企業(yè)預(yù)算管理的提升策略3篇

1、企業(yè)預(yù)算管理的提升策略3篇 第一篇1預(yù)算管理工作的重要性目前隨著經(jīng)濟(jì)全球化的開展速度不斷加快，企業(yè)為了進(jìn)步自身的競爭力，不斷的擴(kuò)大規(guī)模，而且構(gòu)造也越加的復(fù)雜化，但由于處于瞬息萬變的市場環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營過程中任何不利因素都可能導(dǎo)致面臨著嚴(yán)竣的生存危機，使企業(yè)日常管理的難度得到增加。而在這種大背景下施行預(yù)算管理，不僅可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，而且可以根據(jù)企業(yè)的開展情況建立相應(yīng)的預(yù)警機制。同時也可以使企業(yè)各部門有了詳細(xì)的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣企業(yè)在管理過程中不僅有了一個有效的監(jiān)視平臺，而且更易于實現(xiàn)對管理的有效控制。由于預(yù)算制定過程中會涉及到企業(yè)的各個方面，同時可以通過預(yù)算將企業(yè)的目的進(jìn)展

2、層層分解，使其成為各部門的詳細(xì)目的，各部門在實現(xiàn)各自的詳細(xì)目的過程中也整合為企業(yè)的總體目的。所以通過預(yù)算管理的施行，使各部門可以明確自己的責(zé)任，充分的調(diào)動起工作的積極性，從而使各部門之間在經(jīng)營活動中可以協(xié)調(diào)一致，防止了內(nèi)部責(zé)任不清、互相推諉問題的發(fā)生，加快了企業(yè)總體目的的實現(xiàn)速度。2當(dāng)前企業(yè)實行預(yù)算管理所存在的問題一方面，編制預(yù)算沒有明確的目的，缺乏詳細(xì)的施行策略。部分企業(yè)在編制預(yù)算是其有的是為了完成上級部門到達(dá)的預(yù)算編制任務(wù)，也有的是為了得到相關(guān)部門的認(rèn)同，所以沒有目的的編制目的，對預(yù)算管理施行的目的更不明確，所以無論是預(yù)算的編制還是預(yù)算管理的施行都存在著應(yīng)付性，沒有從企業(yè)的實際情況出發(fā)，只

3、是走過場而已。另一方面，預(yù)算管理工作中，沒有將預(yù)算目的與企業(yè)的戰(zhàn)略目的有效的結(jié)合起來，企業(yè)預(yù)算管理工作是為了更好確實保企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)而施行的，所以都需要先具有戰(zhàn)略目的，然后再將其分解為詳細(xì)的預(yù)算目的，分配到各個部門執(zhí)行。但在部分企業(yè)的預(yù)算管理工作中，那么對長期開展目的缺乏考慮，而只是注重眼前短期目的的實現(xiàn)，這就導(dǎo)致各期的預(yù)算沒有有效的連續(xù)起來，預(yù)算指標(biāo)沒有與長期開展戰(zhàn)備有效的聯(lián)絡(luò)起來。預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，所以其在編制過程中需要企業(yè)管理層、財務(wù)部門、消費銷售部門的有效配合，從而實現(xiàn)事前、事中和事后的管理。但在企業(yè)編制預(yù)算過程中，那么很多人存在著誤解，覺得只是財務(wù)部門的事情，覺得是財務(wù)

4、部門為了有效的控制企業(yè)資金支出所采取的必要措施，這樣就導(dǎo)致企業(yè)在編制預(yù)算過程中沒有實現(xiàn)各部門互相配合，共同編制的良好氣氛。全面預(yù)算的編制和執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程，僅靠少數(shù)部門和少數(shù)人是不能做好的。有的企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的專門管理機構(gòu)，以致預(yù)算管理中出現(xiàn)的一些矛盾和沖突不能得到有效地協(xié)調(diào)和解決，影響了預(yù)算的執(zhí)行。我國多數(shù)企業(yè)均采用增量預(yù)算編制方法，盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到高效率的作用。企業(yè)沒有建立一套完好的體系來考核企業(yè)預(yù)算管理的成效。譬如，部分企業(yè)只是簡單地對總費用率和費用總額進(jìn)展粗線條的考核，考核之后又未進(jìn)展適當(dāng)

