管理會計中級論文例文(僅供格式字體行間距等排版要求參考)

1、（論文例文僅供格式、字體、 行間距等排版要求參考，內(nèi)容不得參考！ ！ ！ ！ ！ ；本例文按照協(xié)會2017及 2018年 6月考試排版要求進行整理， 如 2018年 10月及以后考試有新的要求，以新要求為準，請考生務(wù)必注意！如出現(xiàn)任何問題，本文制作者不承擔任何責任。文檔命名規(guī)則：姓名+身份證號碼+地區(qū)，如張三+11010319760101XXXX北京市）+案例名稱：XXXXXXXXXXXXXXXXX案例類型：企業(yè)案例或 行政事業(yè)單位案例案例單位具體名稱：通信地址：郵政編碼：作者姓名：職務(wù)職稱：聯(lián)系電話：電子郵箱地址： TOC o 1-5 h z 案例名稱：XXXXX第一部分目錄 1（一）XXX

2、的基本情況 1.（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題 2.（三）選擇內(nèi)部市場化的主要原因 2. 2（一）應(yīng)用內(nèi)部市場化的目標 2.（二）應(yīng)用內(nèi)部市場化的總體思路 3.（三）內(nèi)部市場化的內(nèi)容 3.（四）內(nèi)部市場化的創(chuàng)新 3. 3（一）XXXX變革前后組織架構(gòu)變化 3.（二）參與部門和人員 4.（三）實施內(nèi)部市場化的資源、環(huán)境、信息化條件 4（四）實施內(nèi)部市場化的具體步驟、利潤中心授權(quán) 4（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法 5. 5（一）應(yīng)用內(nèi)部市場化，公司經(jīng)營業(yè)績前后情況對比 6（二）對解決公司管理問題情況的評價 6.（三）對支持制定和落實戰(zhàn)略的評價 6.（四）對提升單位管理決策有用性

3、的評價 6.（五）對提高單位績效管理水平的評價。 6. HYPERLINK l bookmark13 o Current Document 五、經(jīng)驗總結(jié) 6（一）實施內(nèi)部市場化的基本應(yīng)用條件： 6.（二）內(nèi)部市場化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括： 7.（三）企業(yè)必須建立一種文化和價值觀去支持一線授權(quán)與利潤分享 7（四）內(nèi)部市場化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點 7.（五）對發(fā)展和完善內(nèi)部市場化實施的建議 7.（六）對推廣內(nèi)部市場化實施的建議 7. HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 六、公司2013 2015年利潤表 9第二部分內(nèi)容摘要XXXX是 XXXX年在XXX成立

4、，已有20 多年歷史的民營制造企業(yè)。它的管理模式很大程度上反映了中國民營制造企業(yè)過去多年使用的職能管理模式的現(xiàn)狀：部門協(xié)調(diào)困難、責、權(quán)、利不統(tǒng)一責任推諉、績效考核無法落實、員工積極性差等。本案列對該公司組織架構(gòu)、管理模式、績效考核現(xiàn)狀進行分析，歸納了世紀鼎盛存在的問題，通過內(nèi)部市場化重構(gòu)了企業(yè)的責任中心，做好利潤中心，取得良好的效果。為民營企業(yè)的發(fā)展可以和大家一起分享，學習和借鑒。 第三部分案例正文一、背景描述（一）XXXXX的基本情況1、 XXXXX成立于1995 年，是一家生產(chǎn)家電線束的產(chǎn)品。在90 年代，中國家電突起的時候，成為朝陽產(chǎn)業(yè)。憑借自己的努力，XXXXX產(chǎn)品逐漸為美的，三洋等大

5、家電公司線束供應(yīng)商。同時公司迅速發(fā)轉(zhuǎn)壯大。隨著海爾、長虹、格力、TC、美菱、三洋、美的相繼落戶IXX， XX 也被化為中國家電生產(chǎn)基地后。2010年在XX成立分公司，主要為XX家電生產(chǎn)商供貨，本案列描述它在XX的發(fā)展狀況。2、 XX線束市場需求分析項目（年）20112012201320142015XX線束銷售額（億）XXXXXXXXXXXXXXX市場增長率XXXXXXXXXXXX表 1-1從上表數(shù)據(jù)可見，XX乃至中國家電市場趨于飽和，線束需求增長率從2013年開始下降。XX線束市場占有率分析進入 21 世紀后，中國家電業(yè)逐步進入飽和狀態(tài)，隨著信息化的發(fā)展，電腦和手機進入家庭并成為年青人主要使用

