戰(zhàn)略預(yù)算管理模式

1、. ：.；戰(zhàn)略預(yù)算管理方式一、傳統(tǒng)全面預(yù)算體系的局限性 1911 年，美國工人出身的泰羅 F . Taylor ， 1856-1915 發(fā)表一書，標志著管文科學(xué)開展史上的重要階段 - 科學(xué)管理又稱“泰羅制的誕生?？茖W(xué)管理的中心問題是提高勞動消費率，主要方法是規(guī)范化制定合理的日任務(wù)量，使工人掌握規(guī)范化的操作方法，運用規(guī)范化的工具、機器和資料，在規(guī)范化的任務(wù)環(huán)境中操作以及采用刺激性的工資報酬制度即制定合理的任務(wù)定額，實行差別計件制，完成義務(wù)正常報酬、未到達規(guī)范低酬、超規(guī)范高酬。科學(xué)管理一經(jīng)產(chǎn)生，迅速在美國許多企業(yè)得到廣泛運用。為配合科學(xué)管理的運用，規(guī)范本錢 standard cost 、預(yù)算控制

2、budget control 、差別分析 variance analysis 等專門方法于是引進到本錢會計體系之中。 1922 年著名學(xué)者麥金西的一書問世，該書較為系統(tǒng)地論述了實行科學(xué)的預(yù)算控制方面的問題。在 1922 年美國全國本錢會計師協(xié)會第三次會議上，還以為專題展開研討，這次會議的研討成果不僅把對有關(guān)“預(yù)算控制方面的內(nèi)容引向深化，而且掀起了 1923 年至 1929 年全美會計師與工程師協(xié)同研討預(yù)算控制問題的高潮。這些闡明，預(yù)算作為一種管理方法在二十世紀二十年代初曾經(jīng)產(chǎn)生。 “實踐上到 1925 年，一切管理睬計實際曾經(jīng)得到了開展：為人工、資料和制造費用設(shè)置了本錢帳戶；為現(xiàn)金、收入和資本

3、編制了預(yù)算；彈性預(yù)算；銷售預(yù)測，規(guī)范本錢，差別分析，轉(zhuǎn)移價錢和部門業(yè)績的評價，這些實際曾經(jīng)展現(xiàn)企業(yè)開展的復(fù)雜性和管理人員對信息的需求。美國著名的管理睬計學(xué)家羅伯特 S. 卡譜蘭在其名著中的這句話就是當時預(yù)算管理實際以及其他管理睬計實際的概括總結(jié)。 但是，該當指出，由于當時企業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，市場根本處于賣方市場，企業(yè)之間競爭不猛烈，所以預(yù)算的職能主要是控制，故當時將預(yù)算這種管理方法稱為“ 預(yù)算控制 budget control 。 目前，國內(nèi)外企業(yè)廣泛運用的全面預(yù)算體系完全脫胎于 20 世紀的預(yù)算控制方法，筆者稱之為傳統(tǒng)全面預(yù)算。雖然較之于早期的預(yù)算控制在體系上更嚴謹、更完好，但就當今企業(yè)環(huán)境來

4、講，具有明顯的局限性： 1 、傳統(tǒng)全面預(yù)算沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向。傳統(tǒng)全面預(yù)算詳細由運營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和長期投資資本支出預(yù)算三部分構(gòu)成。首先它以長期銷售預(yù)測或目的利潤為根據(jù)，編制資本支出預(yù)算和運營預(yù)算，而運營預(yù)算那么以銷售預(yù)算為起點，按照以銷定產(chǎn)原那么進展編制，最后，根據(jù)資本支出預(yù)算和運營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)消費原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預(yù)測的，在此根底上，以銷售預(yù)測或目的利潤為根據(jù)，編制資本支持預(yù)算、運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，以保證未來的消費才干滿足市場對消費的要求，并用以控制運營活動和財務(wù)活動，保證資金的有效籌措和運用，實現(xiàn)目的利潤。

5、這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很猛烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目的下的邏輯。在當今企業(yè)高度注重競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的情勢下，這種邏輯失去了存在的根底。 2 、傳統(tǒng)全面預(yù)算編制根據(jù)片面。傳統(tǒng)全面預(yù)算編制根據(jù)是長期銷售預(yù)測或目的利潤。從當今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的，在實際中會各企業(yè)帶來嚴重的不良后果。主要是能夠引發(fā)短期行為，不利于對企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的培育和維護。 3、傳統(tǒng)全面預(yù)算中的本錢預(yù)算短少堅實根底。本錢控制是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。在本錢預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)全面預(yù)算對于產(chǎn)品的直接本錢按照規(guī)范本錢進展確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，那么沒有嚴厲的規(guī)范或編制根底。這在企業(yè)

