職位分析面臨的問題與應對策略

1、.精品資料網(wǎng)cnshu 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料職位分析面臨的問題與應對戰(zhàn)略摘要：職位分析是人力資源管理的一項傳統(tǒng)的中心職能與根底性任務，但這項任務在企業(yè)的實踐運用中卻出現(xiàn)了諸多問題，職位分析的價值與作用也被沖淡。本文從現(xiàn)代企業(yè)職位分析實踐操作的種種現(xiàn)狀入手，提示企業(yè)職位分析中存在的誤區(qū)與問題，并在此根底上進一步深化研討了職位分析及其方法在新經(jīng)濟時代所面臨的挑戰(zhàn)及應對戰(zhàn)略，回答了職位分析在人力資源管理中當前的情勢與未來的走向等問題。同時，本文也對員工勝任才干研討這一當前備受關注的熱點問題提出了本人的觀念。 職位是組織的根本單元，

2、組織的戰(zhàn)略、目的與方案最終都要經(jīng)過職位的功能發(fā)揚得到落實，并以職位目的與義務的達成為實現(xiàn)手段。職位分析是人力資源管理的一項中心根底職能，簡單來講，它是一種運用系統(tǒng)方法，搜集、分析、確定組織中職位的定位、目的、任務內容、職責權限、任務關系、業(yè)績規(guī)范、人員要求等根本要素的過程。職位分析的主要成果是構成職位闡明書及職位分析報告，前者既是普通員工任務的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工才干模型、考核薪酬、培訓開發(fā)等人力資源職能管理的參考根據(jù)。后者那么是經(jīng)過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供根據(jù)。 職位分析以組織中的職位以及任職者為研討對象，它所搜集、分析、構成的信

3、息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)絡人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的建立提供了理性根底。同時，組織由各種各樣的員工角色構成，經(jīng)過職位分析詳細闡明了解、并從整體上協(xié)調這些角色的關系，防止任務重疊、勞動反復，提高個人和部門的任務效率及調和性，奠定組織設計和任務設計的根底。從這個意義上講，職位分析也是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的一項根底性的任務。 一、職位分析與員工勝任才干Competence模型 人力資源管理的中心是要處理職位與人之間的動態(tài)匹配關系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任才干的人力資源管理兩條思緒。前者是此領域的傳統(tǒng)途徑，到目前為止曾經(jīng)構成了較為完好的方法與流程，包括信息

4、搜集的方法、處置數(shù)據(jù)的工具、職位闡明書的模版等；而隨著人日益成為企業(yè)運營管理的中心，對人的內在素質，包括知識、技藝、行為、個性趨向、內驅力等要素與任務績效之間的聯(lián)絡的研討日益深化，基于勝任才干的人力資源管理越來越遭到實際界及實際界的關注。有的學者甚至以為，勝任才干模型將取代職位闡明書，成為人力資源管理的根底。對此，筆者以為： 、勝任才干模型研討目前還不甚成熟、運用根底還不夠廣泛。應該看到，職位分析產生于泰勒的科學管理時代，閱歷上百年的實際驗證與繼續(xù)改良，但到目前為止還存在諸多需求完善的地方?？梢娙魏喂芾砉ぞ叩某墒?，除了具備實際與研討根底之外，還需求有廣泛的實際根底與操作閱歷的積累，而這一點恰恰

5、是目前勝任才干模型方法欠缺的地方。素質模型在年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理根底較好的跨國大公司得到部分的運用，工具本身還有待于實際體系的進一步完善和實際的檢驗。同時，勝任才干模型運用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其運用的效果還在很大程度上依賴于操作者本身的才干與閱歷，技術門檻較高，難以為大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者所掌握，運用本錢也很高。這決議了勝任才干模型在現(xiàn)階段雖然可以成為人力資源管理的一項新的根底性工具，但實踐運用的根底還不夠，還需進一步完善。 、勝任才干模型并沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的根底工具位置，甚至勝任才干模型本身的建立離不開職

6、位分析所提供的信息。首先，從勝任才干模型研討過程來看，從需求建立勝任才干模型的職位的選取，到績效規(guī)范的提出，到績效出眾和績效普通的任職者的選取，都離不開經(jīng)過職位分析所得到得職位目的、任務內容和績效規(guī)范的獲得；其次，目前許多勝任才干模型的研討對象是職類如研發(fā)人員、銷售人員或職層如高級管理層，而職類職層的劃分的根據(jù)及規(guī)范需求經(jīng)過對職位要素的分析與總結而提?。坏谌?，從結果來看，勝任才干是對職位闡明書內容的豐富，它彌補了任務本身表層、外向的特征描畫的缺陷，轉而關注職位對人的內在要求的描畫，但這種要求也是基于職位的目的與要求而設計的。 因此，從根本上講，勝任才干模型是一種完善人力資源管理根底工具的方法，

