中科建筑設(shè)計研究院組織設(shè)計及職務(wù)說明書的知識

1、中科建筑設(shè)計研究院組織設(shè)計及職務(wù)說明書項目整體說明 第一階段 第一部分 組織管理診斷分析及設(shè)計 第二部分 院職能部門及選定設(shè)計所現(xiàn)有職務(wù)分析工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、輔導(dǎo)填寫崗位說明書、討論 第二階段 第一部分 現(xiàn)行薪酬及績效管理體系分析 第二部分 中科建筑設(shè)計研究院崗位評價報告 第三部分 中科建筑設(shè)計研究院薪酬管理辦法 第四部分 中科建筑設(shè)計研究院績效考核管理辦法 工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、培訓(xùn)后進行崗位評價、討論項目第一階段工作簡述項目啟動資料搜集內(nèi)部研討內(nèi)部研討發(fā)放、回收職務(wù)說明書報告定稿匯報確定下階段計劃訪談階段公司領(lǐng)導(dǎo)訪談：9人次；中層管理人員訪談：13人次；技術(shù)人員訪談：6人次

2、；外部訪談：5人次。職務(wù)說明書公司領(lǐng)導(dǎo)：6份；中層管理人員：8份；部門員工：10份。匯報組織診斷與設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計撰寫報告補訪內(nèi)部研討匯報內(nèi)外部訪談資料搜集整理 第一階段第一部分組織診斷分析及設(shè)計導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程中科建筑制定了“創(chuàng)造以科研、文化、教育建筑為專長、具有品牌影響力的國內(nèi)一流設(shè)計企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)必須能支撐此戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中科建筑的戰(zhàn)略目標包括如下指標： 1、品牌影響力指標 2、人材培養(yǎng)及吸引

3、人才指標 3、總產(chǎn)值及企業(yè)規(guī)模指標 4、利稅及投資回報率指標 “組織跟著戰(zhàn)略走”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最基本原則。 因此組織設(shè)計時必須注重公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，加強整體性、加強管理、重點抓技術(shù)、品牌和質(zhì)量、留住人才、培養(yǎng)人才、加強財務(wù)管理。外部環(huán)境內(nèi)部資源與能力激勵機制組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)運作中科建筑設(shè)計研究院的戰(zhàn)略目標是創(chuàng)造以科研、文化、教育建筑為專長、具有品牌影響力的國內(nèi)一流設(shè)計企業(yè)。中科建筑設(shè)計研究院經(jīng)過三次轉(zhuǎn)制與改革，調(diào)動了員工的積極性，成績初顯公司發(fā)展歷程辦事認真負責(zé)；不計較個人利益；以公司利益為重；具有較強歸屬感、責(zé)任感；具有良好的合作精神組建新技術(shù)局設(shè)計室，點燃建筑設(shè)計的星星

4、之火全面轉(zhuǎn)制，正式成為有職工參股的有限責(zé)任公司由傳統(tǒng)事業(yè)單位改為差額預(yù)算企業(yè)化管理的事業(yè)單位1984年1962年2001年體制創(chuàng)新的三級跳公司綜合實力1979年必須建立適合本公司特點的創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式職能式：業(yè)務(wù)部門組織形式為綜合所職能式：業(yè)務(wù)部門組織形式為專業(yè)所環(huán)境：較低的不確定性戰(zhàn)略目標：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量事業(yè)單位的模式鼓勵部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟促進深層次技能提高促進組織實現(xiàn)職能目標對外界變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新環(huán)境：不確定性增加戰(zhàn)略目標：外部效益，適應(yīng)變化已實行公司化改制適應(yīng)一定程度的環(huán)境變化決策權(quán)有所下放仍無法有效激活組織沒有變革利益分配機制 圖例 相關(guān)背景 優(yōu)勢

5、 劣勢職能部門。綜合所。職能部門。專業(yè)所。職能部門。建筑一所。結(jié)構(gòu)一所。模擬事業(yè)部式：業(yè)務(wù)部門與公司建立新的分配機制環(huán)境：中度到高度的不確定性戰(zhàn)略目標：外部效益，適應(yīng)變化改變利益分配機制，激活組織適應(yīng)高度變化決策權(quán)、分配權(quán)大幅度下放提高了員工的積極性難于從公司整體利益角度考慮問題公司的技術(shù)、質(zhì)量等能力的積累可能遭到忽視歷史上，公司也曾經(jīng)嘗試過多種組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)建筑設(shè)計院所的組織結(jié)構(gòu)都處于摸索階段，必須結(jié)合實際情況設(shè)計適合我公司特點的組織結(jié)構(gòu)和管理模式2006年前北京市的基本建設(shè)規(guī)模將持續(xù)增長，設(shè)計市場需求旺盛中科院五年的優(yōu)惠政策中科院的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)制后靈活的機制，青年員工士氣較高領(lǐng)導(dǎo)班子年輕化，

