管理學(xué)-肯德基

1、綜合案例研究肯德基在中國的案例研究專業(yè)會計學(xué)班級162版組長林里里小組成員學(xué)號姓名學(xué)號姓名學(xué)號姓名學(xué)號姓名年月目錄公司市場背景市場分析 .公司管理領(lǐng)導(dǎo)者類型及管理機制企業(yè)內(nèi)部人力資源管理體系的建設(shè)與實踐 企業(yè)文化.公司員工員工的培訓(xùn)I 員工的績效考核員工的薪酬設(shè)計與激勵 員工的職業(yè)發(fā)展.經(jīng)營戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略市場策略外部支持資本運營.市場與銷售目標市場目標顧客定價策略銷售渠道.市場分析肯德基SWOT分析市場介紹市場定位參考文獻前言：.摘要1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張。他的創(chuàng)始人就是其招牌上看上去和藹慈祥的哈蘭山德士上校。哈蘭山德士年輕時做過各行各業(yè)的工作，包括 電車售票員、保險推銷

2、員及加油站經(jīng)營者等，最后才在餐飲業(yè)上找到事業(yè)的歸宿。他創(chuàng)立肯德基的時候，只是一位 65歲，每個月領(lǐng)著105美元社會保險金的退休 老人，而今天的肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖品牌。1964年，肯德基已經(jīng)在全美開設(shè)了 600家的分店，于1969年在紐約證交所成功 上市。目前總部位于肯德基州路易斯維爾市的肯德基在全美有 5千多家分店，是 北美最受歡迎的快餐連鎖餐廳之一，也是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳。發(fā)展背景、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營狀況和行業(yè)地位等公司肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸雞），簡稱KFC是美國跨國連 鎖餐廳之一，也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，由哈蘭

3、山德士于1930年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建，主要出售炸雞、漢堡、薯條、蛋撻、汽水等高熱 量快餐食品?？系禄`屬于百勝餐飲集團,并與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，固定銷售百事 公司提供的碳酸飲料。市場背景1986年9月下旬肯德基公司開始考慮如何進入人口最多的中國市場。但當(dāng)時我 國餐飲企業(yè)缺乏真正滿足大眾需求的干凈優(yōu)雅、實惠、服務(wù)規(guī)范的大眾便民餐飲由于中餐的特殊性餐飲企業(yè)很難達到標準化方面的要求餐飲企業(yè)品牌建立過程 中仍然存在著千篇一律、創(chuàng)新不足的現(xiàn)象改革開放初期餐飲從業(yè)人員素質(zhì)參差不 齊高素質(zhì)的管理人才極度缺乏。？另一方面對于這家世界最大的雞肉餐館公司來說眼前的中國市場是完全陌生的。肯德基的純西方風(fēng)味

4、不知道能不能為中國消費者所接受從中國不能匯出大量的硬通貨利潤即使是中等水平的匯出也不大可能最為關(guān)鍵的是要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點而這又帶有很大的不確定性。？肯德基通過把降低風(fēng)險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較且 考慮到當(dāng)時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機決定暫時把北京作為肯德 基進入中國的首選城市。三、中國的法律、政策對肯德基進駐中國市場的影響？3.1宏觀環(huán)境及微觀環(huán)境評 估？中國國內(nèi)市場自從改革開放以來一直保持著極高的成長速度所以世界上有許多國家都是一邊倒的看好中國的未來發(fā)展并認為在未來的50年內(nèi)將會取代美國成為世界上第一強國對中國市場的這種高度成長預(yù)測其實

5、有跡可循。其一由于過去的歷史證明未開發(fā)國家在開始往已開發(fā)國家邁進時通常會經(jīng)歷一個經(jīng)濟高度 成長的時期而伴隨著經(jīng)濟的高度成長人民的消費能力也會隨著提高而整個市場 容量也跟著擴大。？中國目前仍處于發(fā)展中國家開發(fā)時期的前中段雖然各行各業(yè)才剛剛開放不久但 由于中國是地球上唯一幾個擁有龐大消費市場潛力的國家之一而且目前幣值明 顯被低估再加上各個成熟經(jīng)濟體中的行業(yè)巨頭早就覬覦這個新興市場已久想利 用這個“世界上的最有一塊大餅” 一舉鞏固行業(yè)地位以及成為市場領(lǐng)導(dǎo)者如果太 晚進入市場發(fā)展有可能會失去市場先機變成市場追隨者所以各家廠商紛紛使出 渾身解數(shù)想辦法提早進入市場卡位以求得未來地位、市場及利潤的絕對保障。