7、它與職位分析之間相互補充，共同構成人力資源管理體系建立的兩項根底性任務，二者的根本目的都在于提高人與職位的順應性、提高人力資源開發(fā)與管理的有效性。 二、目前企業(yè)職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題 雖然職位分析是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理系統(tǒng)中根底性的環(huán)節(jié)，對提高管理的準確性和有效性發(fā)揚著重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實踐操作中卻成為最容易被忽略的一個環(huán)節(jié)。究其緣由，筆者以為，并非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實際價值與操作的可行性，而是企業(yè)職位分析的實際過程中存在的誤區(qū)與問題而導致職位分析的價值難以得到實現(xiàn)。這些誤區(qū)與問題主要歸結為以下幾個方面。 誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思索與整體思想

8、，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體順應才干。 職位是組織中的根本單元，它存在的價值在于協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)整體目的。職位目的是組織目的的分解和細化。有效的職位分析必需理順職位與組織、組織目的、目的實現(xiàn)的手段之間的關系。而這一點，正是被企業(yè)經(jīng)常忽視的原那么。 問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導向 如前所述，職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨立存在和運轉。職位分析也不例外。然而在實踐操作過程中，許多企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵照先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們經(jīng)常看到的景象那么是，企業(yè)在耗費大量的資源完成了職位分析之后，

9、才發(fā)現(xiàn)需求進展戰(zhàn)略調整、組織重構與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變化，原來煞費苦心構成的職位闡明書卻成了形同虛設的文檔。 要以戰(zhàn)略為導向進展職位分析并非意味著企業(yè)在沒有進展戰(zhàn)略設計和組織調整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導向，強調在職位分析中明確地表達職位對戰(zhàn)略的價值和奉獻，但另一方面也要充分思索到企業(yè)目前的組織管理方式和職位的歷史與現(xiàn)狀。因此，以戰(zhàn)略為導向的職位分析在實踐操作中也應該是一個理想與現(xiàn)實、戰(zhàn)略要求和職位實踐嚴密互動的過程。 問題二：職位分析不能順應組織變革的需求 隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性要平日益影響企業(yè)的生存和開展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設計越來越強調

10、對外部環(huán)境的反響才干與靈敏性，漸進性的組織優(yōu)化與調整逐漸成為企業(yè)日常的管理方式與運轉方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩(wěn)定中堅持靈敏，在嚴密中堅持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所遭到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業(yè)在進展職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一概強調職位闡明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視職位闡明書的分層分類與動態(tài)管理，從而難以滿足繼續(xù)的組織優(yōu)化的內在需求和要求，呵斥組織變革與職位分析的脫節(jié)。 問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來越注重經(jīng)過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶發(fā)明價值的才干。作為流程銜接與傳送的節(jié)點，任何職位必

11、需在流程中找到本身存在的價值和理由，必需根據(jù)流程來確定其任務內容與角色要求。這要求職位分析必需與流程相呼應。而中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯(lián)絡，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描畫，結果將完好的流程分割得支離破碎，大大減弱了流程的速度與效率。這樣，就構成了職位分析與流程的脫節(jié)。 誤區(qū)二：重結果，輕過程 職位闡明書是職位分析的產出和表現(xiàn)結果，也是許多企業(yè)進展職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對企業(yè)的成果價值，即經(jīng)過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供根底性的信息。其實職位分析對組織來講還有另一層價值奉獻，即過程價值：經(jīng)過職位

12、分析，協(xié)助 企業(yè)對組織的內在各要素包括部門、流程和職位進展全面系統(tǒng)的梳理，協(xié)助 企業(yè)提高組織及流程設計及職位設置的合理性，并協(xié)助 任職者構成對職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)了解。相比后者，職位闡明書更是一種可見可觸的結果，因此往往更容易得到注重。而在職位分析過程中反映的更多信息、產生的更大價值，卻很少得到企業(yè)的關注，如經(jīng)過職位分析性稱職位分析報告，從組織的微觀分析入手，研討組織所存在的宏觀運營管理問題。 問題四：忽視職位分析過程本身的價值與奉獻 國內大多企業(yè)在開展職位分析時單純用職位闡明書本身的方式質量來評價整個工程的價值與意義，呵斥職位闡明書片面追求文本方式的美觀與美麗，最終成為了“中看不重用的花瓶。

