成功項(xiàng)目經(jīng)理手冊1

1、.精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料勝利工程經(jīng)理手冊軟件工程管理是“以過程為中心、以度量為根底、以人為本的，在此過程中需求充分地集成技術(shù)方法、工具、過程、資源人力、資金、時間等等要素，誰來指點(diǎn)這個集成任務(wù)呢？是工程經(jīng)理。工程經(jīng)理是工程組的靈魂，是工程組中很重要的一個角色，無論是對于個人英雄的時代，還是基于過程的管理時代，都必需依托人來實(shí)現(xiàn)管理，這就是“以人為本。無論管理多么正規(guī)，過程是對方式的管理，而內(nèi)容的管理必需依托個人的才干。工程經(jīng)理，是大多數(shù)軟件公司中最難選的人。為什么呢？有實(shí)際閱歷又有實(shí)際知識的工程經(jīng)理少之又少

2、，而且即使有身價也比較高，所以在軟件公里“勉強(qiáng)的工程經(jīng)理比比皆是，有一定的開發(fā)閱歷，程序?qū)懙暮芎?，有一定資歷，雖然沒有受過正規(guī)訓(xùn)練，也能夠沒有做過管理人員，但是沒有方法，公司缺人，只好選他做工程經(jīng)理了。當(dāng)然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。99年我主管過1個勝利的工程，該工程是為我們的一個老用戶開發(fā)一塊外圍的采購模塊，掛接在財務(wù)系統(tǒng)中。該工程組的成員都是剛參與任務(wù)的本科畢業(yè)生，他們是第一次用DELPHI開發(fā)運(yùn)用軟件，工程經(jīng)理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學(xué)時是學(xué)生干部，比較有組織才干，我做為工程主管，對工程組進(jìn)展管理的指點(diǎn)，由于我也從未用DELPHI做過開發(fā)，可想而知，該工程

3、的人員風(fēng)險有多大！工程的需求分析請了一位有閱歷的老員工來做，并由該員工做出概要設(shè)計(jì)，詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)與實(shí)施都是由工程組來做，他們竟然在規(guī)定的時間里按照需求完工了！在去現(xiàn)場實(shí)施之前我都以為不應(yīng)該這么順利，結(jié)果在他們實(shí)施終了的幾個月里面，用戶用的很好，只需幾個小的地方對界面進(jìn)展了調(diào)整，沒有進(jìn)展軟件的正確性維護(hù)！真是難以置信。為什么呢？在事后進(jìn)展總結(jié)時，大家得出得結(jié)論是：我們是嚴(yán)厲按照公司的軟件工程規(guī)范做的。并非有閱歷的員工才可以做工程經(jīng)理！新手一樣可以勝利！ 那么，終究如何來選擇一個工程經(jīng)理呢？ 我們先看一下工程經(jīng)理的來源。 1專職的工程經(jīng)理，比如說在公司里有工程管理部，專門是工程經(jīng)理的派出機(jī)構(gòu)，工

4、程經(jīng)理經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與認(rèn)證。 2兼職的工程經(jīng)理，來源于某一個技術(shù)部門，如開發(fā)部或事業(yè)部，同時可以兼任其他崗位。 對于專職的工程經(jīng)理，假設(shè)工程組中的成員有兼職的情況，即同一個工程成員能夠同時參與多個工程，這時就存在資源競爭的問題，需求工程組之間進(jìn)展協(xié)調(diào)，由于組員與工程經(jīng)理沒有行政的隸屬關(guān)系，因此工程的協(xié)調(diào)很成問題。對于第二種方式，往往工程經(jīng)理只會對他熟習(xí)的作業(yè)內(nèi)容、熟習(xí)的人員進(jìn)展管理，名義上是工程經(jīng)理，實(shí)踐是個部分經(jīng)理。因此在選擇設(shè)置公司的組織構(gòu)造時，在選擇工程經(jīng)理時要充分思索上述的兩種情形。一個合格的工程經(jīng)理，下面的要求是必需的： 要公正無私 99年我主管過一個工程，該工程的工程經(jīng)理在分配獎金

5、時論資派輩，不按業(yè)績，使得工程組中資歷淺但是干活多的員工怨言很大，導(dǎo)致整個工程的積極性很差，最后不得不由我出面制定新的業(yè)績評價方法。假設(shè)一個工程經(jīng)理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好工程團(tuán)隊(duì)。 要有良好的職業(yè)品德 2002年在我經(jīng)手主管的一個工程中，由于工程經(jīng)理蓄意隱瞞了工程的真實(shí)進(jìn)展情況，對用戶的承諾沒有兌現(xiàn)，而導(dǎo)致用戶不信任他，向公司提出了撤換工程經(jīng)理的要求。用戶對于工程有知情權(quán)，給用戶暴顯露問題不一定是壞事，由于只需大家可以相互了解，才干保證工程的順利進(jìn)展。假設(shè)明知完不成進(jìn)度，而故意隱瞞了真相，當(dāng)然是要遭到懲罰的。要具有管理的根本技藝與知識要做一個好的工程經(jīng)理，他一定要好好的學(xué)習(xí)一