5、的獎懲，對預(yù)算與實際執(zhí)行的差距較大的，存在考核難、評價難、獎懲難，未能真正做到獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的。3加強企業(yè)實行預(yù)算管理的措施在建立各級預(yù)算管理委員會的根底上，按照營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算的要求，由各職能部門設(shè)計出具有自身特色的預(yù)算管理指標(biāo)，最后拿出符合本企業(yè)的各項預(yù)算管理指標(biāo)和方法，在本單位全面推行預(yù)算管理。3.2構(gòu)建和諧企業(yè)環(huán)境，樹立全員參與意識全面預(yù)算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。一方面，它的性質(zhì)決定了它是一個一把手;工程，它不僅僅是財務(wù)部門、方案部門的事情，而應(yīng)該在企業(yè)整個高層(董事會、總經(jīng)理)的直接指導(dǎo)和參與下進(jìn)展方案的設(shè)計與施行。在全面預(yù)算

6、管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威的指導(dǎo)階層來加以推動;另一方面，全面預(yù)算管理又是一種涉及企業(yè)各個層次的責(zé)權(quán)利的制度安排，涉及到企業(yè)消費經(jīng)營過程的方方面面，各個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個不同的部門與個人加盟。企業(yè)文化對全面預(yù)算管理的施行效果具有非常重大的影響。正是由于不同企業(yè)的文化千差萬別，才導(dǎo)致了施行全面預(yù)算管理的企業(yè)的效果大相徑庭。影響全面預(yù)算管理的企業(yè)文化主要表達(dá)在:制度管理導(dǎo)向文化要求用制度標(biāo)準(zhǔn)一切，不以人情荒廢制度。遵循制度管理導(dǎo)向原那么，預(yù)算管理的相關(guān)制度就能得到有效執(zhí)行。假設(shè)非此，即使有完善的全面預(yù)算管理制度，也難以發(fā)揮預(yù)期效果。企業(yè)指導(dǎo)理解部門的情況和評估個人績效有不同的偏好。假如以實績

7、管理為導(dǎo)向，那么能促使各級管理者重視預(yù)算的制定與執(zhí)行。假設(shè)非此，那么可能導(dǎo)致各級管理者在匯報時的選擇性傾向，報喜不報憂，預(yù)算的執(zhí)行效果就會大打折扣。3.4建立科學(xué)、合理考核機制企業(yè)預(yù)算管理工作要想確保得到詳細(xì)的落實，那么建立科學(xué)、全面的考核機制是必不可少的，只有確?？己说目茖W(xué)性和獎懲的清楚性，才更利于預(yù)算管理的施行。所以企業(yè)要想獲得較好的預(yù)算管理效果，那么需要建立一套強有力的預(yù)算績效考核機制，而且要滿足全面性、可控性、先進(jìn)性和效益性的原那么。 國雁德 單位：神華大雁集團(tuán)公司第二篇一、企業(yè)預(yù)算管理與控制存在的問題1、預(yù)算考核機制不完善主要表現(xiàn)有:一是預(yù)算考核方法較單一,如:預(yù)算考核只有一個預(yù)算與

8、實際差異金額、考核沒有劃分可控與不可控因素等;二是公司沒有建立相應(yīng)的鼓勵制度,預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果沒有落實到責(zé)任部門和責(zé)任人,缺乏應(yīng)有的鼓勵機制,其結(jié)果往往是預(yù)算流于形式;三是預(yù)算控制手段落后低效;四是在實行預(yù)算考核中,只重視最終考核結(jié)果,不重視考核過程;五是部分企業(yè)預(yù)算考核機制過于傳統(tǒng),只注重消費利潤和公司利益,無視企業(yè)的非財務(wù)與戰(zhàn)略意義2、缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)實際上,企業(yè)在預(yù)算中施行管理和合理的對預(yù)算進(jìn)展控制,是對企業(yè)將來進(jìn)展合理規(guī)劃主要環(huán)節(jié)之一,是長期開展戰(zhàn)略方式。就是在企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)根底上分析現(xiàn)有的狀況,通過對問題的分析尋找解決方法,并對預(yù)算管理進(jìn)展合理控制。因此,預(yù)算是存在一定的優(yōu)越性,只有合