13、缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源構成的職位闡明書與職位分析報告不能為實踐的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析工程也成為了毫無意義的“造文件運動。 問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制 整個職位分析工程的效果，在很大程度上取決于對工程過程的控制與管理。國內的大多企業(yè)在進展職位分析時一是片面追求成果表現(xiàn)方式上的美觀，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從工程過程中學習、研討；三是由于缺乏過程控制的認識與閱歷，從而呵斥企業(yè)的內部人員對整個工程的參與缺乏，進一步呵斥信息失真、分析淺薄，整個工程流于方式，整個工程的效果大打折扣。 誤區(qū)三：重描畫，輕

14、分析 職位分析的中心環(huán)節(jié)在于對職位要素的系統(tǒng)分析，而非對其進展簡單的羅列與描畫，經(jīng)常需求對信息去粗取精、去偽存真。而這一點恰恰又是國內企業(yè)目前在職位分析中的通病。 問題六：忽視對任務職責之間的內在邏輯關系的系統(tǒng)把握 任何職位的任務職責都是一個有機的系統(tǒng)，而非簡單的拼湊與組合。對職責之間內在邏輯的把握，一是有利于構成對職責的系統(tǒng)了解，使任職者可以按照職責的邏輯來安排任務，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責對整體目的的奉獻，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責履行中的難點，為績效的改良找到突破口和切入點。而目前國內企業(yè)在進展職位分析時，一方面由于任職者本身的參與不夠，

15、另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓練，因此往往難以構成對職責邏輯的把握，而僅僅進展簡單的羅列與描畫。 問題七：忽視對職責與業(yè)績規(guī)范、勝任才干之間關系的把握 職位可以看作一個投入產出系統(tǒng)，而員工的勝任才干就是投入，職責就是過程，業(yè)績規(guī)范就是產出。只需在對三者的內在關系進展系統(tǒng)分析的根底之上，才干真正實現(xiàn)勝任才干與業(yè)績規(guī)范的科學化與規(guī)范化。但國內企業(yè)在進展職位分析時，往往割裂了它們的內在聯(lián)絡，僅僅根據(jù)覺得與閱歷來建立業(yè)績規(guī)范與勝任才干，使得職位闡明書本身的系統(tǒng)性、準確性和可信度遭到影響，并進而使職位闡明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用遭到限制。 誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、

16、方法、工具之間脫節(jié) 在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為根底的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析能否勝利在很大程度上會取決于能否可以采用科學、適用的職位分析技術與方法。但另一方面，由于我國企業(yè)管理的根底較為薄弱，職位分析技術的開發(fā)與運用尚缺乏豐厚的實際土壤，對職位分析的研討大都還停留于對國外實際與技術的引入，缺乏基于外鄉(xiāng)實際的系統(tǒng)性的職位分析理念、技術與方法的創(chuàng)新，致使中國企業(yè)的職位分析在假設系統(tǒng)、框架體系、技術方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析工程的有效開展。 問題八：職位分析框架與技術缺乏假設系統(tǒng) 假設系統(tǒng)是經(jīng)濟與管文科學的

17、前提和根底，是科學區(qū)別于閱歷的關鍵要素。職位分析技術的假設系統(tǒng)，是指在構建職位分析技術體系之前，技術的構建者和運用者對于職位內在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關系的籠統(tǒng)了解。縱觀西方興隆國家的各種職位分析方法，其背后都有一套完好并經(jīng)過了檢驗的關于職位的了解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業(yè)管理實際者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改良和創(chuàng)新，以及開發(fā)外鄉(xiāng)化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背后的假設系統(tǒng)，構成對技術的孤立而片面的了解，使職位分析技術的有效性大打折扣。 問題九：職位分析的操作缺乏明確的目的導向，呵斥方法失當，成果缺

18、乏針對性 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的運用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與缺乏，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的一切要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需求的職位分析的偏重點與方法就不同。因此，必需建立目的導向的職位分析技術，即明確職位分析在本企業(yè)運用所要針對的詳細目的，在此根底上，確定職位分析信息搜集的重點、信息搜集與處置的方法、職位闡明書的內容與版式。但大多數(shù)中國企業(yè)對這問題尚缺乏足夠的注重，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導致職位分析方法失當，信息搜集分散，職位闡明書缺乏目的針