6、些關(guān)于工程管理的根底知識，進(jìn)展工程管理的技藝訓(xùn)練，既要有管理認(rèn)識，還要有管理的根本技藝，要“心有余且力也有余。 要具有很好的溝通與表達(dá)才干工程經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括工程組內(nèi)的人員、市場人員、用戶、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了工程的勝利要經(jīng)過溝通交流消除各方面的阻力。譬如，一個系統(tǒng)集成的工程，在用戶現(xiàn)場布線時，他能夠要和用戶的工程主管、電工、施工隊(duì)等各種角色溝通，否那么，能夠由于很小的問題，他的系統(tǒng)就要失敗。要有很強(qiáng)的分析問題處理問題的才干 工程經(jīng)理要可以經(jīng)過景象看到本質(zhì),經(jīng)過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題,發(fā)現(xiàn)問題后要果斷采取措施,而不是延誤時機(jī)。假設(shè)一個工程經(jīng)理對問題比較麻木，不能防

7、微杜漸，那么就誰都可以做工程經(jīng)理了！要懂技術(shù)，不要求知曉，但是要全面這能夠是爭議比較大的一個原那么，由于假設(shè)按此原那么執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職工程經(jīng)理如何找任務(wù)？運(yùn)用不懂技術(shù)的工程經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過，用過一個不懂開發(fā)的人來做工程經(jīng)理，他主要對工程的進(jìn)度擔(dān)任，進(jìn)展工程組內(nèi)外的協(xié)調(diào)，但是為了彌補(bǔ)其缺乏，必需還要給他配一個助手專門擔(dān)任技術(shù)。對于大的工程這種方式是可以的，對于小的工程而言一定不能這樣做，否那么就會出現(xiàn)資源浪費(fèi)，工程經(jīng)理的任務(wù)量不豐滿。所以我的意見還是要運(yùn)用懂技術(shù)的工程經(jīng)理，這樣他能清楚地知道組員在做什么、做的怎樣樣，可以發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行指點(diǎn)內(nèi)行。要謙虛，不

8、能不懂裝懂 有的工程經(jīng)理搞一言堂，聽不進(jìn)去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于軟件工程經(jīng)理選擇不當(dāng)而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位工程經(jīng)理，該工程經(jīng)理被程序員們冠以外行指點(diǎn)內(nèi)行的帽子，團(tuán)隊(duì)中絕大多數(shù)成員對他非議很多，他也聽不進(jìn)去他人的意見，從而使工程團(tuán)隊(duì)的效率很低，工程的質(zhì)量很差，系統(tǒng)開場實(shí)施后，就墮入到大量的糾錯改錯的泥潭中。要平易近人，不要擺架子假設(shè)他的工程經(jīng)理不能做到這一點(diǎn)，他一定會對這樣的工程經(jīng)理很反感的！他也不會去和他很好地溝通的，當(dāng)然工程組的效率也不會很高的。以上是對工程經(jīng)理的根本要求，假設(shè)他可以在此根底上還有其他更好的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然

9、應(yīng)該選中他。 選了一個好的工程經(jīng)理，如何用好他呢？ 給工程經(jīng)理充分授權(quán) 在軟件企業(yè)里面，普通有2種類型的組織構(gòu)造： 1事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個產(chǎn)品生命周期的一切職責(zé)：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品客戶化、工程實(shí)施、產(chǎn)品的售后效力、市場、渠道等。 2功能部門制：即將市場、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、工程開發(fā)、實(shí)施效力、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。無論是哪種組織構(gòu)造，對于工程組而言普通都需求采用動態(tài)的工程組方式，即工程組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個工程組中來，當(dāng)工程完成后，工程組的成員就再回到各自的部門中。對于靜態(tài)的部門它的職責(zé)是提供適宜的人員，培育人員的專業(yè)技藝，進(jìn)展專業(yè)職能的規(guī)范化任務(wù)，各職能部門就象人才的蓄水池，而工程組簡單來講就是用人。在動態(tài)組織的工程組中很容易出現(xiàn)的問題是工程經(jīng)理的權(quán)益不夠或者工程經(jīng)理的權(quán)威不夠，所以一定要充分授權(quán)。不要隨便撤換工程經(jīng)理 2002年初，我接手了一個工程，該工程曾經(jīng)換了3任工程經(jīng)理，導(dǎo)致該工程的工期一拖再拖，每換一次工程經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次，每換一次工程經(jīng)理，用戶就要將工程的需求重新講一遍，用戶何其無辜！所以在工程執(zhí)行過程中，不要換工程經(jīng)理。但是，換工程經(jīng)理的情況在企業(yè)里是比較常見的，有時候企業(yè)也確實(shí)是不得已而為之，如工程經(jīng)理離任了或者生病了。在工程初期要識別出這一風(fēng)險，為了躲避此風(fēng)險在工程組內(nèi)部可以實(shí)行AB角的方法