集團(tuán)戰(zhàn)略系列演講之八-總部戰(zhàn)略（一）

1、.：.；集團(tuán)戰(zhàn)略系列演講之八總部戰(zhàn)略一文章關(guān)鍵詞：集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃白萬(wàn)綱那么當(dāng)母公司下面是事業(yè)部或子集團(tuán)的時(shí)候，事業(yè)部、子集團(tuán)、母公司，我們都是把它叫做總部，所以我們說(shuō)強(qiáng)化總部，大家一定要記住，尤其是去那種有板塊公司里面，講強(qiáng)化總部之前，要把這個(gè)概念說(shuō)清楚，要不然一說(shuō)強(qiáng)化總部，下面的事業(yè)部、子集團(tuán)眼睛瞪得這么大，他第一開場(chǎng)要說(shuō)清楚，我也吃過(guò)很多次這種虧，我如今一上清楚先講明，先來(lái)個(gè)名詞解釋，由于他知道我們整個(gè)社會(huì)上如今曾經(jīng)構(gòu)成一個(gè)潮流，就是強(qiáng)勢(shì)總部，強(qiáng)化總部，總部建立，而社會(huì)上他們也知道，我經(jīng)常說(shuō)一個(gè)悖論，實(shí)際上是母子兩層管理最好，但是如今社會(huì)上出現(xiàn)一個(gè)很好笑的悖論，反而是母子孫更好，就中間有

2、一個(gè)事業(yè)部或子集團(tuán)，下面是孫公司，效果反而更好，為什么，其實(shí)它吻合多元化專業(yè)化投資管理，兩層級(jí)反而管不過(guò)來(lái)，既要投資，還要管理，還有退出的事，專業(yè)才干長(zhǎng)期建立不起來(lái)，所以反而三層級(jí)更好，由于三層級(jí)是目前整個(gè)全世界，中國(guó)就不用說(shuō)了，最主流的，他們一上去一說(shuō)強(qiáng)化總部，或者強(qiáng)化母公司，就立刻惹了一大批干將，這些人一旦成為他的攔路虎，甚至一開場(chǎng)把他的概念了解錯(cuò)了，就一定失敗，由于就三個(gè)月而已，頂多是四五個(gè)月，他根本來(lái)不及廓清，甚至大會(huì)上他來(lái)不及講總部和母公司，不會(huì)給他負(fù)疚的時(shí)機(jī)，所以大家一定一定記住，這是我們用血的閱歷和教訓(xùn)換來(lái)的，一定要廓清母公司和總部是兩碼事，母公司是出資的概念，總部是管理的概念，

3、事業(yè)部或子集團(tuán)，就相當(dāng)于母公司的專業(yè)派出辦公室，他們一定要了解這個(gè)道理，其實(shí)他也是母公司的一個(gè)組成部分，只不過(guò)把它上下級(jí)了，甚至他為了捧省長(zhǎng)，可以說(shuō)各個(gè)省都是國(guó)務(wù)院派河南省的派駐機(jī)構(gòu)，其實(shí)是國(guó)務(wù)院的組成部分，這個(gè)省長(zhǎng)就很高興，其實(shí)道理也是這么回事。同樣的，各個(gè)子集團(tuán)和事業(yè)部，現(xiàn)實(shí)上它就是在總部，只不過(guò)給他們劃了個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，大家一定要把握這個(gè)特點(diǎn)。當(dāng)然真實(shí)真實(shí)還有一種很特殊的情況下，有時(shí)候這個(gè)子集團(tuán)，它是這樣構(gòu)成的，一個(gè)很大的公司，子集團(tuán)本身不存在，號(hào)稱子集團(tuán)，甚至比如說(shuō)醫(yī)藥子集團(tuán)，醫(yī)藥集團(tuán)先注冊(cè)了個(gè)集團(tuán)，它下面能夠就一兩個(gè)工廠，但是有很多平行的弟弟妹妹，現(xiàn)實(shí)上也托管給他，這個(gè)板塊在企業(yè)里面叫子