19、對性。 正是這種目的模糊呵斥職位闡明書針對性的缺乏，在很大程度上導致了職位分析在組織與人力資源管理實際中的運用不夠顯著的結果。 問題十：缺乏成熟的職位信息搜集與處置技術 信息搜集與處置技術是職位分析技術的中心。但在國內企業(yè)所采用的職位分析技術中，職位信息的搜集與處置技術還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面，對傳統(tǒng)的、定性的信息搜集與處置方法如察看法、訪談法、問卷法缺乏系統(tǒng)性的總結，職位分析專家在實際中所獲得的閱歷性認識還僅僅停留于本身的腦海中，尚未能進展總結，以對人力資源管理人員進展有效的培訓。這導致職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個人才干及其對任務的感

20、性認識，這是目前國內企業(yè)中的職位闡明書方式五花八門，質量參差不齊的重要緣由。 上述四大誤區(qū)十大問題在中國企業(yè)中并不鮮見。對這些問題的處理需求我們對職位分析進展新的系統(tǒng)思索。思索的內容包括但不限于：作為人力資源管理的根底工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳送；職位分析的動態(tài)與靜態(tài)管理，職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織變革與流程再造的關系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何運用職位分析的結果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。本文關注的重點在于職位分析在當代面臨的挑戰(zhàn)，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價值，及其應該做出的調整。 三、新經(jīng)濟對職位分析提出的挑戰(zhàn) 人類社

21、會步入二十一世紀，知識經(jīng)濟已成為一種新的經(jīng)濟形狀。知識創(chuàng)新型企業(yè)的競爭環(huán)境和運營方式發(fā)生了根本性的變化，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產生了宏大的沖擊。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的根底，在知識經(jīng)濟時代面臨著宏大的挑戰(zhàn)。 知識經(jīng)濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型任務與知識型員工成為企業(yè)價值發(fā)明的主體，進而成為人力資源管理必需把握的重心和關鍵點。知識型任務相對于傳統(tǒng)任務，在任務內容確實定性與反復性、任務的性質個人任務或團隊任務、專業(yè)性或非專業(yè)性和根底、對技藝的要求、職責邊境、與周邊關系的協(xié)調等要點上都發(fā)生了變化。這對職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰(zhàn)。 一對

22、職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 1、職位本身的不確性添加 職位分析以職位為研討對象，它是對職位中穩(wěn)定的、確定性的內容規(guī)范化、規(guī)范化的描畫，因此職位內容本身確實定性、可反復性是職位分析的前提。隨著任務本身從確定性向不確定性、從反復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大添加，職位闡明書中可以加以規(guī)范和規(guī)范化的內容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。 2、更加廣泛的職位界定 發(fā)掘并明確規(guī)定某一個職位任務與其他職位任務之間的內在差別主要是職位目的與職責之間的不同是職位分析的重要手段。傳統(tǒng)的職位分析強調對職位職責的明確界定，經(jīng)過理清職位之間的職責、權限的邊境來為組織與管理的規(guī)

23、范化提供根底。但是，隨著任務本身從反復性向創(chuàng)新性的變化，知識型任務不再強調這一點，而是允許、甚至鼓勵職位與職位之間的職責與權限的重疊，以突破組織內部的本位主義與局限思索，激發(fā)員工的創(chuàng)新才干與認識。在邊境模糊的條件之下，怎樣的任務內容例行的、還是例外的，甚至以多大頻率例外的應該被包含于職位闡明書中，將成為難以確定的問題。如何防止職責的明確界定所帶來的進一步加深任職者的視野固化、抑制員工的發(fā)明性與活力的隱患？這些問題都將對職位闡明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn)。 3、團隊任務和工程任務取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人任務向團隊任務，從職能型任務向工程型任務的轉變，使得知識型員工對組織所做出的奉獻不再僅僅

24、取決于其個人直接的任務成果，而是依賴于其所在團隊的整體任務業(yè)績。這種情況就使得知識任務的成果難以衡量。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展任務，過程難以監(jiān)控，團隊成員的任務交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊發(fā)明力的根源之一。因此，在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研討與分析的對象。 二對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 1、傳統(tǒng)的職位分析方法難以搜集知識任務的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)任務轉向以知識為根底的任務的，任務的外顯行為特征逐漸被任職者的內在思想過程和思想創(chuàng)新所取代。而傳統(tǒng)的察看法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在

25、任務活動信息進展搜集為根底來展開的。這些方法在運用于知識任務的分析時，將難以搜集到職位內在的、本質的、中心的信息。傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需求擴展職位信息的來源 從上司權益轉向顧客權益，從上級協(xié)調轉向同級協(xié)調，使傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進展調查來搜集職位信息的方法，已不能全面把握職位的任務內容與任職要求。職位分析開展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，構成對職位全面的信息搜集與判別。 四、 如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 如前所述的職位分析在實際過程中出現(xiàn)的問題及其在新經(jīng)濟條件下面