6、擁有一些優(yōu)秀的技術(shù)骨干建筑設(shè)計市場競爭越來越激烈公司業(yè)務(wù)單一，長遠發(fā)展存在一定憂慮公司的核心競爭能力還有待積累目前管理水平還不高符合市場經(jīng)濟的薪酬體制尚未建立戰(zhàn)略和遠景機遇劣勢優(yōu)勢挑戰(zhàn)中科建筑目前面臨一個關(guān)鍵時期，機遇與挑戰(zhàn)并存，必須盡快建立起能支撐戰(zhàn)略目標的組織結(jié)構(gòu)，同時加強管理，為將來的發(fā)展打下一個堅實的基礎(chǔ)低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導(dǎo)向有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃，預(yù)測機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)

7、范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計劃機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向 隨著公司外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應(yīng)主動適應(yīng)環(huán)境的變化仍需進一步深化改革、加強管理 取得了較好的成效對短期利益的過于關(guān)注可能導(dǎo)致員工忽視公司的長遠發(fā)展薪酬體系與激勵機制還需完善管理層、各部門的權(quán)責(zé)分工體系還沒有明確、管理關(guān)系沒有完全理順激發(fā)了員工的積極性降低了成本穩(wěn)定了技術(shù)骨干公司收入增加改革的背景沒有成本概念激勵機制缺乏，員工沒有積極工作的動力面臨優(yōu)秀員工大量流失的現(xiàn)實威脅2002年9月“劃小經(jīng)營核算單位”的改革激發(fā)了青年員工的積極性，是一個進步，但也存在著需要完善

8、之處，需要進一步深化改革、加強管理，以塑造公司整體品牌、增強企業(yè)競爭力導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，公司剛從國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)制成為企業(yè)，迫切需要建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀理想模式部分股東對于企業(yè)關(guān)心程度不夠經(jīng)營者和業(yè)務(wù)骨干持股比例較低對經(jīng)營層的激勵約束機制不健全權(quán)責(zé)明確決策迅速、科學(xué)有效的激勵與約束機制法人治理結(jié)構(gòu)，是市場經(jīng)濟條件下公司制企業(yè)建立的一種比較規(guī)范的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度，其基本構(gòu)成是

9、股東會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層。法人治理結(jié)構(gòu)，便是這些機構(gòu)之間形成相互制衡的權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度化表現(xiàn)。法人治理結(jié)構(gòu)完善的關(guān)鍵是建立對經(jīng)營層的激勵監(jiān)督機制所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離監(jiān)督與控制體系考核與激勵體系董事受股東委托，代表股東利益，負責(zé)對經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益。目前狀況：對經(jīng)營層授權(quán)不明確對經(jīng)營層的激勵約束機制不健全董事會、經(jīng)營層定位不清晰董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護所有者的利益由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本；由于代理成本的有限性，便會存在道德風(fēng)險信息不對稱題險代理問題道德風(fēng)險監(jiān)督控制可通過四種方式來實現(xiàn)業(yè)績控制 公司下達一系列指標作為各部門的目標和考核標準對各部門一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進行

10、控制制定信息交流制度，保證公司及時、準確、全面地掌握各部門的經(jīng)營信息信息控制對各部門關(guān)鍵崗位的人員進行控制控制體系人員控制權(quán)限控制同時還必須設(shè)計出科學(xué)合理的經(jīng)營者激勵機制根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲設(shè)計并實施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲經(jīng)營層定期向董事會匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案設(shè)計主要考核指標決定主要考核指標的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職

11、能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程組織結(jié)構(gòu)與公司長遠戰(zhàn)略目標不很適應(yīng)公司管理制度不健全、可操作性差高級人才稀少，人才梯隊的培養(yǎng)與建設(shè)沒有跟上設(shè)計市場激烈競爭的要求短期利益的驅(qū)動經(jīng)驗管理的短視完善各種管理制度，由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理邁進建立以客戶和財務(wù)績效為導(dǎo)向的考評和薪酬激勵制度完善治理結(jié)構(gòu)，明確董事會與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確高層管理人員的分工與激勵機制明確二級職能部門的崗位設(shè)置與責(zé)權(quán)利機制,強化二級職能部門的服務(wù)意識進一步完善組織運作能力，以利用市場機會，求得更大成功以各所為核算單位的制度與項目管理制出現(xiàn)一些矛盾戰(zhàn)略意識和市場意識跟市場化、公司化運

12、作的要求尚有距離公司組織與業(yè)務(wù)運作缺乏計劃性公司能力發(fā)展不平衡，設(shè)計強、管理弱；方案強、施工圖弱缺乏遠景目標忽視了公司核心競爭力的培養(yǎng)要 求從公司長遠發(fā)展來看，當(dāng)前的組織體系還有較大的改進余地公司計劃部門計劃部門計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃配合配合公司計劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化部門計劃、作業(yè)計劃做相應(yīng)調(diào)整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考核機制其一，縮小核算單元后，各所積極性被激發(fā)起來。如果公司層面的控制和管理沒有及時跟上，將導(dǎo)致公司計劃的整體性變?nèi)跫夹g(shù)室沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能院總工及各專業(yè)總工作用沒有充分發(fā)揮技術(shù)室從職能設(shè)定、人手等各個方面都有不足，沒有成為“發(fā)動機”的作

