī)范公司和東南亞美孚石油公司都在十年內(nèi)開展得比作為一個合資企業(yè)的規(guī)范真空公司所規(guī)模的還要大。在規(guī)范真空公司已成為一個宏大而勝利的公司以后，假設(shè)還維持它作為一個合資企業(yè)，就會妨礙其開展。一個合資企業(yè)；即使有明確的

41、目的和自主的管理當(dāng)局，畢竟被它的母公司看成是到達母公司目的的工具而不是一個獨立的企業(yè)。而當(dāng)一個企業(yè)已建立起位置并獲得勝利以后，這就是錯誤的政策和錯誤的立場了。可以預(yù)言，在未來的數(shù)十年中，多角化的重要位置將更形添加；“新市場投資和資本的群眾市場、職業(yè)和成就的群眾市場的壓力、世界性經(jīng)濟的涌現(xiàn)、技術(shù)的開展，全都將促使公司實現(xiàn)多角化。因此，對于一個企業(yè)的高層管理極為重要的是：了解應(yīng)該依從哪些壓力而又抵抗哪些壓力，區(qū)別哪種是加強一致性和管理才干健全的多角化，哪種是分散精神和資源，使本人可以對多角化和多角運營進展管理。關(guān)于家族企業(yè)的闡明迄今為止，我們所討論的復(fù)雜性和多角運營都是企業(yè)及其產(chǎn)品；市場、技術(shù)的復(fù)

42、雜性。但也還有一種重要的情況。其復(fù)雜性不是指的企業(yè)構(gòu)造的職能，而是管理的構(gòu)造，那就是家族企業(yè)。家族企業(yè)在以往是一種典型形狀。目前仍存在著許多家族企業(yè)即使大企業(yè)中也有許多是家族企業(yè)。但是，在興隆國家中，至少在可以獲得專業(yè)管理人員和資本的獲得不限于承繼的財富和家族的財富的情況下，大的家族企業(yè)顯然在逐漸衰亡。家族企業(yè)必需做些什么呢?假設(shè)它要能生存下去，必需做些什么呢?其規(guī)模和時間上有什么限制呢?一個企業(yè)的規(guī)模超越一定限制以后，就不再能繼續(xù)堅持一個由家族成員組成的管理當(dāng)局而仍能生存下去。這點是無可置疑的。企業(yè)超越了一定的規(guī)模那通常意味著超越中等規(guī)模管理的重擔(dān)必需日益由那些與創(chuàng)建企業(yè)的家族很少聯(lián)絡(luò)或沒有

43、聯(lián)絡(luò)的專業(yè)管理人員來承當(dāng)。企業(yè)的一切權(quán)能夠仍在這些家族的手中。例如，在日本，直到第二次世界大戰(zhàn)終了時，雖然每個財閥集團已很龐大而復(fù)雜，但這些財閥集團的一切權(quán)仍在創(chuàng)業(yè)家族的手中。雖然日本的家族可以而且現(xiàn)實上也確實自在地招徠外姓，但是一切各個財閥集團早在1900年以前很久就已由非家族的專業(yè)管理人員來管理了。在歐美的一些大家族公司中，當(dāng)公司超越中等規(guī)模時，創(chuàng)業(yè)家族仍占有重要的位置。例如，德國的西門子公司，創(chuàng)業(yè)家族直到第二次世界大戰(zhàn)以后仍在管理當(dāng)局中占有重要的位置，即繼續(xù)達一百年之久。美國的杜邦公司，在杜邦家的兩兄弟和一位堂兄弟于1902年接辦當(dāng)時處于解體邊緣的幾家老式黑色火藥工廠并開場建立目前的杜邦公司以來的七十年后，直到今天，杜邦家族在該公司的管理當(dāng)局中仍占據(jù)有力