26、臨的挑戰(zhàn)，使職位分析本身存在價值與作用遭到了質疑，實際界和企業(yè)界出現(xiàn)了“丟棄職位分析、“我們不需求職位闡明書的呼聲：在知識經(jīng)濟時代，我們不再需求職位分析；為了與知識經(jīng)濟接軌，今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)需求丟棄職位闡明書嗎對這些觀念，筆者不敢茍同，我們以為中國企業(yè)非但不能丟棄職位闡明書，而是恰恰要扎扎實實的做好職位分析這一根底性的管理任務，為管理的規(guī)范化提供支持。 一職位闡明書依然具有適用性 任何職位的內在構造都可以歸結為三個層次，即目的、職責與義務。這三個不同的層次構成了一個自上而下逐漸分解的體系。因此，所謂任務內容的穩(wěn)定性與不確定性，可以從這三個層次的穩(wěn)定性與不確定來進展度量。 對

27、傳統(tǒng)任務與知識性任務內容的分析對比也應該從這方面來展開。其中，傳統(tǒng)職位在這三個層次上都是穩(wěn)定的、規(guī)范化的，因此一旦任務目確實定之后，完成這一目的的手段、步驟與方法都被固化下來。另一個極端，知識性任務在這三個層次上都將變得模糊，均具有典型的不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了宏大的空間。但現(xiàn)實中的任務介于這兩者之間，表如今職位目的穩(wěn)定不變，任務義務那么隨著任務情景、人員風格的差別而存在著很大的靈敏性，而任務職責的靈敏性與穩(wěn)定性那么遭到職位類別和管理層級的影響。可見，今天的企業(yè)中的大部分任務都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的一致體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多

28、數(shù)職位，還是可以經(jīng)過職位分析來抓住其中最為中心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其任務內容，從而構成規(guī)范化/規(guī)范化的職位闡明書。 二中國企業(yè)的管理姿態(tài)呼喚職位分析 職責重疊、權限不明，缺乏職業(yè)化管理隊伍，人力資源管理缺乏理性根底與技術平臺，是中國企業(yè)運營管理中存在的典型問題。“人人擔任、人人無責、 “機構臃腫，人浮于事管理者與普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，被大量的缺乏價值的行政事務性任務纏身等景象得出現(xiàn)，從一定程度堵上都源于以上的管理姿態(tài)。 正確的運用職位分析的過程及結果，對這些管理姿態(tài)的突破有事半功倍的效果：第一，經(jīng)過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關

29、系，優(yōu)化職位設置與組織流程，提高組織效率。其次，經(jīng)過對職位目的、任務內容的明確，規(guī)范對任職者的任職才干及行為方式的要求，引導員工職業(yè)規(guī)范與職業(yè)認識的建立，做到“以此為生，精于此道；最后，職位分析以現(xiàn)實分析為根據(jù)，憑仗系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，從而提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。 五、如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn) 根據(jù)中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，面對知識經(jīng)濟時代對職位分析本身及其方法提出的挑戰(zhàn)，職位分析在理念與操作上必需進展變革與創(chuàng)新，才干呼應時代要求，以不變應萬變。 一 建立分層分類的職位闡明書 不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與

30、不確定性方面存在著很大的差別，穩(wěn)定性較差，而發(fā)明性要求較高的職位對傳統(tǒng)的規(guī)范化的職位闡明書提出挑戰(zhàn)。因此，需求根據(jù)職位類型的差別來建立分層分類的職位闡明書。(二) 建立交叉互動式的職位分析方法 為順應個人任務向團隊任務、職能任務向工程任務，任務成果由完全對上級擔任轉向同時需求對顧客擔任的轉變，在職位分析中，不僅要搜集任職者本人及其上級的信息，同時，還要搜集同事與內外部客戶信息。在這樣的前提下，就需求建立以流程為根底的、交叉互動式的職位分析方法，即在對某一職位進展分析時，不僅要思索該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時，還要思索該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，經(jīng)過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目的與職責，從而協(xié)助 組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時，也有利于組織在產品、效力與管理方式上的創(chuàng)新與改良。 三建立順應團隊任務的職位分析方法 由于知識任務更加趨向于采用團隊而非個人的任務方式，因此職位分析方法必需順應提高團隊運做的內在要求，并為團隊績效的提升提供支持。因此，基于團隊的職位分析必需實現(xiàn)以下幾種轉變： 用角色分析