6、產(chǎn)品直接本錢在現(xiàn)實上為主要本錢prime cost，而制造費用以及非制造本錢比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟的開展，在高級制造系統(tǒng)下，據(jù)美、日本錢資料顯示，本錢構(gòu)成中直接資料所占比重缺乏20%，工資所占比重缺乏10%，其他大部分為知識資源的耗費和普通費用的耗費。 HYPERLINK /B_BSC20050218001.htm l _edn5#_edn5 5 由于大量的費用失去了預(yù)算的根底，給預(yù)算的科學(xué)性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。 正由于傳統(tǒng)全面預(yù)算存在的上述問題，從而給企業(yè)的預(yù)算管理實際帶來了嚴重的影響。據(jù)國外資料引見，美國有 60%的企業(yè)沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來。通用電氣的原首席執(zhí)行

7、官曾嚴峻鞭撻預(yù)算在企業(yè)中的功能：“預(yù)算是美國企業(yè)的致命傷，它根本不該存在。-預(yù)算的設(shè)定無異于劃地自限。根據(jù)預(yù)算流程，通常只能得到每個人的最低產(chǎn)出，由于人人都企圖討價討價而將預(yù)算數(shù)字壓低。 二、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的根本特征 如何抑制傳統(tǒng)全面預(yù)算的缺陷？筆者以為該當以戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算取而代之。所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算，是具有如下三個特征的全面預(yù)算。一以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)長期目的、加強企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本戰(zhàn)略方法。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是導(dǎo)向，戰(zhàn)略錯了，企業(yè)內(nèi)部任務(wù)效率越高，結(jié)果能夠偏離企業(yè)目的更遠。因此，西方企業(yè)以為“做對的事情 do the right things 比“把事情做

8、對 (do the things right) 更重要。故企業(yè)內(nèi)部運營管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略有開展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略；根本的競爭戰(zhàn)略包括總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的執(zhí)行需求經(jīng)過預(yù)算保證資源的落實和經(jīng)過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。不同的戰(zhàn)略對預(yù)算的要求不同，因此預(yù)算也必需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才干對戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。 二以平衡記分卡為根據(jù) 所謂“平衡計分卡 balanced scorecard，又譯為“平衡記分卡、“綜合記分卡，簡單地說就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的目的體系，它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略

9、管理系統(tǒng)。這個目的體系具有如下特點： 1、多維性。該目的體系由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與生長等相互聯(lián)絡(luò)的四個維度的目的構(gòu)成。 財務(wù)維度：從財務(wù)角度衡量企業(yè)的目的。財務(wù)目的是反映企業(yè)運營效益的目的，它包括活力才干、收益增長率、經(jīng)濟添加值等。 顧客維度：從顧客角度衡量企業(yè)的目的。這類目的主要有顧客稱心度、顧客忠實度、市場份額、市場獲得率等。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度衡量企業(yè)的目的。屬于這類的目的有流程的有效性、流程效率、周期、本錢、順應(yīng)性等。 員工學(xué)習(xí)與生長緯度：從員工學(xué)習(xí)與生長角度評價企業(yè)的目的。包括高學(xué)歷員工比例、員工消費力、員工稱心度、員工建議、培訓(xùn)時數(shù)、開發(fā)領(lǐng)先才

10、干等。 2、平衡性。傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價僅采用財務(wù)目的進展。財務(wù)目的雖然是重要的業(yè)績評價目的，但是它是一個滯后目的，是企業(yè)過去行為的結(jié)果，而不能提示企業(yè)未來將企業(yè)的開展?jié)撃?，而且單純以財?wù)目的來評價還能夠呵斥運營上的短期行為。平衡計分卡那么將企業(yè)的評價目的拓展為四個方面，很好地平衡了財務(wù)績效目的與非財務(wù)績效目的、滯后績效目的與前置績效目的以及企業(yè)內(nèi)外群體之間的關(guān)系，使企業(yè)業(yè)績得到全面的評價。 3、因果性。平衡記分卡四個方面的目的之間具有很強的因果關(guān)系。詳細講，就是員工學(xué)習(xí)與生長目的支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目的；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目的支撐顧客目的；而顧客目的又支撐財務(wù)目的；最后，財務(wù)目的的繼續(xù)增長又為員工的學(xué)習(xí)與

11、生長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟保證。一環(huán)扣一環(huán)，后浪推前浪，最終使企業(yè)走上良性開展的軌道。 4、戰(zhàn)略性。平衡記分卡的戰(zhàn)略性表如今：第一，目的體系的制定要以企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為導(dǎo)向；第二，它既注重對結(jié)果目的的衡量，同時也注重對企業(yè)未來長久開展起決議要素領(lǐng)先目的或企業(yè)勝利的驅(qū)動要素的衡量；第三，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于培育中心競爭力，而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中心競爭力就表如今員工的學(xué)習(xí)與生長以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業(yè)的業(yè)績評價恰好抓住了這個關(guān)鍵。 預(yù)算編制為什么要以平衡記分卡為根據(jù)？主要緣由是，企業(yè)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略具有很強的概括性，雖然預(yù)算編制要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的詳細確定卻不能直