6、？限制外商保護本土廠商避免以后資源及市場完全受到別人掌控?zé)o法自主。然而至目前為止已經(jīng)有許多的本土廠商已經(jīng)迅速發(fā)展成大型的企業(yè)本身已經(jīng)積累了相 當(dāng)?shù)慕?jīng)驗和實力擁有完全能夠抵抗甚至超越國外集團的能力。不再需要國家來張開保護傘反而這些保護措施會影響到他們的競爭力讓這些企業(yè)停滯不前。因此相關(guān)政策及法令的修改不及時不但限制了連鎖餐飲行業(yè)的發(fā)展也成了中國連鎖行 業(yè)前進的絆腳石。雖然相關(guān)法令仍未完善但已經(jīng)有一些法令已經(jīng)公布或正在 1.3市場分析作為特許經(jīng)營企業(yè)肯德基來說，其高標準的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線， 也是它 參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強有力的企業(yè)文化， 員工接受了肯德基的組織文

7、化的同時，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他 們心中了。？企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式， 提供了企業(yè)的核心價值觀。如果說各種規(guī)章制度、服務(wù)守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。？在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里， 不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié) 作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越” 。？對肯德基員工 來說，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應(yīng)運而生。 百勝集團 相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)則是至關(guān)重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展

8、過程中對人員儲備的需要。 ？ 肯德基于1987年進入具有悠久飲食文化的國度，從而開始了她在這個擁有世界 最多人口的國家的發(fā)展史。與此同時成長的是肯德基在中國廣大消費者心目中的 形象。盡管這些年來肯德基在中國飛速發(fā)展， 但作為企業(yè)肯德基同樣避免不了這 樣一個困境：本土品牌與國際知名品牌的快餐企業(yè)的強勢競爭。為了在激烈的競爭環(huán)境中保持行業(yè)領(lǐng)先地位，肯德基正在探尋一個個市場擴張的機會。？卓豹路位于雄楚大街與卓刀泉路的交匯處，地理位置優(yōu)越，交通發(fā)達，附近高校林立， 居民小區(qū)及辦公場所眾多，人口密集，市場前景廣闊。此次對雄楚大道楊家灣附 近大學(xué)生進行的消費調(diào)查是為了考察大學(xué)生群體對于肯德基市場的各種看法

9、，從而確定在雄楚大道卓豹路開設(shè)KFC門店的可行性。？肯德基以家庭成員為主要目標消費者。 推廣的重點是較容易接受外來文化、 新鮮 事物的青年人，一切食品、服務(wù)環(huán)境都是有針對性而設(shè)計的。 這是因為青年人比 較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外，肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力， 店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為 兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日有玩具作為禮品， 一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望通過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨服務(wù)。借奧運營銷推新：從北京被定為第 二十九屆奧運會舉辦地那一天起，世界各地

10、的大廠商就把中國定為了他們2008年的廣告主場?？系禄摹皠倮袊?W行動”在全國范圍內(nèi)及時鋪開。 W是 英文“Win （麻）”的第一個字母，正好與兩個雞翅擺在一起的造型一樣，在“為 中國加油”的號召力下，肯德基成功借奧運推廣了新品雞翅 “勝利之翼”。執(zhí)行： 服務(wù)標準化由于服務(wù)具有的無形、 不均勻和不可分割等特性，服務(wù)企業(yè)都竭力想 讓服務(wù)變得有形，并且像物質(zhì)產(chǎn)品一樣做到標準化。肯德基在全球范圍內(nèi)推廣的“CHAMPS冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、 穩(wěn)定和可靠的服務(wù)。營銷： 以定位準確取勝首先，肯德基以家庭成員為目標顧客，營銷的重點是容易接受外 來文化、新鮮事物的青少年。所以，在兒童身上肯