13、用，目前只有機房和圖書資料兩塊工作得到具體的落實質(zhì)量管理沒有落實到日常工作中，ISO9001質(zhì)量保證體系沒有落實質(zhì)量工作人手不夠，力不從心各總工賦于的職責(zé)不清晰待遇低，沒有工作的積極性都各忙于所在部門和個人的產(chǎn)值，對于全院層面的技術(shù)質(zhì)量把關(guān)、人才培養(yǎng)投入關(guān)注不夠其二，技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮，不利于公司整體競爭力的提高直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)

14、，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機構(gòu)和人員超級報告權(quán)對職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式從職權(quán)配置的角度看，一般需符合四個基本原則建筑四所建筑一所建筑三所結(jié)構(gòu)一所建筑二所董事長總經(jīng)理結(jié)構(gòu)三所結(jié)構(gòu)四所電氣一所結(jié)構(gòu)二所電氣二所暖通一所暖通二所給排水一所熱力所綜合所副總一副總二綜合辦經(jīng)濟室副總?cè)a(chǎn)室技術(shù)室財務(wù)室總建筑師總工程師總經(jīng)理助理在公司中定位與職能職責(zé)均不清楚各自主管哪些部門尚未完全明

15、確經(jīng)常出現(xiàn)不知道向哪位領(lǐng)導(dǎo)匯報工作的情況目前,高管的職責(zé)分工上還存在一定程度的職權(quán)不明確、管理關(guān)系不清晰的問題沒有市場營銷職能，基本還處于等顧客上門或者依靠老關(guān)系、老客戶 的狀態(tài)總工：總工職責(zé)不明確，權(quán)力不清晰，報酬也和總工責(zé)任不匹配生產(chǎn)室：在項目開發(fā)與運作中缺乏明確職能定位技術(shù)室：技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有充分發(fā)揮財務(wù)室：除會計、出納工作，其他職能如財務(wù)管理、投融資等缺失經(jīng)濟室：作為一個重要的專業(yè)，沒有能撐起一條腿來綜合辦：人力資源管理職能基本沒有，另外還缺少文書、秘書等職能另外，各職能部門一些必要職能缺失，部分崗位職責(zé)不清晰集權(quán)與分權(quán)：財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)、信息等有關(guān)權(quán)限下放到各所，實際上有的

16、權(quán)力應(yīng)該加以統(tǒng)一管理，也能為各所減少管理成本，取得規(guī)模效應(yīng)財務(wù)應(yīng)制訂全公司統(tǒng)一的成本核算制度應(yīng)建立對各所的財務(wù)監(jiān)控制度用人公司應(yīng)建立統(tǒng)一的基本用人標準公司指導(dǎo)和監(jiān)控下屬各所的人力資源管理業(yè)務(wù)公司應(yīng)對所有項目運作實施統(tǒng)一的技術(shù)與質(zhì)量控制應(yīng)建立嚴格的項目控制制度分配各所制訂的分配制度應(yīng)經(jīng)過公司的審核通過信息從公司層面對一些信息加以控制建立統(tǒng)一的項目檔案、技術(shù)檔案、客戶關(guān)系檔案等導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程公司現(xiàn)狀招聘與選拔培訓(xùn)

17、與發(fā)展配置和使用人力資源部門現(xiàn)在所作的主要工作人事檔案管理社保工資管理工作分析配置和使用培訓(xùn)與發(fā)展招聘與選拔考核與薪酬人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人事政策及法規(guī)企業(yè)文化勞動關(guān)系人力資源管理基本功能模塊工作分析考核與薪酬沒有系統(tǒng)開展考核、培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗管理階段基礎(chǔ)功能職能層功能人事政策與法規(guī)勞動關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略層功能目前公司的人力資源管理只從事一些簡單的社保、工資管理工作，績效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識管理企業(yè)的顧問HRM：卓越績效中心HRM：事務(wù)處理中心HR

18、M：公司業(yè)務(wù)伙伴事務(wù)處理檔案管理工資管理離退/社保招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬規(guī)劃績效評價方案職業(yè)生涯管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘與解聘培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)生涯管理配置與使用考核與薪酬企業(yè)文化人事管理檔案管理事務(wù)處理勞動合同管理工資計算和發(fā)放現(xiàn)狀：灰色字體代表職能缺失或不完善本公司所處位置因此，本公司的人力資源管理尚處于事務(wù)處理階段工作分析員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績效評價招聘選拔決策崗位說明書工作規(guī)范無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人設(shè)崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質(zhì)進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標不能對員工的未來發(fā)展方向提

