成本領先戰(zhàn)略

1、第五章企業(yè)經營戰(zhàn)略本章概覽企業(yè)_般競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略不同市場競爭地位下的經營戰(zhàn)略市場領導者的競爭戰(zhàn)略市場劣匕戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略競合占墳略企業(yè)戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)J略多元化公司經營盛略事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位職能戰(zhàn)略財務波特的一般競爭戰(zhàn)略*枝道求的丸爭優(yōu)勢低成本差異化全行業(yè)特走細分市場成本領先1戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略:差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略/集中差異化戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)一般經營戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號：我們所做的一切就是降價.降價.再降價松下的“自來水”哲學：保持低成本不僅可以獲得競爭優(yōu)勢，還可以刺激需

2、求不同年代獲取競爭優(yōu)勢的策略和方式轉換20世紀的大部分年代：批量生產.大規(guī)模分銷20世紀90年代以后：重構.削減規(guī)模以獲得動態(tài)的競爭優(yōu)勢土（一）成本領先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品穿口月艮成本領先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地住，努力在全行業(yè)范囲內保持成本最低，利用低成本獲得長期的克爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與削價戰(zhàn)略有本質的區(qū)別，后者往往以韜牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的，而成本領先的指導恩想并不是打價格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的克爭優(yōu)勢。絲一縷，恒念物力為艱成本領先的循環(huán)高市場占有率良性循環(huán)高利網惡性循環(huán)(-)實現成本領先戰(zhàn)

3、略的途徑K更爻手地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。價值鏈體J涪Y企業(yè)基礎設施（管理）人力資源管理W技術開發(fā)釆購77111內部i1后勤1111111生產作業(yè)111外部1丨后勤1111111111市場111營銷111111服務案例:價值鏈重構Oldway:MeatPackingIndustry牧輕、運擁宰_）屠替牛）運髏肉）朝缺New、way;IowaBeefPackers在鬻自B屠宰并進行包裝運到市場Saveonshippingandcattleweightloss|Utilizech

4、eapernon-unionrurallabor（二）獲得成本領先地位的關鍵因素建立注重成本的企業(yè)文化準確地把握成本驅動因素Canon積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力嚴格的成本控制組織體系和管理案例：佳能的成本導向麟器翩總般朋什么主要原因是大規(guī)模全自動生產線的使用降低了成本,使得產品更便宜。此外，因為運輸的原因，佳能公司傳統(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進行戰(zhàn)略調整：從中國生產到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a一日本銷售和中國生產一中國銷售，這些做法都從控制成本驅動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領先的競爭優(yōu)勢。案例：西南

5、航空的低成本戰(zhàn)略西南航空公司，在眾多航空公司都虧損的情況下，它獲得了盈利。它的價值鏈的構造就是定位于向顧客提供便利的、低成本的服務。怎么能做到這一點？大多航空公司，即便飛國內航線也以一個或前個城市為由發(fā)點，金為軸心來繼射。而西希航空公司提供點到點的服務，它擅長的就是管理入口的周轉率。因為對航空公司來說，飛機離開機場的頻率越快，利潤越高。i南航空公司入口的周轉率是15分鐘，而競爭對手是45分鐘。那么西南航空公司由于周轉率高，每天的飛行次數就增加。i=另外西南航空公司在旅途中，不提供飯、座位上的安排以及轉機的行李服務。同時它砍掉了通過旅行社定票這樣一個龐大的、耗費成本的計算機系統(tǒng)，鼓勵顧客直接向它

6、們訂票，建立自動售票，避免使用租金。這樣它在提供必要服務的同時，贏得了更大的利潤。（四）成本領先戰(zhàn)略的風險1、技術風險：成本領導者的生產設備可負W因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時。（平板電視）2、需求風險：過于強調削減成本可育2會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心。3、走風險：競爭對手仿效價值鏈成為成本領先戰(zhàn)略的風險O（五）成本領先戰(zhàn)略的適用條件.市場中有很多對價格敏感的客戶2.實現產品差別化的途徑艮少，使購買者對價格的差異特別敏感。3、購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略-1微波爐屬于家電制造業(yè)目前家電制造