11、德基花費了大量精力，如在店 內(nèi)開辟兒童就餐區(qū)，布置迎合兒童喜好的裝飾品，節(jié)假日備有玩具禮品等。肯德 基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是提升顧客價值。其 次，在產(chǎn)品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味，盡在肯德基”， 這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大差別。60年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列 產(chǎn)品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等，以其獨特的鮮香口味廣為顧客稱 道。以下對消費者的調(diào)研（1）收入及消費支出變動趨勢。（2）豆制品消費傾向，包 括平均每月、周、日豆制品消費額、豆制品消費原因（口味、飲食品種多樣化或 其他）。（3）消費者基本特征（作為市場細分的依據(jù)）。（4

12、）豆制品消費動機及影 響因素，包括豆制品價格、豆?jié){店服務(wù)態(tài)度、豆?jié){店飲食環(huán)境、豆?jié){店飲食方便 程度、消費觀念、季節(jié)因素等。（5）現(xiàn)實消費者消費態(tài)勢和行為特征，包括光顧 豆?jié){店的頻率（每月、周、大豆制品消費次數(shù)）、比較偏好的幾種豆制品品種、 比較偏好的豆制品品味、在豆?jié){店平均逗留時間及對豆制食品的看法等。（6）現(xiàn) 實消費者與潛在消費者的消費傾向比較。（7）豆制品市場容量評估。預(yù)測豆制品 潛在消費者所占比例及根據(jù)豆制品消費資料預(yù)測每月、 周、天消費總?cè)舜蔚?。?） 消費者對A城市開辦豆?jié){店發(fā)展前景的看法。（9）消費者對豆制品及豆?jié){店要求 及連鎖經(jīng)營的看法。（10）現(xiàn)實消費者與潛在消費者的行為差異、

13、特征差異、偏 好差異比較等。人的情緒感情在外界壞境的刺激下會發(fā)生各種變化，同時伴有相應(yīng)的外部表現(xiàn)，消費者在購買商品和服務(wù)時，由于他們所處的壞境的影響和不同 需要的支配，在購買過程中會產(chǎn)生不同的感情色彩。 肯德基客點的測算與選擇1、 要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。例如，北京西單是很成熟的商圈，但 不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店 的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 過去古語說“一步差三市”。 開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關(guān)， 可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方， 差不了一個小胡

14、同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。人流動線是怎么樣的，在這個 區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有 一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。比如，在店門前人流量的測定，是在計 劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該 位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。 馬路中間 的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較 窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不 算對面的人流量?？系禄x址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件， 就可以測算出，在此地投

15、資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你 在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒了。 除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。但人流是有一個主要動線的， 如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣,就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店， 如果往西一百米，競爭 業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了， 因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊 開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不

16、會好。除此之外，肯德基店面的 設(shè)計也是很好的利用了消費者的心理， 商店外觀設(shè)計對消費者心理的影響，門面 設(shè)計，一要滿足消費者方便、實用的心理愿望，二要考慮到商店經(jīng)營的具體商品。 如經(jīng)營日用工業(yè)品和生活用品的商店、 金銀首飾類貴重商品的商店、眼鏡鐘表文 具等特色商店及農(nóng)副產(chǎn)品、副食品、水產(chǎn)禽蛋類商店的店門大小、裝飾及與招牌、 櫥窗的對比關(guān)系，都要有自己的特色。肯德基的商標是一個老人頭，商店招牌， 是用以識別商店，招彳來生意的牌子，就是一家商店的命名。消費者在市場上，往 往首先瀏覽大大小小、各式各樣的商店招牌，從中尋找實現(xiàn)自己購買目標或值得 游逛的商業(yè)服務(wù)場所。招牌的好壞對于消費者的心理影響是十分

17、明顯的，它往往會影響商店的經(jīng)營效果。正因為如此，一個具有高度概括力、強烈吸引力的商店 牌號，能夠有效地刺激消費者的感官，并引起相應(yīng)的行為。與享受意境或美好愿 望相聯(lián)系這種命名方法通常能反映經(jīng)營者樂意為消費者的生活增添樂趣，同時包含對消費者的良好祝愿，引起消費者有益的聯(lián)想，從而對經(jīng)營者產(chǎn)生親切的心理 感覺。如“陶陶居”，寓意來這里定能沉醉于樂陶陶的環(huán)境中。又如“甜美咖啡 館”，寓意來此品嘗咖啡的情侶們獲得甜美的結(jié)局。價格是人們選擇商品的一個 重要因素，商品價格對于消費者行為具有極為重要的影響作用。 一件商品的訂價 高低，變動情況都會引起消費者各種不同的心理感受及購買行為，同時也直接涉及到消費者和