19、出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求 缺失影響工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程，它主要研究并決定一項工作的特定性質(zhì)與職責(zé)，明確工作的各個細節(jié)，分析并明確工作對任職者的要求。各崗位的工作分析的缺失使得有效的人力資源管理缺乏基礎(chǔ)條件有利于員工的知識更新減少內(nèi)部管理成本，提高管理效率提高企業(yè)競爭力穩(wěn)定職工隊伍，使企業(yè)的發(fā)展和個人發(fā)展相結(jié)合知識更新周期年代企業(yè)所有者經(jīng)營者、員工委托代理關(guān)系培訓(xùn)有利于增強企業(yè)的凝聚力和員工自覺性，溝通思想，化解矛盾，減少信息不對稱和委托代理成本建筑設(shè)計技術(shù)正發(fā)生日新月異的變化競爭重點年代70809000成本質(zhì)量

20、滿足客戶需求戰(zhàn)略人才培訓(xùn)是獲取人員優(yōu)勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道企業(yè)是否有針對性的培訓(xùn)已經(jīng)成為吸引和留住人才的最重要因素之一個人驅(qū)動組織驅(qū)動培訓(xùn)的意義培訓(xùn)不足，不利于人才的培養(yǎng)、提高企業(yè)競爭力企業(yè)未來發(fā)展需求：二次創(chuàng)業(yè)要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊由于行業(yè)的特性，技術(shù)人才流動性較大企業(yè)所急需的人才常常緊缺激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級人才為數(shù)稀缺，處于過度使用狀態(tài)骨干老員工陸續(xù)退休新的骨干還沒有培養(yǎng)起來公司的人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于企業(yè)的長遠發(fā)展1、計算方

21、法：根據(jù)全院總產(chǎn)值與職務(wù)級別確定的個人獎金基數(shù)*系數(shù)。問題：1、獎金沒有建立在對個人工作業(yè)績的客觀考評的基礎(chǔ)上；2、獎金基數(shù)的確定缺少科學(xué)根據(jù)；3、獎金系數(shù)的確定缺少薪酬原理的支持。工資收入基本工資級別工資各種補貼獎金=+沒有考核，導(dǎo)致獎金對員工特別是職能部門員工缺乏激勵作用；由于員工不明白獎金確定的理由，內(nèi)部不公平感漸增。我公司員工的薪酬主要是固定薪酬+獎金。固定薪酬沿用老的事業(yè)單位薪酬級別，沒有體現(xiàn)崗位價值，獎金的確定沒有聯(lián)系員工工作績效，缺乏科學(xué)的依據(jù)，激勵效果差崗位評價因素體系責(zé)任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素風(fēng)險控制的責(zé)任成本控制的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任外部協(xié)

22、調(diào)的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任組織人事的責(zé)任法律上的責(zé)任決策的層次理想學(xué)歷要求知識多樣性熟練期工作復(fù)雜性管理能力工作的靈活性文字運用能力數(shù)學(xué)知識綜合能力工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性職業(yè)病工作時間特征環(huán)境舒適性危險性崗位的各項因素決定薪酬原因在于整個薪酬制度沒有建立在科學(xué)的工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，沒有充分體現(xiàn)崗位價值和貢獻大小的差異采用一線人員給二線人員打分、一線人員內(nèi)部打分的形式；打分有很強的隨意性；自我總結(jié)以及評優(yōu)延續(xù)的是原事業(yè)時期的考評辦法?？己双@得“優(yōu)秀”的員工發(fā)給幾百元獎勵，與其薪酬不發(fā)生任何關(guān)系；周期過長，一年考核一次；評優(yōu)的過程主要是上級來決定；考核程序

23、多為走過場、形式主義?？己说姆椒]有真正體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向考核的周期、程序、角度均有不合理考核的結(jié)果沒有在薪酬管理上應(yīng)用考核指標的設(shè)計不合理且未應(yīng)用績效管理難以驅(qū)動戰(zhàn)略考核指標一線人員有：勞動態(tài)度、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計產(chǎn)值；二線人員有勞動態(tài)度、崗位職責(zé)完成情況；指標設(shè)計過于概括且權(quán)重不科學(xué)；指標有考評當(dāng)中并未得到應(yīng)用。另外，目前我公司缺乏科學(xué)系統(tǒng)的考核體系，存在“干好干壞差不多”的心理導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程提高總體競爭能力內(nèi)部問

24、題高級中堅人才稀缺員工缺少對公司長遠發(fā)展的關(guān)注戰(zhàn)略導(dǎo)向建設(shè)以科研文化教育建筑設(shè)計為專長的國內(nèi)一流設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求整合內(nèi)部資源，培養(yǎng)核心競爭力市場環(huán)境2006年以前北京設(shè)計市場快速上升甲方對設(shè)計的要求越來越高組織設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響本公司競爭力的各項因素，最終目的是提高綜合競爭能力,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過渡期改革前 未來組織形式特點職能型組織模擬事業(yè)部型組織職能流程型組織當(dāng)前以職能管理為主被動接受任務(wù)明確責(zé)權(quán)利調(diào)動員工積極性面向市場快速反應(yīng)公司轉(zhuǎn)型要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力培育項目管理能力與組織能力，完成向國內(nèi)一流設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變項目管理：完善職能，合理分工，強化功