9、理分析問題運用已有的資料、資金等對企業(yè)將來開展情況實行預(yù)測,才可以為企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo),并通過指導(dǎo)工作把握運算管理控制的精華。但是,如今大部分企業(yè)缺少戰(zhàn)略指導(dǎo),只是把企業(yè)現(xiàn)有的情況進(jìn)展簡單分析,沒有對企業(yè)實際問題進(jìn)展考慮,使用不科學(xué)的方式去對資金進(jìn)展管理和控制,導(dǎo)致管理出現(xiàn)破綻、錯誤的信息。加上沒有及時制定戰(zhàn)略指導(dǎo),導(dǎo)致預(yù)算問題的嚴(yán)重化,使問題不斷擴(kuò)散。3、預(yù)算管理信息反響不及時,預(yù)算執(zhí)行過程不能及時有效監(jiān)控主要表現(xiàn)有:一是預(yù)算執(zhí)行部門每次要待財務(wù)做預(yù)算執(zhí)行情況審核時才發(fā)現(xiàn)超預(yù)算情況,缺乏及時有效的信息反響機制,喪失了預(yù)算管控的事前控制效果,二是在超預(yù)算情況發(fā)生時,沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限,降

10、低了預(yù)算執(zhí)行的效率;三是預(yù)算執(zhí)行單位(部門)沒有有效的建立其自我監(jiān)控機制,完全依靠財務(wù)等外部對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)展監(jiān)控,有違全員參與預(yù)算管理的原那么,從而使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果大打折扣。二、對企業(yè)預(yù)算管理的應(yīng)對方法1、合理改良預(yù)算控制,適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)如今國際市場競爭劇烈,我國信息科技的快速開展,國內(nèi)企業(yè)之間互相競爭,帶動信息技術(shù)的快速開展,企業(yè)在管理技術(shù)上參加高科技元素完善預(yù)算管理,合理控制預(yù)算。新技術(shù)的應(yīng)用管理使產(chǎn)品在消費的過程中形成使用期限過短,企業(yè)產(chǎn)品過剩和員工消費才能過時,為滿足顧客需求,企業(yè)應(yīng)該降低產(chǎn)品價格和運用更多方式對產(chǎn)品進(jìn)展改良,進(jìn)步企業(yè)形象。所以,企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)改善預(yù)算控制,目前部分企

11、業(yè)面對市場變化,不能及時對企業(yè)進(jìn)展有效預(yù)算管理控制。企業(yè)面對市場要有過硬的組織才能,根據(jù)組織員工建立起預(yù)算控制形式,使員工形成充實自我、完善自身的機制構(gòu)造。使預(yù)算人員關(guān)注市場產(chǎn)品變化、理解顧客動態(tài),完善技術(shù)的同時改善產(chǎn)品,減少消費本錢,使企業(yè)各個預(yù)算部門可以快速做出預(yù)算管理控制,降低企業(yè)支出,控制產(chǎn)品預(yù)算,進(jìn)步企業(yè)的適應(yīng)才能達(dá)成技術(shù)上的一致性。2、制定明確的戰(zhàn)略目的企業(yè)的戰(zhàn)略方向是根據(jù)預(yù)算控制管理機制進(jìn)展治理,以企業(yè)開展作為基點,要使企業(yè)預(yù)算管理和操作過程上得到互相交融,要把企業(yè)的可利用價值與不可利用價值相結(jié)合,對企業(yè)的流動資金、流動信息、人物資源管理、業(yè)務(wù)管理流動等都要全面配合。全面開展成合