18、工商企業(yè)雙方的切身利益。價格作為一個客觀因素，它對消費者的 購買心理必定產(chǎn)生影響，從而在一定程度上影響消費者的購買行為， 這種影響作 用，我們稱之為價格的心理功能，商品價格高低對需求有調(diào)節(jié)作用。一般來說， 在同等條件下，當(dāng)商品價格上漲時，消費需求量將減少。當(dāng)商品價格下跌時，消 費需求量將會增加。但在市場經(jīng)濟發(fā)展中，商品價格對需求的影響，還受消費者 心理因素的制約。肯德基在價格渠道上，對價格合理布局，增對不同的人群，制 定不同的套餐，不同的時刻，不一樣的價格，讓人們更容易接受他的優(yōu)惠。？另外肯德基的售后服務(wù)，也是一項很影響消費者去消費的因素， 對于顧客提出的 抱怨，首先要保持禮貌和關(guān)心的態(tài)度，感

19、同身受地對于發(fā)生這樣的事情表示抱歉 與遺憾。如顧客不滿意，可在更換產(chǎn)品或退產(chǎn)品款的基礎(chǔ)上， 再贈送與食品等值 的餐券。仍不滿意，可禮貌誠懇地征求顧客的意見，并立即報備你的主管或公司 相關(guān)部門。如果顧客因食品問題身體不適，應(yīng)派專人或協(xié)助送醫(yī)院檢查，必要時 為其聯(lián)絡(luò)親友或在請示主管后為其墊付醫(yī)藥費。 可能的情況下收回有疑問的產(chǎn)品， 并妥善保存，以便公司追查原因，進行整改，也可減少媒體渲染的機會。但如收 回有困難則不應(yīng)勉強，以免顧客誤解。這些細小的環(huán)節(jié)，很有可能會影響到顧客 的消費動機，因為有良好的售后服務(wù)，這樣消費者會更放心的購買。就不會有太 多的顧慮。這樣更大的增加了消費者購買的動機。？肯德基將

20、原則性、科學(xué)性和靈活性結(jié)合起來。更好的滿足了消費者，對企業(yè)的營 銷策略，對消費者的行為，心里的研究，更好層次上的提高了業(yè)績?？厢芑莼袌龇治?公司管理領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)人的背景、個人素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)方法，根據(jù)所學(xué)知識判斷領(lǐng)導(dǎo)人類型。領(lǐng)導(dǎo)者類型及管理機制肯德基中國CEO蘇敬軾一一改革型領(lǐng)導(dǎo)蘇敬軾祖籍山西，生于臺灣。精通數(shù)國語言的蘇敬軾早年畢業(yè)于臺灣大學(xué)， 獲化 工學(xué)士學(xué)位，后赴美國賓州大學(xué)就讀，獲科學(xué)碩士學(xué)位，并在美國沃頓商學(xué)院獲 工商管理碩士學(xué)位(MBA)。在加入肯德基大中華區(qū)之前，蘇敬軾曾效力寶潔(P&G)公司德國和臺灣分公司。 1989年5月，蘇敬軾加入肯德基。1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平

21、洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來中國大 陸時，這里還僅有4家肯德基餐廳。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區(qū)副總裁，并于次年擔(dān)任亞洲地區(qū)副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業(yè)務(wù)剝離(包括肯德基、必勝客、塔 可鐘在內(nèi)的三個連鎖快餐業(yè)務(wù))，成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區(qū)總裁。2008年3月,蘇敬軾被任命為百勝全球餐飲集團董事會副主席 ，這是迄今為止華人 在百勝獲得的最高職位。2015年8月18日，百勝集團宣布蘇敬軾將退休。1他仍將擔(dān)任行政顧問至2016 年2月，并保留董事會職務(wù)，以確保順利和無縫交接。2企業(yè)內(nèi)部人力資源管理體系的建設(shè)與實踐眾所周知，餐廳是餐