25、能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程發(fā)揮協(xié)同效益激發(fā)個人潛力以項目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮公司整體協(xié)同作戰(zhàn)能力重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項目團隊之間、各部門之間的角色和評價程序，建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系建立技術(shù)、項目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展面向市場聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，市場壓力傳遞到每個崗位建立市場快速反應(yīng)機制，高效運作，縮短工程進度平衡項目運作和專業(yè)化發(fā)展兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)，為顧客創(chuàng)造價值這兩方面的需要建立技術(shù)與質(zhì)量控制體系，保證公司長遠發(fā)展的能力平穩(wěn)過渡組織設(shè)計應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負面影響和引起大的震動以科研文化教育建筑設(shè)

26、計為專長的國內(nèi)一流設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略定位要求本公司培育和積累新的能力和資源企業(yè)文化傳統(tǒng)的突破要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破公司目前各自為戰(zhàn)，缺乏溝通的企業(yè)文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神激勵機制的突破必須突破公司目前職能部門績效管理缺乏的現(xiàn)狀，并完善經(jīng)營層的約束激勵制度管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進管理能力的提高組織改革必須對現(xiàn)有企業(yè)文化、激勵機制和管理能力有所突破主要問題評價體系戰(zhàn)略目標基本原則經(jīng)營業(yè)績和對股東的回報為主的原則實事求是的原則激勵約束相結(jié)合原則公開與公平原則鼓勵創(chuàng)新原則公司目前管理水平較差

27、符合市場經(jīng)濟的薪酬體制尚未建立創(chuàng)造以科研、文化、教育建筑為專長，具有品牌影響力的，國內(nèi)一流的設(shè)計企業(yè)公司品牌人才的培養(yǎng)和吸引總產(chǎn)值及企業(yè)規(guī)模利稅及投資回報率同時,公司也對組織設(shè)計、薪酬改革提出了明確的要求導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程建議組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總(總建)副總(業(yè)務(wù))總經(jīng)理助理財務(wù)總監(jiān)薪酬與考核委員會股東會監(jiān)事會總工程師業(yè)務(wù)經(jīng)營部技術(shù)部財務(wù)部其他各所高級所務(wù)秘書綜合管理部副總(綜合)方案審定委員會技術(shù)委員會所務(wù)

28、管理委員會建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)方案的指導(dǎo)和審定技術(shù)指導(dǎo)重大技術(shù)問題決策規(guī)范制定提供培訓(xùn)財務(wù)管理和監(jiān)督人事管理、后勤服務(wù)保障等項目管理與控制、信息管理技術(shù)管理質(zhì)量控制組織培訓(xùn)建議崗位設(shè)置總經(jīng)理副總(總建)副總(業(yè)務(wù))總經(jīng)理助理財務(wù)總監(jiān)總工程師業(yè)務(wù)經(jīng)營部技術(shù)部財務(wù)部其他各所綜合管理部副總(綜合)方案審定委員會由總建筑師、副總建筑師、顧問總建筑師和其他方案設(shè)計骨干人員構(gòu)成。技術(shù)委員會由總工程師、副總工程師、各專業(yè)總工程師（包括建筑專業(yè)）、各專業(yè)顧問總工程師構(gòu)成。所務(wù)管理委員會建筑一所高級所務(wù)秘書主任設(shè)計師普通設(shè)計師會計出納圖書資料管理質(zhì)量管理技術(shù)管理主任造價工程師業(yè)務(wù)主管市場主管造價工程師人力資源主

29、管人力資源助理行政后勤主管行政助理后勤助理司機導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計得基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程技術(shù)室綜合辦經(jīng)濟室綜合管理部財務(wù)室生產(chǎn)室經(jīng)營層技術(shù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)經(jīng)營部經(jīng)營層明確崗位職責(zé)，加強人力資源管理職能生產(chǎn)室與經(jīng)濟室合并后重點加強，加強市場營銷能力增加質(zhì)量管理崗位，強化公司技術(shù)質(zhì)量管理能力完善財務(wù)管理制度，加強投融資職能明確崗位職責(zé)完善薪酬體系建立考核機制新組織特點： 職能部門適度合并，明確責(zé)權(quán)利主要職責(zé)權(quán)限：人員組成： 1、根據(jù)董事及高級管

30、理人員管理崗位的主要范圍、職責(zé)、重要性以及社會相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。 2、 薪酬計劃方案主要包括但不限于：績效評價標準、程序及主要評價體系，獎勵和懲罰的主要方案和制度等。 3、審查公司非獨立董事及高級管理人員履行職責(zé)的情況并對其進行年度績效考評。 4、負責(zé)對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督 5、董事會授權(quán)的其他事宣。 6、董事會有權(quán)否決損害股東利益的薪酬計劃或方案 7、薪酬與考核委員會提出的公司董事的薪酬計劃，須報經(jīng)董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施：公司高級管理人員的薪酬分配方案須報董事會批準。 1、薪酬與考核委員會由三至七名成員組成，董事占多數(shù)。 2、薪酬與考核委員會