6、對象。家電業(yè)為了搶占市場和提高自身產(chǎn)品的競爭力，紛紛降價，對各供應(yīng)商要求更是苛刻，年年下降采購價格，并且延長貨款。使得各供應(yīng)商由原來的高利到薄利，如果管理不善，甚至虧損。XXXXX從 2010-2012 都處與虧損的境地。雖然成為XXXX的主供應(yīng)商，占XX線束市場8%份額，但銷售額越大，虧損越嚴重。隨著市場競爭的加劇，必須降低成本，才能求得生存，由原來的粗放管理，到精細化管理。XXXXX商業(yè)模式公司研發(fā)產(chǎn)品或接受客戶定制化，客戶下達采購訂單后，組織材料采購、生產(chǎn)及質(zhì)量檢查。發(fā)貨給客戶并提供售后服務(wù)。公司客戶為企業(yè)客戶，其中XXX占銷售額的98%， 2%為小散戶。全部為XX市場。5、公司管理模式

7、公司實行高度集權(quán)的職能中心制，如銷售中心、研發(fā)中心、制造中心等。（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題1、管理不善，人才流失，人員流動性大。2、部門協(xié)調(diào)困難：經(jīng)常延期交貨，以致流失部分訂單，各部門之間責任相互推諉踢皮球。3、新產(chǎn)品、新工藝導入、對內(nèi)的各項申請、審批流程長。新產(chǎn)品的研發(fā)能力不強，研發(fā)周期加長。4、績效管理嚴重脫離公司實際，淪為形式5、員工未發(fā)揮主動性和潛力，車間生產(chǎn)浪費嚴重。（三）選擇內(nèi)部市場化的主要原因1、 XXXXX管理現(xiàn)狀中最嚴重的是績效管理脫離公司實際、淪為形式，績效管理的缺失進一步加劇了部門協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對成本浪費熟視無睹，工作無主動性和積極性。2、重建XXX

8、XX的績效管理體系就是要各部門對利潤負責，對銷售與成本負責， 因此選擇內(nèi)部市場化，讓銷售與生產(chǎn)進行交易，銷售與生產(chǎn)同時成為利潤中心， 結(jié)算方式分兩種：第一種把銷售價格切分為兩個部分，分別作為銷售與生產(chǎn)利潤中心的收入，另外一種是銷售向生產(chǎn)采購，采購金額作為銷售部門的成本與生產(chǎn)部門的收入。3、銷售與生產(chǎn)通過內(nèi)部市場化各自轉(zhuǎn)化為利潤中心，為完成利潤指標，銷售與生產(chǎn)會主動降低成本，同時為完成利潤指標，銷售和生產(chǎn)必須通力合作，保證訂單與交期，一榮俱榮，雙方成為命運共同體，由交付關(guān)系轉(zhuǎn)為交易關(guān)系，解決了部門協(xié)調(diào)問題。二、總體設(shè)計（一）應(yīng)用內(nèi)部市場化的目標激活員工隊伍，建立銷售、生產(chǎn)利潤中心，完善績效激勵方

9、案，讓員工主動降本增效，同時把市場壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)經(jīng)營人才。（二）應(yīng)用內(nèi)部市場化的總體思路先做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)銷分離，產(chǎn)銷交易，把生產(chǎn)與銷售轉(zhuǎn)化為利潤中心，同時在利潤中心內(nèi)部進一步細化責任單元，再做好內(nèi)部定價，理清授權(quán)機制，規(guī)劃財務(wù)獨立核算系統(tǒng)與績效考核激勵系統(tǒng)，讓組織自我驅(qū)動，自主經(jīng)營，有效運轉(zhuǎn)。（三）內(nèi)部市場化的內(nèi)容內(nèi)部市場化包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、細化責任單元、內(nèi)部定價、授權(quán)機制、財務(wù)獨立核算系統(tǒng)、績效考核激勵系統(tǒng)（四）內(nèi)部市場化的創(chuàng)新當前實體企業(yè)的成本壓力很大，原材料，土地，人工成本不斷上升，如何有效降低成本是擺在企業(yè)管理者面前的一道難題，對于生產(chǎn)企業(yè)來說，人員工資和原材料是產(chǎn)品最大