12、接以戰(zhàn)略為根據(jù)。而平衡記分卡那么是企業(yè)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略的詳細化，預(yù)算假設(shè)符合和支持平衡記分卡目的的目的和措施，那么最終將對企業(yè)的戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生積極作用。因此，預(yù)算編制應(yīng)以平衡記分卡為根據(jù)。這種以平衡記分卡為根據(jù)的預(yù)算編制方法可稱為“平衡記分卡驅(qū)動預(yù)算程序。 三以作業(yè)為根底 所謂“作業(yè)英文為 activity ，管理學(xué)者普通譯為“活動，而管理睬計學(xué)者那么譯為“作業(yè)，本文遵看管理睬計學(xué)者的譯法按照國際先進制造業(yè)協(xié)會 CAM-I 所屬的本錢管理系統(tǒng) CMS 任務(wù)組的定義，是指 1 組織所完成的任務(wù)，和 2 有利于實現(xiàn) ABC 即作業(yè)根底本錢計算目的的組織內(nèi)部之行為的集合。但實踐上，可以更簡單

13、通俗地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的詳細活動。 在一個企業(yè)里，作業(yè)是無所不在。實踐上，整個企業(yè)就是一個最大的作業(yè)集合體。作業(yè)可以從不同的角度進展分類： 1 、按作業(yè)之間的關(guān)系，作業(yè)可分為根本作業(yè) ( 包括內(nèi)部后勤作業(yè)、消費作業(yè)、外部后勤作業(yè)、市場和銷售作業(yè)以及效力性作業(yè) ) 和輔助作業(yè)包括采購作業(yè)、技術(shù)開發(fā)作業(yè)、人力資源作業(yè)和普通管理等具有根底設(shè)備作用的各項作業(yè)，也可分為直接作業(yè)、間接作業(yè)和質(zhì)量保證作業(yè)。 2 、按作業(yè)的程度不同，作業(yè)可分為單位程度作業(yè)、批程度作業(yè)、產(chǎn)品程度作業(yè)和設(shè)備程度作業(yè)。單位程度作業(yè)是指每消費單位產(chǎn)品便相應(yīng)進展一次的作業(yè)，其本錢隨產(chǎn)量的變化而變化。批程度作業(yè)是每消費一批

14、產(chǎn)品時便相應(yīng)執(zhí)行一次的作業(yè)，其本錢隨批數(shù)的變化而變化，但對每批產(chǎn)品的產(chǎn)量而言，又是固定的。產(chǎn)品程度作業(yè)是企業(yè)內(nèi)為維持多種產(chǎn)品的消費而需執(zhí)行的作業(yè)，這些作業(yè)耗費著那些用來開發(fā)產(chǎn)品或消費和銷售產(chǎn)品的各項投入，其作業(yè)量和本錢均隨不同產(chǎn)品數(shù)目的添加而添加。設(shè)備程度作業(yè)是維持企業(yè)的普通制造過程的作業(yè)。該類作業(yè)在某種程度上有益于整個企業(yè)，但并不針對于任何個別的產(chǎn)品。設(shè)備程度作業(yè)本錢相對各種產(chǎn)品來講是固定的本錢。 3 、按作業(yè)對顧客價值的奉獻，作業(yè)可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)是指那些有必要保管在企業(yè)的作業(yè)，包括法律規(guī)定必需執(zhí)行的作業(yè)如進展財務(wù)會計核算、編報財務(wù)報告、申報納稅等和同時滿足下面三個條件的

15、作業(yè)： 1 該作業(yè)將帶來形狀的改動； 2 形狀的變化不能由先前的作業(yè)來完成； 3 該作業(yè)使其他作業(yè)得以執(zhí)行。增值作業(yè)可進一步分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。非增值作業(yè) nonvalue-added activity 那么是不用要的作業(yè)，也就是企業(yè)中絕對必需保管的作業(yè)以外的一切其他作業(yè)。假設(shè)一項作業(yè)不能同時滿足上述三個條件中的任何一個，就可以斷定其為非增值作業(yè)，如調(diào)度、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業(yè)。 4 、按作業(yè)執(zhí)行的效率高低，作業(yè)可以分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。低效作業(yè)是可以進一步提高其效率的作業(yè)。 作業(yè)與本錢有親密關(guān)系，本錢的發(fā)生根本講是由作業(yè)的執(zhí)行引起，因此，我們以作業(yè)為對象，經(jīng)過對作業(yè)的分