22、飲業(yè)接觸消費者的終端平臺，餐廳的環(huán)境、服務(wù)、設(shè)施等將 成為消費者對一家餐飲企業(yè)最直觀印象。因此，肯德基對餐廳的管控也十分注重。 根據(jù)肯德基對消費者的調(diào)查得知，促使消費者再次返回餐廳消費的可能性由以下 幾個方面組成：產(chǎn)品質(zhì)量、用餐感受、產(chǎn)品價值。其中，產(chǎn)品質(zhì)量占比31%,用餐感受占比56%,產(chǎn)品價值占比13%。從中，我們可以清晰的看出“用餐感受” 的占比最高，因此決定消費者是否進行再次消費的主要環(huán)節(jié)就是餐廳。為此，肯德基建立了著名的“餐廳冠軍計劃”，即“CHAMPS”根據(jù)英文的字頭組 合而成，五個字母分別代表著:C(Cleanliness) 餐廳的干凈整潔 F(Flospitality) 誠摯友

23、善的服務(wù)：A(Accuracy)供餐準確無誤:M(Maintenance)設(shè)備的良好維 護:P(Produote)穩(wěn)定而高品質(zhì)的產(chǎn)品：S(Speed)快捷的服務(wù)。“冠軍計劃”被要求 在肯德基全球的每一家餐廳都要進行， 為保證計劃執(zhí)行的全面性及深度性， 肯德 基實行“神秘顧客”抽查機制，一般是由與肯德基進行咨詢業(yè)務(wù)合作的公司進行 安排，被挑選的“神秘顧客”與普通顧客沒有區(qū)別，且與任何一家餐廳都沒有關(guān) 系，他們根據(jù)工作指南進行和調(diào)查問卷進行餐廳的“拜訪”工作，而肯德基的每 一家餐廳每個月都會被秘密“拜訪” 一次，而被檢驗的餐廳將在三天內(nèi)收到所被 檢查的結(jié)果。企業(yè)文化(1)統(tǒng)一標識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配

24、送方式的全新連鎖經(jīng)營模式(2)肯德基“以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團隊精神， 依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。(3)肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無 論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。.公司員工員工的培訓(xùn)人員的本土化被譽為是最有效的本土化方式之一。當(dāng)一家跨國公司進入一個 東道國，由于語言、文化、生活方式的差異，他們必然會挑選本土的管理者或者 員工。同時，從性價比角度看，亞洲、巴西等新興國家相對人力的成本低，廉價 勞動力多，雇傭這些人員既能為公司在本土化經(jīng)營中發(fā)揮管理作用，還可以大大加強公眾的認同感，提高企業(yè)

25、影響力和競爭力。作為服務(wù)性行業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制?？系禄磕?都會投入大量的資金，邀請專門的專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)，開設(shè)多方面的培訓(xùn)課程。25 年來從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員， 這些培訓(xùn)不但工提高 了員工的專業(yè)工作技能，還豐富和完善了員工自身的知識結(jié)構(gòu)和個性發(fā)展。員工的績效考核一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)差 的員工，更重要的是使員工竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。百勝餐飲集團中 國事業(yè)部主要在績效考核上做好了下面三項工作 ：第一，建立完善、科學(xué)的績效考核制度，并且要把考核目標及標準明確的告知員 m o第二，要建立由各

26、部門代表成員參加的績效考核小組， 規(guī)定日期進行考評，同樣 各部門對下級的考核要同步完成，限期內(nèi)完成對所有員工的績效考核?？己艘?著公平、公正、公開的原則進行，對考核結(jié)果有爭議的，由上級主管進行裁決。第三，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放效益工資，同時要把考核結(jié)果計入員工的個人業(yè)績檔案， 并作為年終評比、競爭上崗、末位淘汰的主要依據(jù)。員工的薪酬設(shè)計與激勵一、獎金激勵肯德基隔一段時間便會推出新產(chǎn)品，對于新產(chǎn)品大力宣傳的任務(wù)便落到前臺服務(wù) 員的身上，為了帶動大家的積極性，管理組便會以累計積分換購餐券或禮品的形 式來鼓勵員工多多推銷新產(chǎn)品。外送騎于是以累計送餐數(shù)為依據(jù)發(fā)放餐券或禮品。 每季度管理者都會制定送餐計劃，