31、委員由董事長、獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。 3、薪酬與考核委員會設(shè)主任委員(召集人)一名，建議由董事長、董事會推薦擔(dān)任。 4、薪酬與考核委員會任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上述規(guī)定補足委員人數(shù)。 5、薪酬與考核委員會下設(shè)考核組，專門負責(zé)提供被考評人員的有關(guān)資料，負責(zé)籌備薪酬與考核委員會會議并執(zhí)行薪酬與考核委員會的有關(guān)決議。薪酬與考核委員會:是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，負責(zé)制定公司董事及高級管理人員的考核標準并進行

32、考核，對董事會負責(zé)。薪酬與考核委員會的組成和主要權(quán)責(zé)議事規(guī)則：決策程序： 1、薪酬與考核委員會每年至少召開兩次會議，并于會議召開前七天通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席可委托其他一名委員(獨立董事)主持。2、薪酬與考核委員會會議應(yīng)由三分之二以上的委員出席方可舉行；每一名委員有一票的表決權(quán)，會議做出的決議，必須經(jīng)全體委員的過半數(shù)通過。3、薪酬與考核委員會會議表決方式為舉手表決或投票表決；臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。4、薪酬與考核委員會會議必要時可以邀請公司董事、監(jiān)事及高級管理人員列席會議；5、 薪酬與考核委員會會議討論有關(guān)委員會成員的議題時，當(dāng)事人應(yīng)回避。6、 薪酬與考核

33、委員會會議應(yīng)當(dāng)有記錄，出席會議的委員應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名；會議記錄由公司董事會秘書保存。7、薪酬與考核委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報公司董事會。8、出席會議的委員均對會議所議事項有保密義務(wù)，不得擅自披露有關(guān)信息。1、薪酬與考核委員會下設(shè)的工作小組負責(zé)做好薪酬與考核委員會決策的前期準備工作，提供公司有關(guān)方面的資料：(一) 提供公司主要財務(wù)指標和經(jīng)營指標完成情況：(二) 公司高級管理人員分管工怍范圍及主要職責(zé)情況(三) 提供董事及高級管理人員業(yè)績考評體系中涉及指標的完成情況。(四) 提供董事及高級管理人員的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經(jīng)營績效情況；(五) 提供公司薪酬分配計劃和分配方式

34、的有關(guān)測算依據(jù)。2、薪酬與考核委員會對董事和高級管理人員考評程序：(一) 公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價。(二) 薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；(三) 根據(jù)崗位績效評價結(jié)果及薪酬分配政策，提出董事及高級管理人員的報酬數(shù)額和獎勵方式，表決通過后報公司董事會。薪酬與考核委員會的決策程序和議事規(guī)則總經(jīng)理崗位職責(zé)：總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 1、領(lǐng)導(dǎo)制定和實施公司總體戰(zhàn)略 2、組織實施年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算， 3、執(zhí)行董事會的決議，完成董事會下達的 年度經(jīng)營目標； 4、領(lǐng)導(dǎo)公司各部門建立健全良好的溝通渠道：包括外部與董事會、客戶、房地產(chǎn)商、

35、上級主管部門、金融機構(gòu)、新聞媒體等的聯(lián)系；公司公共形象的塑造；公司內(nèi)部良好的交流溝通機制的建立； 5、負責(zé)公司的資本運作； 6、負責(zé)建設(shè)高效的組織團隊和工作關(guān)系：向董事會提出優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整措施，經(jīng)批準后實施；組織對公司管理、業(yè)務(wù)流程的改進；主持推動公司規(guī)章制度的建立和完善； 7、負責(zé)主持公司日常經(jīng)營活動?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（總建筑師）副總經(jīng)理（分管綜合管理部）副總經(jīng)理（分管業(yè)務(wù)部）總經(jīng)理助 理（分管技術(shù)部）總工程師財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理方案審定委員會的主要職責(zé)：方案審定委員會的人員組成和議事規(guī)則：1、對公司重大項目的設(shè)計方案進行審定； 方案審定內(nèi)容包括：相關(guān)法律、規(guī)章制度的符合性、方案的設(shè)計理念 、方

36、案的可操作性、技術(shù)上的可行性、收益情況等等； 方案審定結(jié)果報總經(jīng)理后執(zhí)行 2、方案設(shè)計的技術(shù)交流討論，研究不同類型項目的方案設(shè)計的發(fā)展方向 3、對公司方案設(shè)計情況進行跟蹤、監(jiān)督 4、解決方案設(shè)計過程中出現(xiàn)的重大難題 1、方案審定委員會由總建筑師主持召開，其人員組成有3到5名常設(shè)成員，常設(shè)成員為公司的總建筑師、副總建筑師和顧問總建筑師。臨時成員由總建筑師根據(jù)實際情況確定。 2、方案篩選的決策程序：參加會議的人員表決投票，每人一票。少數(shù)服從多數(shù)，當(dāng)出現(xiàn)票數(shù)相等情況時，總建筑師有決定權(quán)； 方案篩選會根據(jù)公司項目的實際情況不定期召開。 解決方案設(shè)計過程中出現(xiàn)的重大難題的情況由總建筑師隨時組織召開。 3