7、業(yè)呈現的特點是:二匸市場容量大；替代風險小；標準化；成熟產品等。而這些都符合成本領先戰(zhàn)略的應用條件。我國家電產品屬于：產品成熟、技術成熟.市場成熟的“三熟”產品。家電產品的核心技術大都掌握在國外企業(yè)手中,我國的家電可以稱為“組裝家電發(fā)O2、勞動力成本歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國：員工平均鏟生叫時。每周工作5天工作宙電焊工的工資：美國14美元/天（一）市場追隨者特征市場追隨者戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領導企業(yè)的經營行為，提供類似的產品或者是月艮務給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。行業(yè)特征：產品差異性很小，價格敏感度高，價格戰(zhàn)隨時可能發(fā)生。例如鋼鐵.化工.肥料等行業(yè)。

8、（二）追隨戰(zhàn)略1、緊密跟隨這種戰(zhàn)略是在各個細分市場和市場營銷組合方面盡可能仿效領先者。這種品艮隨者有日寸好4象是窮電戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突,有些甚至被看成是靠拾取領先者的殘余謀生的寄生者，他們在刺激市場方面很少動作，他們只希望靠市場領先者的投資生活。絲寶集團的舒蕾洗發(fā)水上市時，價格和寶潔的飄柔、潘婷不相上下。距離跟隨這種崖艮隨者是在主要方面；如目標市場、產品創(chuàng)新價格水平和分銷渠道等方面都追隨領先者，但仍與領先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大?！胺浅？蓸?，非常可笑”?這種星艮隨者在某些方面緊崖艮領先者，而在另一些方面又自行其是。也

9、就是說，它不是盲目星艮隨，而是擇優(yōu)星艮隨，在星艮隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。這類星艮隨者之中有些可育皂發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。顧或忽略的小市場。(二)戰(zhàn)略目標：避免與大公土四.市場補缺者的競爭戰(zhàn)略()市場目標：大公司不屑司競爭O(三)競爭優(yōu)勢：貝占近顧客，適銷對路大市場、大眾化營銷取得高銷量，補缺者取得高毛利。在研究了幾百個業(yè)務單位以后，戰(zhàn)略計劃研究所(SPI)發(fā)現：小市場的投資報酬率平均為27%,而大市場只有11%。該補缺市場有足夠的規(guī)模和購買力，從而能獲利。該不卜缺市場有成長育皂力O該*卜缺市場被大的競爭者所忽略。公司有市場需要的技育皂和資源，可有效地為補缺市場服務。公司育皂

10、夠靠已建立的顧客信譽，保衛(wèi)自身地位，對抗大公司的攻擊。士補缺者的戰(zhàn)場：按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶月艮務，如計算機行業(yè)有些彳、企業(yè)專門針對某一類用戶（如診療所、宇艮行等）進行市場營銷。按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產鋁錠、鋁制品或鋁質零部件。按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、4、）的客戶服務，如有些4、企業(yè)專門為刃卩些披大企業(yè)忽略的彳、客戶月艮務。按特定顧客專業(yè)化。只對一個或幾個主要客戶服務,如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。按地理區(qū)域專業(yè)化。專為國內夕卜某一地區(qū)或地點月艮務。按產品或產品線專業(yè)化。只生產一大類產品

11、，如美國的綠箭（Wrigley）公司專門生產口香糖一種產品，現已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產預訂的產品O按質量和價格專業(yè)化。專門生產經營某種質量和價格的產品，如專門生產高質高價產品或低質低價產品。按服務項目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的月艮務項目，如美國有一家W艮彳亍專門芳辦電話貸款業(yè)務，并為客戶送款上門。按分銷渠道專業(yè)化。專門服務于某一類分銷渠道,如專門生產適于超級市場銷售的產品；或專門為航空公司的旅客提供食品。作為市場味卜缺者要完成三個任務:創(chuàng)造補缺市場擴大補缺市場保護補缺市場Tfr場補要牙擔的要風險:該市場補缺基點可能會枯竭或受到攻擊，