10、的變動成本，占到xxx左右，過去的管理模式是生產(chǎn)工人拿件工資或計時工資，車間各種浪費普遍存在，這就是當初的粗放管理?，F(xiàn)在通過內(nèi)部市場化把銷售與生產(chǎn)同時轉(zhuǎn)化為利潤中心，為了完成利潤指標與多拿獎金，各利潤中心必然主動降本增效，從而使管理會計驅(qū)動公司做組織與管理變革，直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤。三、應(yīng)用過程（一）XXXXX變革前后組織架構(gòu)變化1、 XXXXX變革前組織架構(gòu)情況：實行總經(jīng)理領(lǐng)導的職能中心制，如銷售中心、制造、采購、研發(fā)中心等。圖 1-12、實施內(nèi)部市場化后的組織架構(gòu)：將銷售與制造轉(zhuǎn)化為利潤中心，生產(chǎn)利潤中心整合為制造、采購、研發(fā)，主要是涵蓋成本管理的環(huán)節(jié)，更有利于降低成本， 后期會在銷售利潤中

11、心與生產(chǎn)利潤中心進一步細化二級利潤中心，打破了各自為陣的現(xiàn)象，精細核算每個部門的利潤和成本。1-2公司所有部門和人員都參與，但公司需成立一個牽頭部門：運營管理部，職責為：負責制度和流程的制定、修改；負責體系運行中問題的解決和協(xié)調(diào)；負責利潤中心間交易的公正、公平裁決；負責利潤中心的資料收集、統(tǒng)計和分析；負責總結(jié)會議的主持、會議決議的跟進和反饋；負責利潤中心報表、各項通知的上傳和下達；協(xié)助人力資源部門對利潤中心進行績效考核。（三）實施內(nèi)部市場化的資源、環(huán)境、信息化條件1、實施內(nèi)部市場化不僅需要總經(jīng)理的高度支持，而且總經(jīng)理自己的意識和態(tài)度，直接關(guān)系著公司發(fā)展的成敗。2、實施內(nèi)部市場化不需要投入成本，

12、這是一個管理變革，但后期會在銷售利潤中心與生產(chǎn)利潤中心進一步細化二級利潤中心，精細核算每個部門的利潤與成本。 這樣財務(wù)部的核算工作會加大，以前公司只有財務(wù)一個利潤中心，只出一套報表， 但以后每個部門都是一個利潤中心，都要出報表，這樣管理的理論必須跟上，相應(yīng)的ERP軟件平臺必須跟上。（四）實施內(nèi)部市場化的具體步驟、利潤中心授權(quán)1、 成立內(nèi)部市場化實施小組，由總經(jīng)理擔任組長，各部門負責人擔任組員：同時成立運營管理部，處理內(nèi)部市場化變革日常事物。2、進行組織細分，將銷售與生產(chǎn)利潤中心進一步細化為二級利潤中心，銷售利潤中心可以按不同客戶進行細分，生產(chǎn)利潤中心可按制造，采購， 研發(fā)各部門再細分。3、對銷

13、售與生產(chǎn)內(nèi)部市場化定價，根據(jù)價值貢獻度采取市價法，標準成本加成法、協(xié)商法等定價方法進行定價。4、建立管理會計報表，用來獨立核算各一級與二級利潤中心損益狀況，同時確認對接事項，確立銷售利潤中心收入確認標準：按回款、按合同、按發(fā)貨；確立生產(chǎn)利潤中心收入確認標準：按入倉、按回款、按發(fā)貨。5、建立利潤中心經(jīng)營計劃預算，按年做預算，按月做計劃，利潤中心經(jīng)營計劃及預算包括收入、成本、費用、利潤及實施計劃，含關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)資源投入，經(jīng)公司批準后實施。6、建立利潤中心績效考核激勵計劃，按月考核，按月兌現(xiàn)，考核周期盡量縮短，激勵員工，激發(fā)潛能，提升積極性。7、建立業(yè)績分析會制度，確保利潤中心進行P

14、DCA循環(huán)改善。業(yè)績分析會應(yīng)建立會議流程，以利潤中心分析、改善為主，職能部門提出專業(yè)意見，利潤中心分析報告應(yīng)統(tǒng)一模版，包括業(yè)務(wù)通報、分析和集體改善措施。8、利潤中心授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)流程建設(shè)、風險控制、企業(yè)模版、員工能力進行綜合授權(quán)，能控制風險的業(yè)務(wù)應(yīng)盡量授權(quán)利潤中心，授權(quán)范圍包括業(yè)務(wù)策略決定權(quán)、預算與計劃權(quán)、人員招聘與解雇權(quán)，費用使用權(quán)、采購權(quán)、資產(chǎn)購置權(quán)、報表知情權(quán)。9、 總經(jīng)理應(yīng)高度重視，內(nèi)部市場化是企業(yè)的變革，代表著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)、考核激勵制度發(fā)生重大變化，企業(yè)各部門、員工均有影響，激發(fā)了企業(yè)活力， 但對企業(yè)即得利益會有沖突，具體表現(xiàn)在權(quán)力的下放導致原管理層權(quán)力收縮，權(quán)力下放同時意味