4、集團(tuán)，換言之其中最大的老二本身有實(shí)體，那他怎樣表述呢，就管理層，子集團(tuán)或事業(yè)部的管理層和母公司共同構(gòu)成總部，當(dāng)然也可以說(shuō)事業(yè)部、子集團(tuán)，事業(yè)部或子集團(tuán)加母公司，共同構(gòu)成總部，這一句話根本上百用百靈，請(qǐng)大家一定記住，這個(gè)我就不多說(shuō)了。那總部戰(zhàn)略是我們公司的一個(gè)特殊發(fā)明，而且發(fā)明了以后，令整個(gè)集團(tuán)管控出現(xiàn)了一個(gè)新的氣候，為什么呢，過(guò)去很多企業(yè)以為，總部不需求什么特殊的建立，只需成立了放在那里，總部就能起作用，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)，總部的運(yùn)作需求一些特殊的技藝，非常特殊的，調(diào)度、判別、價(jià)值發(fā)明，太多的技藝，所以總部不是那么幾個(gè)人，部門放在那里就可以正常運(yùn)作，過(guò)去我們老以為子公司專業(yè)化才干需求建立，我們忽略了

5、總部的管理才干，綜合管理才干更需求建立，而且是最復(fù)雜的一種建立?？偛繎?zhàn)略我們以為，由于整體戰(zhàn)略他們也知道，整體戰(zhàn)略是母公司、子公司、孫公司共同制定，一個(gè)共同綱領(lǐng)，其中總部戰(zhàn)略，總部是牽頭執(zhí)行的組織者，所以我們以為總部的組織如何搭建，總部的才干如何搭建，是總部戰(zhàn)略里面兩個(gè)大頭。我們以為總部一共就完成三件大事，第一，宏觀調(diào)控，第二，價(jià)值發(fā)明，第三，制度的整合與輸出，總部就這三件大事，圍繞著宏觀調(diào)控、價(jià)值發(fā)明、制度的整合與輸出，這么幾件事，總部如何打造它的組織，如何建立它的才干，就成了一個(gè)最大的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)言之，他比如說(shuō)總部的組織怎樣建立呢，我們有個(gè)概念，目前普遍來(lái)看的話，社會(huì)上的總部部門太少了，部門少

6、了以后，就搞成大部制，部門一少就搞成大部制以后，呵斥什么結(jié)果呢，總部培育了很多萬(wàn)金油，總部管不好下面的子公司，這個(gè)總部要管得好，按照華為集團(tuán)任正非的想法，總部需求一批專業(yè)，怎樣專呢，寬五厘米，深一公里的專業(yè)型人才，這是任正非的描畫，寬五厘米，深一公里，什么意思呢，總部需求很多專才，而且總部不僅需求很多專才，而且我們以為，總部還需求很多部門，從全世界來(lái)看的話，我們看得很清楚，他們?nèi)タ春陀淈S埔很多大集團(tuán)能看得很清楚，總部部門的數(shù)量普通在13到16，甚至更多，而中國(guó)總部往往是在8個(gè)到4個(gè)之間，我們見到過(guò)，只需行政人事部、財(cái)務(wù)部，還有審計(jì)部，這么三個(gè)部門的，像寧波還有一個(gè)企業(yè)更為厲害，只需三個(gè)人，董事

7、長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、董秘，就三個(gè)人，我說(shuō)錯(cuò)了，還有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們總部就這么幾個(gè)人?？偛康慕M織搭建，從部門設(shè)置上，我們以為應(yīng)該人多一點(diǎn)，從人員構(gòu)成上，我們以為應(yīng)該從子公司里拔上來(lái)一部分，從外面引進(jìn)來(lái)一部分，里面有開展出路的干部配上一批，另外原有的萬(wàn)金油型干部再配上一批，這四個(gè)一配以后，各個(gè)總部可以做到伸縮自若了，目前總部的部門總有一個(gè)問(wèn)題，與公司之間信息不對(duì)稱，而且才干不對(duì)稱，如何處理母公司的人與子公司之間的人才干對(duì)稱的問(wèn)題，我們以為子公司拔上來(lái)一批，外面招聘一批，企業(yè)里面有開展出路的，素質(zhì)較好的干部配上一批，原有的萬(wàn)金油干部再配上一批，四個(gè)一批，可以處理這個(gè)組織問(wèn)題。所以綜上這兩點(diǎn)，一個(gè)是部門多一