12、因此多種補缺比單一補缺更受到歡迎。科特勒指出：公司應該“堅持補缺觀念”，而不是只補缺一個市場。合作是成功之母愛迪生第三節(jié)競合戰(zhàn)略合”(coopetition)亞當布拉頓博格弄口巴瑞納爾巴夫在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表論文，首次提出“競競合戰(zhàn)略的含義競合戰(zhàn)略：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合的核心思想是堅持“雙贏策略”,通過企業(yè)間的團隊合作，實現優(yōu)勢互補、資源共享、風險共擔，促進產業(yè)發(fā)展和自身實力的增加。對競合戰(zhàn)略的理解：競合戰(zhàn)略是為了應對變化的環(huán)境的理性選擇！過去對競爭的理解限于惡性競爭“只有吹息了別人的蠟燭自己的燈才亮”、“你死我活”超競爭環(huán)境下對競爭的理解合作競爭(co-

13、opetition)“合作把餅做大，競爭把餅分掉”、“雙贏”、“多贏”市場是一種競爭與合作的混合體，既存在利益分割矛盾，又存在共創(chuàng)市場的互惠的可能。基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制布拉頓伯格弄口納爾巴夫認為,制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。當人們的利益互相依賴日九有將合作與競爭有機整企業(yè)在競爭中必須要與顧客、供應商、競爭者和互補者密切合作，單獨行動無法實現目標。博弈零和博弈非零和博弈常和博弈變和博弈,現實企業(yè)博弈中可能涉及到五個&主要因素-PARTS參與者(plays)改變參與者參與者附力口值(addedvalues)土曾加企業(yè)附加值、降低其他參與者附加值規(guī)則(rules)通過改變游戲規(guī)則，改變力量對

14、上匕策略(tactics)通過市場信號，改變競爭者的認知范圍(scope)改變空間范圍牙口日寸間范圍改變參與者完整的參與者由顧客、供應商、競爭者、互補者組成基于價值鏈分析,類參與者的關系總體表現為：在創(chuàng)造顧客價值上合作者,而在瓜分顧客價值上是競爭者。企業(yè)可以通過改變參與者改變“競爭”。引入新顧客擴大市場使企業(yè)收益引入新的供應商打破原有供應商壟斷地位，企業(yè)從供應商之間競爭中獲益弓I入新的互補者增加企業(yè)嚴品對顧客的價值,擴大產品市場引入適當的同類競爭者土曾加企業(yè)競爭優(yōu)勢適多克爭者可以吸收需求波動、服務細分市場、提供成本保護、改善與勢工或政府議價能力.降低反壟斷風險、分擔市場開發(fā)成本、提當進入壁壘等

15、。2.改變參與者的附加值參與者附加值：由于參與者的參與,而帶來的游戲總價值的增加值，即某參與者參與和退出兩種情況下的總價值差值。參與者附力口值處于動態(tài)變化之中，通常情況應從增加自身附加值.降低其他參與者價值入手，使企業(yè)成為誰都離不開的最有價值的參與者。迪耳總圮椒n逾畠嫌杲魁國瑕口攻杲魁金嘆呢惻皆測-總黒占常兔欽男牢訓J主要方法對差異化和低成本進行權衡，在差異化下降不多的前提下更多地降低成本;尋找差異與低成本的最佳平衡點，在提升差異的同時降低成本；完善企業(yè)與顧客、供應商的價值整合，加強彼此之間的親密合作關系，利用關系這種關系增加自己的附加值3.改變游戲規(guī)則游戲規(guī)則通常來自于法律.慣例.合同條款或顧客偏好。高明的參與者常常通過改變規(guī)則來改變力量對比，增強自身優(yōu)勢。改變游戲規(guī)則是一扌巴雙刃的劍，應謹片真使用！市場上通常由有優(yōu)勢的一方建立規(guī)則為了保證別人月艮從，必須全力保持.發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。山西煤炭整合收官煤老板命運轉折4.改變策略企業(yè)通過土曾力口或減少商業(yè)游戲中的迷霧手段來向競爭對手發(fā)送信號,改變他們對游戲的認知，影響其行動,進而改變游戲點,回避正面交鋒,兩敗俱傷。點,回避正面交鋒,兩敗俱傷。5.改變范圍范圍扌旨商業(yè)游戲的邊界，包括空間范圍弄口日寸間范圍