16、析研討，進而采取措施，消除不增值作業(yè)，改善低效作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈，對于削減本錢、提高效益具有重要意義。故現(xiàn)代管理巨匠彼得 F . 德魯克說：“獨一真正有效的本錢削減途徑就是完全取消作業(yè)。想使本錢一方面下降的措施很少有效。試圖以較低本錢完成那些根本不應(yīng)該做的作業(yè)一點意義也沒有。類似地，美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特也指說過：“歸根究竟，企業(yè)間本錢和價錢的不同，設(shè)計、消費、銷售和運輸其產(chǎn)品和效力所需的種種作業(yè)，比如吸引顧客、裝配最終產(chǎn)品和培訓(xùn)員工。本錢是由作業(yè)的執(zhí)行而產(chǎn)生的，而本錢的優(yōu)勢于特定作業(yè)的執(zhí)行對比競爭者的有效性。同樣，差別還作業(yè)的選擇及其執(zhí)行。因此，作業(yè)是競爭優(yōu)勢的根本單位。企

17、業(yè)總體上的優(yōu)勢或優(yōu)勢于其一切的作業(yè)，而不止其中的一部分。從上述對作業(yè)的分析以及著名管理學(xué)家的論述中，我們可以看到，作業(yè)是本錢的動因，同時作業(yè)也是競爭優(yōu)勢的來源。因此，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求，合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低本錢，培育競爭優(yōu)勢具有重要意義。預(yù)算作為管理工具，以作業(yè)為根底，根據(jù)作業(yè)和作業(yè)量來確定資源的耗費，可以使本錢預(yù)算更好地發(fā)揚作用，故西方 20 世紀 90 年代作業(yè)根底預(yù)算 activity-based budgeting,ABB 應(yīng)運而生，這是預(yù)算管理的重要開展。 三、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的內(nèi)容 戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算為了突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容該當由運營預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算 和財務(wù)預(yù)

18、算構(gòu)成。 1 、運營預(yù)算 operating budget ，又譯作業(yè)預(yù)算、運營預(yù)算。運營預(yù)算包括了對產(chǎn)品和效力銷售所得的預(yù)期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產(chǎn)品和效力所產(chǎn)生的預(yù)期費用的預(yù)測。它不僅確定了為維持現(xiàn)有消費和客戶的正常本錢，同時也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費用。與傳統(tǒng)全面預(yù)算中的運營預(yù)算不同的是，在這里，運營預(yù)算很多信息根據(jù)平衡記分卡，如利潤目的、估計銷售量以及其他許多業(yè)務(wù)作業(yè)資訊；另外運營預(yù)算中的許多開支應(yīng)采用作業(yè)根底預(yù)算法確定，其步驟包括： 1 估計下一期的消費和銷售數(shù)量；預(yù)測對業(yè)務(wù)作業(yè)活動的需求；計算需求的資源；決議實踐的資源供應(yīng)。2 、戰(zhàn)略預(yù)算

19、 strategic budget 。戰(zhàn)略管理是要實現(xiàn)績效的突破性提高，因此，績效目的與正?？傻竭_的程度之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實施就要“填平這個缺口。為此，企業(yè)要從各個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為詳細的目的，并制定戰(zhàn)略行動方案或稱戰(zhàn)略啟動方案、戰(zhàn)略行動方案、措施，以促進詳細目的的實現(xiàn)，最終填平缺口。例如， 3 年內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)添加利潤 1000 萬元的戰(zhàn)略目的，一個重要方面能夠企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要添加 30% ，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的方案。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對戰(zhàn)略行動方案而編制確實保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算傳統(tǒng)全面預(yù)算中的資本支出預(yù)算有兩個主要不同，一是

20、戰(zhàn)略預(yù)算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算那么沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是戰(zhàn)略預(yù)算在內(nèi)容上更廣泛，包括發(fā)明新的運營方式、開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場、開展新才干等面向企業(yè)長久開展的戰(zhàn)略行動方案所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴展消費才干、降低產(chǎn)品本錢、提高產(chǎn)質(zhì)量量的長期投資工程支出的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算根據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動方案措施以作業(yè)為根底編制。 3 、財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與運營預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財務(wù)預(yù)算內(nèi)容一樣。 戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算與企業(yè)遠景與戰(zhàn)略、平衡記分卡、作業(yè)之間的關(guān)系可圖示如下： 四、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算全面預(yù)算開展的大趨勢 全面預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、為戰(zhàn)略管理效力這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求，同時，平衡記分卡及作業(yè)根底管理方法的完善和開展為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算的開展提供了可行性。年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 S . 卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi) P . 諾頓協(xié)作發(fā)表，標志著