12、理的管理經(jīng)營方式,在預(yù)算過程中要制定合理的戰(zhàn)略目的,沒有戰(zhàn)略目的去控制預(yù)屬于缺乏契約經(jīng)營管理形式,很難實現(xiàn)企業(yè)的核心價值與員工的競爭力,對公司開支要制定明確的戰(zhàn)略目的,才能合理控制預(yù)算,制定管理形式要具備防空洞、本質(zhì)操作性的戰(zhàn)略,制定明確的戰(zhàn)略目的主要是為了合理控制預(yù)算,要企業(yè)高層進(jìn)展組織和施行管理,然后由專門部門進(jìn)展預(yù)算管理,再由各部門業(yè)務(wù)員對預(yù)算進(jìn)展執(zhí)行控制,在進(jìn)展控制的過程中我們要明確戰(zhàn)略目的,理解目的的層次性、操作性質(zhì)、引導(dǎo)作用等,在對預(yù)算管理時重視各部門之間互相理解溝通、調(diào)節(jié)加強合作交流,使全部員工夠參加進(jìn)來,要得到公司的大力支持,保證在預(yù)算管理控制上到達(dá)一致戰(zhàn)略目的,把企業(yè)工作人員

13、、部門、每個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人員的意見統(tǒng)一起來。3、制定合理的預(yù)算管理方法增量預(yù)算就是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為根底來編制,在此根底上增加相應(yīng)的內(nèi)容。零基預(yù)算方法就是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開場于零根底;,需要分析企業(yè)中每個部門的需求和本錢。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低,都應(yīng)當(dāng)根據(jù)將來的需求編制預(yù)算。方法二;有彈性進(jìn)展預(yù)算和固定方式進(jìn)展預(yù)算,固定預(yù)算也叫靜態(tài)預(yù)算法,根據(jù)固定的業(yè)務(wù)量,在固定業(yè)務(wù)上施行預(yù)算得出預(yù)算值,其預(yù)算不隨業(yè)務(wù)量的增加而改變。主要特點是:預(yù)算時不考慮業(yè)務(wù)量的改變和根據(jù)業(yè)務(wù)量不變,對業(yè)務(wù)進(jìn)展了研究考察,也可以只把實際確定的預(yù)算和預(yù)計出來的

14、數(shù)據(jù)進(jìn)展比較,假如預(yù)算的實際預(yù)算的相差太遠(yuǎn),預(yù)算控制就不能完全發(fā)揮出來。方法三:流動預(yù)算和規(guī)定預(yù)算;企業(yè)的預(yù)算規(guī)定好就叫定期預(yù)算,就是會計的時間和預(yù)算時間一樣。采用規(guī)定式預(yù)算有助于對預(yù)算進(jìn)展合理控制,對預(yù)算結(jié)果進(jìn)展考察和理解。制定合理的預(yù)算方法有利于對預(yù)算進(jìn)展合理的控制。4、完善信息反響機制,加強預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控建議以下幾個方面入手:一是對預(yù)算執(zhí)行情況的信息反響溝通要做到及時有效,及時發(fā)現(xiàn)超預(yù)算情況并反響給相關(guān)指導(dǎo)以便及時加以控制;二是對超預(yù)算開支的控制與審批應(yīng)建立嚴(yán)格的控制流程及審批權(quán)限;三是要重視預(yù)算執(zhí)行差異分析與評價通過有效的分析方法找出原因,由相關(guān)預(yù)算管理機構(gòu)針對差異因素情況做出相應(yīng)評