8、點(diǎn)，另外部門的成員，部門里面的人員多元化一點(diǎn)，思索到他們的才干多一點(diǎn)。有了這個(gè)以后，從才干上來(lái)說(shuō)，總部就是宏觀調(diào)控、價(jià)值發(fā)明、制度的整合與輸出。關(guān)于宏觀調(diào)控我就不多說(shuō)了，價(jià)值創(chuàng)培育是母公司的各個(gè)職能部門，要去發(fā)現(xiàn)，我給子公司，我能發(fā)明什么價(jià)值。比如說(shuō)母公司人力資源部可以投資獵頭，財(cái)務(wù)部可以有一個(gè)好的資金管理方案，這些都可以發(fā)明價(jià)值，這些好了解。第三點(diǎn)能夠也是大家最難了解的，母公司和子集團(tuán)事業(yè)部共同要給子公司干什么呢，制度整合與輸出，換言之，他作為一個(gè)母公司，不要事中干涉子公司，這個(gè)錯(cuò)誤，但是母公司可以給子公司設(shè)計(jì)一套制度，這個(gè)制度大的方面來(lái)說(shuō)，商業(yè)方式就是制度，戰(zhàn)略也是制度，是吧，那么決策制度

9、，鼓勵(lì)制度，分配制度，這些都屬于大的制度，一切這些大的制度，母公司還可以給子公司設(shè)計(jì)相對(duì)較細(xì)較小的制度，一句話，母公司必需保證子公司制度的先進(jìn)性和革命性，用制度的先進(jìn)性和革命性去沖擊競(jìng)爭(zhēng)。那么這里會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，我們經(jīng)常會(huì)碰到，有很多母公司會(huì)問(wèn)他們，那么這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致我們母公司對(duì)子公司一抓就死，一放就亂，這是中國(guó)經(jīng)常說(shuō)的兩句話，在管控上面，那么這個(gè)我也探求了很久，如今我有一個(gè)較規(guī)范，或較一致的答案，哪個(gè)答案呢，這樣的，我給大家說(shuō)一下，那就是中國(guó)企業(yè)一向和子公司之間探求一個(gè)集分權(quán)制度的度，這個(gè)首先集分權(quán)是錯(cuò)誤的，子公司是一個(gè)獨(dú)立法人，他不能集他的權(quán)，尤其是事中的事項(xiàng)，必需交給他本人去處置，他假設(shè)

10、沒(méi)有一個(gè)完好的運(yùn)營(yíng)權(quán)的話，其實(shí)他主要是打不了他的板子，考核不了他，不為他的結(jié)果擔(dān)任，反而他最后，母公司會(huì)被耽擱，我們不是說(shuō)要給他放權(quán)，而是說(shuō)他管這個(gè)過(guò)程就不恰當(dāng)，他可以事前對(duì)他進(jìn)展方案，事后對(duì)他進(jìn)展考核，事中他必需讓他本人去做，所以中國(guó)企業(yè)一向用行政的手段在母子之間探求一個(gè)所謂的集分權(quán)一個(gè)度，我們假設(shè)他討論得出來(lái)，可以一定，每個(gè)子公司與母公司之間集分權(quán)的度是個(gè)性化的，所以令母公司里面的人，真正每個(gè)子公司都要產(chǎn)生一套獨(dú)特的管理，比如戰(zhàn)略部對(duì)甲乙丙丁四個(gè)子公司，都各自有一套不同的管理，那財(cái)務(wù)部也是如此，人力資源部也是如此，到最后，母公司的任務(wù)難度和調(diào)配的難度，和母公司的人員的才干的多元化程度，會(huì)出乎想象，不能夠，這種交集是空集，這些人要了解每個(gè)子公司，而且要配合到他的度，所以這種，從邏輯上它就是不存在的，愛因斯坦有句著名的原理，小時(shí)候我看他的著作我看不懂，他說(shuō)宇宙是有限的，他很年輕的時(shí)候就判別宇宙是有限的，而按照他我的常識(shí)，宇宙是無(wú)限的，他為什么，他說(shuō)假設(shè)宇宙是無(wú)限的，那么宇宙里面的每一個(gè)星體都必需接受無(wú)限個(gè)