27、對于超額完成計劃的員工都會發(fā)放獎金或獎品。 根據(jù)斯金納的強化激勵理論，這種物質(zhì)獎勵是維持員工工作表現(xiàn)或成績的強化物。 正是物質(zhì)獎勵的不斷強化，使得員工不斷提高工作能動性和積極性， 同時也使餐 廳營業(yè)額不斷提升。二、培訓(xùn)激勵肯德基根據(jù)每個員工的特點為其量身制定了培訓(xùn)和發(fā)展計劃，但是同時也提倡員工的自我主導(dǎo)發(fā)展?？系禄鶑娬{(diào)“操之在我”的培訓(xùn)理念。公司鼓勵學(xué)員的跨越 式發(fā)展，并設(shè)立了豐厚的獎項用以激勵提前完成學(xué)習(xí)內(nèi)容的員工。這種人性化的培訓(xùn)思想和激勵于段，某種程度上縮短了培訓(xùn)周期，使公司需要的培訓(xùn)人才脫穎 而出。三、參與激勵每次肯德基餐廳里上新產(chǎn)品時，都會把前臺服務(wù)員集合起來商量新產(chǎn)品促銷方案。大家

28、圍在一起邊品嘗新產(chǎn)品邊開動腦筋，思索著如何將味m的感覺用語言表述出來，吸引顧客。四、贊美激勵贊美員工是一項很好地激勵員工、 引導(dǎo)內(nèi)部競爭的于段。對員工的贊美，尤其在 眾人而前肯定員工的成績，這也是對全體員工的一種鼓勵和要求。五、榜樣激勵榜樣員工代表著企業(yè)一種強大的力量， 讓榜樣員工來帶動其他員工，形成良好的 工作氛圍，讓所有員工在榜樣員工的激勵下努力工作創(chuàng)造業(yè)績。 榜樣員工像一條 內(nèi)部“鯉色”時刻提醒著其他員工做到最好，警醒其他員工的競爭意識。六、員工成長激勵在馬斯洛的需求層次理論和奧爾德弗的 L,RG理論中都強調(diào)員工有自我發(fā)展、自 我完善的需求。要想留住員工，必須得為員工做長遠打算。赫茲伯格

29、的雙因素理論中的激勵因素包括成就、賞識、晉升和工作中的成長等。山于這些因素可以使人們感到滿意， 所以被看作真正的激勵因素。因此，肯德基 連鎖店建立了完善的晉升通道，并在新員工加入肯德基的第一天就向他們明確的 告知了在肯德基的晉升方向和晉升的方法， 從而創(chuàng)造了一個公平競爭的環(huán)境，使 每一個員工明自在肯德基只要肯努力工作，就會有晉升的機會。員工的職業(yè)發(fā)展.經(jīng)營戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略進入中國時機及選址的正確性：西方文化和中國特色相結(jié)合的戰(zhàn)略地制定在如此競爭激烈的快餐服務(wù)業(yè)，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發(fā)展勢頭 呢？我們認為，是其在進入中國市場的不同發(fā)展階段， 制定了既符合組織文化又 符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。

30、.以其統(tǒng)一標識、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送方式的全新連鎖經(jīng)營模式，并最終依靠 其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場 的地位。. 一直堅持做到員工100%的本地化并不斷投入資金人力進行多方面各層次的 培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其 工作的性質(zhì)要求，安排科學(xué)嚴格的培訓(xùn)計劃。.肯德基 以速度為本”的快餐業(yè)企業(yè)精神使其特別注重發(fā)揮團隊精神，依靠其 團隊合作達到的高效率，從而保證了營業(yè)高峰期服務(wù)的正確和迅速。.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在肯德基，你得到的服務(wù)會比你原來希望得到的服務(wù)要多?？?德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人 還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。.2市場策略從長期的角度來看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個適合自身實力和環(huán) 境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實施。隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化過程的加快和 伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國 的成功是建立在其專業(yè)地戰(zhàn)略分析、科學(xué)地戰(zhàn)略選擇和有效地戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)上。.肯德基聘請了 10多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負責(zé)改良、開發(fā)適合中國人 需求的快餐品種?？系禄恢币哉u、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對 于中國人飲食口