37、、方案審定委員會的議事程序：每月至少召開一次，由總建筑師決定每次討論會的議題 4、每次會議都應(yīng)該有會議記錄，參加人要在會議記錄上簽名，會議記錄要整理歸檔管理。方案審定委員會主要是為了提高公司的方案設(shè)計水平專門成立的議事機構(gòu)，它主要負責(zé)公司項目設(shè)計方案的篩選，方案設(shè)計的技術(shù)交流等等。方案審定委員會技術(shù)委員會是經(jīng)總經(jīng)理批準成立的議事機構(gòu)，目的主要是為了提高公司的設(shè)計技術(shù)水平，掌握公司技術(shù)發(fā)展的大方向。 1、解決工程項目中的技術(shù)難題 2、收集各專業(yè)技術(shù)發(fā)展信息，結(jié)合公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢研究探討公司的技術(shù)發(fā)展方向 3、召開技術(shù)研討會，進行前瞻性技術(shù)研究 4、制定公司的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準 5、召開

38、技術(shù)討論會，對公司現(xiàn)有技術(shù)的進一步改進和完善 6、與人力資源部門和技術(shù)部合作，開展新技術(shù)的推廣應(yīng)用工作 7、組織技術(shù)委員會成員對技術(shù)方面的新法規(guī)、新規(guī)范、新政策的學(xué)習(xí)，并配合人力資源部和技術(shù)部開展新法規(guī)、新規(guī)范、新政策在設(shè)計人員中的推廣應(yīng)用。 8、各專業(yè)主任設(shè)計師的選定 1、技術(shù)委員會由總工程師主持領(lǐng)導(dǎo)，其成員為各專業(yè)總工、副總工、顧問總工。 2、技術(shù)委員會的議事規(guī)則： 前瞻性技術(shù)研討會由總工根據(jù)實際情況不定期舉行；會議主題由總工程師根據(jù)各成員建議匯總決定。 技術(shù)討論會每月至少召開一次；會議主題由總工程師決定； 解決工程項目中的技術(shù)難題的情況，由總工根據(jù)項目進展情況隨時組織召開。 每次會議召開

39、前一周，總工程師將會議主題及其他有關(guān)情況通知各為成員，以便于各位成員有所準備，（解決工程項目中的技術(shù)難題情況除外） 3、每次會議都要有會議記錄，參加人員要在會議記錄上簽名，會議記錄要保留存檔。技術(shù)委員會的主要職責(zé)：技術(shù)委員會的人員組成和議事規(guī)則：技術(shù)委員會1、負責(zé)收集建筑設(shè)計市場信息并歸納分析研究、對內(nèi)發(fā)布；2、負責(zé)公關(guān)聯(lián)絡(luò)、業(yè)務(wù)宣傳、品牌建設(shè)工作；3、參與或負責(zé)合同的談判及簽訂工作；4、跟蹤、監(jiān)督、統(tǒng)計設(shè)計項目的進展情況，宏觀掌握項目的進度控制，做好設(shè)計成本管理工作；5、負責(zé)全公司項目的人力資源調(diào)配工作；6、配合政府管理部門，做好年審、年檢、各種報表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作；7、完成ISO-9001質(zhì)

40、量體系文件相關(guān)要素的管理職責(zé)；8、負責(zé)設(shè)計項目的概預(yù)算工作；9、負責(zé)合同檔案、圖章、及各種項目檔案管理。部門主要職責(zé)崗位設(shè)置主管副總1業(yè)務(wù)主管市場主管2主任造價工程師業(yè)務(wù)經(jīng)營部崗位設(shè)置及職責(zé)造價工程師崗位職責(zé)匯報關(guān)系 主管副總?cè)尕撠?zé)本部門工作；負責(zé)本部門工作計劃的制訂；負責(zé)本部門的行政管理及對下屬人員的工作考核；負責(zé)與項目相關(guān)的各項工作?？偨?jīng)理 業(yè)務(wù)主管跟蹤、監(jiān)督、統(tǒng)計設(shè)計項目的進展情況，宏觀掌握項目的進度控制，做好設(shè)計成本管理工作；配合政府管理部門，做好年審、年檢、各種報表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作完成ISO-9001質(zhì)量體系文件相關(guān)要素的管理職責(zé)；負責(zé)合同檔案、圖章管理。負責(zé)工程項目檔案的管理主管副