15、著企業(yè)管理簡化，流程優(yōu)化，導致管理部門工作量急劇下降，原來做審批的大量人員要重新定位，給企業(yè)人員造成一定的震蕩。（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法內(nèi)部市場化，將銷售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤中心，定價是關(guān)鍵。鑒于內(nèi)部定價基本無市價格做參考，如何評判銷售與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的價值貢獻度最為重要，這就需要運營管理部召集銷售，生產(chǎn)、 財務(wù)、 公司管理層等相關(guān)人員集中商討如何定價唉，在歷史數(shù)據(jù)與價值貢獻度基礎(chǔ)上共同商定價格，直到各利潤中心達成一致。利潤表（單位：千元）項目2013 年2014 年2015 年營業(yè)收入XXXXXXXXXX凈利潤XXXXXX表 2-22014 年營業(yè)收入比2013 年同比增長XX%，

16、 2015 年營業(yè)收入比2014年同比增長XX%。與行業(yè)增長率一致。2014 年利潤比2013 年同比增長XXX%（稅前）， 2015 年利潤比2014 年同比增長XXX%（稅前）2013 年實施內(nèi)部市場化后，擺脫了前幾年虧損的狀況，并實現(xiàn)了扭虧為贏。2014 年和 2015 年保持高速增長狀況。（二）對解決公司管理問題情況的評價實施內(nèi)部市場化有效的解決了XXXXX員工積極性不高，協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對成本與浪費漠不關(guān)心的狀況，成功建立讓員工主動降本增效的機制，激發(fā)員工潛力與積極性。（三）對支持制定和落實戰(zhàn)略的評價中小民營企業(yè)戰(zhàn)略制定專注于成本領(lǐng)先與提升技術(shù)研發(fā)水平，實施內(nèi)部市場化有利于員

17、工主動降本增效，有利于研發(fā)人員主動開發(fā)符合市場需求的產(chǎn)品。（四）對提升單位管理決策有用性的評價實施內(nèi)部市場化有利于管理層看清經(jīng)營狀況，看清各部門的績效和對公司的價值貢獻度，通過利潤指標來衡量各部門、產(chǎn)品、客戶對公司的價值，從而配置優(yōu)質(zhì)資源最有競爭力的產(chǎn)品、客戶，推動后進部門改進發(fā)展。（五）對提高單位績效管理水平的評價。實施內(nèi)部市場化有利于績效考核激勵科學落地，通過利潤指標衡量各部門和員工對公司的價值貢獻度。五、經(jīng)驗總結(jié)實施內(nèi)部市場化首先需要總經(jīng)理的高度支持，這是企業(yè)的管理變革的領(lǐng)頭羊， 牽涉到企業(yè)各部門與所有員工，在定價與授權(quán)環(huán)節(jié)，會牽涉到員工的即得利益，需要管理層進行協(xié)調(diào)；列外也需要企業(yè)ER

18、P系統(tǒng)跟上使用。（二）內(nèi)部市場化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括：總經(jīng)理支持、科學的實施、公平科學的定價、ERP系統(tǒng)的跟進，具有有效的績效激勵方案。（三）企業(yè)必須建立一種文化和價值觀去支持一線授權(quán)與利潤分享如果僅僅把內(nèi)部市場化作為一種績效考核工具，激發(fā)員工潛能與積極性的成功率會下降。（四）內(nèi)部市場化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點內(nèi)部市場化的優(yōu)點在于把銷售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤中心，通過一線授權(quán)與利潤分享調(diào)動員工積極性，讓員工主動降本增效；缺點在于需要進行內(nèi)部定價，內(nèi)部定價的公平與否決定了變革是否能成功，這就要求企業(yè)能科學公平的定價，公平衡量每個部門的貢獻度。（五）對發(fā)展和完善內(nèi)部市場化實施的建議中小民營生產(chǎn)企業(yè)積極推廣內(nèi)部市場化，在新的成本壓力不斷加大的時代下， 首先建議公司最高層（老板） 更應(yīng)該 “站得高， 看的遠” 。 改變過去那種 “一切老板說了算”，粗放經(jīng)營，粗放管理。總經(jīng)理（老板）要同步學習，與時俱進，同時要建立一種適合自己公司的企業(yè)文化，讓員工有一種獲得感和認同感。這樣推廣起一種制度會