15、價,并將其作為部門業(yè)績考核的根據(jù);四是要做到外部控制與自我控制相結(jié)合,只有預(yù)算執(zhí)行單位(部門)自我控制意識進(jìn)步,從而減少后續(xù)上報審批等程序,才能實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行效率的整體提升。三、完畢語完善企業(yè)預(yù)算編制,有利于解決預(yù)算管理中的缺陷,只是制定管理方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)自身缺乏從中進(jìn)展改良、得到合理的解決方法,把不良缺陷剔除,企業(yè)進(jìn)展管理控制時,把管理方法和工作人員相結(jié)合,合理安排企業(yè)管理,從經(jīng)濟(jì)管理上揚長補短,消除預(yù)算缺陷完善戰(zhàn)略目的,把預(yù)算管理和戰(zhàn)略目的相結(jié)合起來,發(fā)揮控制預(yù)算目的,使預(yù)算平衡開展。隨著現(xiàn)代科技進(jìn)步。企業(yè)對管理要求也相對進(jìn)步,對管理企業(yè)也漸漸重視,為保障公司利益完善管理體制

16、,控制企業(yè)預(yù)算管理將成為企業(yè)開展方法的方向。 申家東 單位：廣東金美濟(jì)集團(tuán)第三篇一、企業(yè)預(yù)算管理的概念及存在的問題一管理理論方面混亂從我國目前的情況來看，我國企業(yè)對于預(yù)算管理的概念、操作以及內(nèi)容都存在不同的認(rèn)識。因此，它們所使用的預(yù)算管理理論也是千差萬別的。有些企業(yè)使用一個百分比調(diào)整上年數(shù)據(jù)得到的費用限額作為預(yù)算指標(biāo)，有些企業(yè)那么在非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)己確定的前提下由財務(wù)部門據(jù)以折算的利潤和現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)等。這些都說明了我國企業(yè)的預(yù)算編制出發(fā)點各不一樣，從而導(dǎo)致了預(yù)算管理的詳細(xì)形式也是不一致的。無論是何種預(yù)算管理方面的指導(dǎo)理論，都不是完美無暇的，存在著各自的缺陷。這種管理理論的混亂，使得企業(yè)的預(yù)算管理

17、難以獲得實效。二管理觀念方面有誤區(qū)我們對于企業(yè)預(yù)算管理方法是否具有價值的判斷與評價，往往是根據(jù)其預(yù)算管理的觀念是否正確來進(jìn)展的。那么，我國當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理改革的主要目的就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，它不僅要求企業(yè)可以重組企業(yè)的治理構(gòu)造，還應(yīng)該可以與時代性較強的現(xiàn)代化管理理念相適應(yīng).然而，我國企業(yè)主要誕生于方案經(jīng)濟(jì)時代，它們的管理理念并沒有可以完全從方案經(jīng)濟(jì)時期脫離出來，比方說，我國很多企業(yè)企業(yè)治理機制不夠完善，整體的管理程度較為落后。三管理施行不到位雖然說我國企業(yè)的預(yù)算管理工作，其整體上施行效果還是可以的，但是仍然存在著不少問題，主要是預(yù)算管理與企業(yè)其他的管理環(huán)節(jié)之間無法實現(xiàn)有效交融與銜接，有時企

18、業(yè)的預(yù)算管理就處于一種中斷或形同虛設(shè)的狀態(tài)之下。詳細(xì)來說，我國企業(yè)的預(yù)算管理工作與戰(zhàn)略性管理目的之間發(fā)生了一定的割裂，從而使得預(yù)算管理無法很好的詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略性目的。企業(yè)的預(yù)算管理很多時候僅僅局限于財務(wù)部門的工作，而缺乏了企業(yè)管理高層的積極參與，從而大大削弱了預(yù)算管理的權(quán)威性與有效性。此外，基層員工的參與程度較低，預(yù)算管理機構(gòu)不健全，并不具備應(yīng)有的權(quán)威性、代表性和專業(yè)性，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)之間也缺乏必要的協(xié)調(diào)性。二、當(dāng)前創(chuàng)新企業(yè)全面預(yù)算管理的有效途徑一強化對企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識進(jìn)步企業(yè)決策層對企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識，可以加大對企業(yè)預(yù)算管理的重視力度。只有得到企業(yè)最高管理者的重視和參與，才能將相關(guān)工作落到實處，否那么，預(yù)算管理很難獲得預(yù)期效果。企業(yè)管理決策層應(yīng)將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視，董事會、總經(jīng)理要親自負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理:全面預(yù)算