41、總市場主管負責(zé)收集建筑設(shè)計市場信息并歸納分析研究、對內(nèi)發(fā)布；負責(zé)公關(guān)聯(lián)絡(luò)、業(yè)務(wù)宣傳、品牌建設(shè)工作；負責(zé)客戶資料的整理，回訪及客戶關(guān)系管理，確定重點客戶；參與或負責(zé)合同的談判及簽訂工作；負責(zé)或協(xié)助項目的內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)。主管副總造價工程師負責(zé)制定公司概預(yù)算方面的管理制度和相關(guān)的規(guī)范細則；負責(zé)政府有關(guān)概預(yù)算相關(guān)政策、信息的收集和發(fā)布；負責(zé)設(shè)計項目的概預(yù)算審核、指導(dǎo)工作；負責(zé)設(shè)計項目的概預(yù)算方面的咨詢工作。主管副總業(yè)務(wù)經(jīng)營部崗位說明1、按照國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)，并結(jié)合本企業(yè)的特點，制定合理有效的財務(wù)規(guī)章制度；2、負責(zé)財務(wù)制度實行時有關(guān)協(xié)調(diào)與聯(lián)系工作，切實發(fā)揮各項制度的功能；3、根據(jù)公司經(jīng)營計劃，提出年

42、度財務(wù)計劃，作為公司資金籌措和運用的依據(jù)；4、根據(jù)公司總體工作計劃，制定本部門年度和月度工作計劃；5、按照會計制度要求和本企業(yè)的特點，合理組織會計核算；6、負責(zé)財務(wù)管理工作，進行財務(wù)分析；7、定期對公司的經(jīng)營狀況進行財務(wù)分析；8、組織制定公司的年度財務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督執(zhí)行；9、編制會計及稅務(wù)報表，申報納稅及稅務(wù)籌劃；10、協(xié)助總經(jīng)理開展投融資業(yè)務(wù)。部門主要職責(zé)崗位設(shè)置財務(wù)總監(jiān)1會計1出納1財務(wù)部崗位設(shè)置及職責(zé)崗 位職 責(zé)匯報關(guān)系 財務(wù)總監(jiān)制定和完善公司財務(wù)規(guī)章制度制定公司財務(wù)規(guī)劃和本部門工作計劃負責(zé)財務(wù)管理工作，進行財務(wù)分析，協(xié)助總經(jīng)理開展投融資業(yè)務(wù)組織制定公司的年度財務(wù)預(yù)決算，并監(jiān)督執(zhí)行負責(zé)財

43、務(wù)憑證的審核和各種財務(wù)報表的編制和上報工作負責(zé)本部門員工的培養(yǎng)指導(dǎo)和工作考核總經(jīng)理 會計協(xié)助財務(wù)總監(jiān)制定本公司財務(wù)管理制度、會計核算和預(yù)算控制制度負責(zé)根據(jù)經(jīng)審核的財務(wù)憑證錄入登記負責(zé)公司稅務(wù)工作會計檔案的整理與保管。財務(wù)總監(jiān) 出納負責(zé)辦理現(xiàn)金收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)負責(zé)登記現(xiàn)金和銀行存款日記帳業(yè)務(wù)負責(zé)庫存現(xiàn)金和各種有價證券的管理負責(zé)編制工資發(fā)放表、計提保險、個人所得稅等相關(guān)費用，并將相關(guān)資料歸檔管理，到審計局辦理工資聯(lián)審事宜；負責(zé)空白支票的管理財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部崗位說明1、協(xié)助制訂公司技術(shù)措施、技術(shù)標準。2、負責(zé)貫徹國家和行業(yè)技術(shù)標準，按政策法規(guī)分解制度專業(yè)細則、規(guī)定、技術(shù)措施；3、負責(zé)專業(yè)重大技術(shù)質(zhì)

44、量問題處理方案決策；4、對各項目設(shè)計質(zhì)量做技術(shù)把關(guān)；5、負責(zé)組織專業(yè)技術(shù)討論會；6 、制定年度貫標工作計劃并負責(zé)管理實施；7 、負責(zé)公司質(zhì)量保證體系的運行和內(nèi)部審查工作；8、負責(zé)專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和ISO標準和體系培訓(xùn)；9、組織實施方案評審；參與合同評審；10、參與公司級工程項目的方案審定，負責(zé)施工圖審查及各級項目的質(zhì)量等級評定，對一般工程項目施工圖進行抽審。11、及時了解國內(nèi)外新技術(shù)發(fā)展信息，促進新技術(shù)采用和推廣，提出保證設(shè)計質(zhì)量的技術(shù)措施。12、負責(zé)機房的管理部門主要職責(zé)崗位設(shè)置總經(jīng)理助理1質(zhì)量管理1技術(shù)管理1圖書資料管理1技術(shù)部崗位設(shè)置及職責(zé)崗 位職 責(zé)匯報關(guān)系 總經(jīng)理助理貫徹執(zhí)行國家和行業(yè)技

45、術(shù)措施和技術(shù)標準制定本公司技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)范和技術(shù)管理政策負責(zé)技術(shù)、質(zhì)量相關(guān)問題進行決策和處理組織專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)負責(zé)公司質(zhì)量保證體系的認證、實施、運行監(jiān)督內(nèi)部審查工作參加方案評審總經(jīng)理技術(shù)管理依據(jù)國家和行業(yè)技術(shù)標準，協(xié)助總經(jīng)理助理制定公司內(nèi)各專業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、科研工作規(guī)章制度專業(yè)重大技術(shù)質(zhì)量問題處理方案決策對各項目設(shè)計質(zhì)量做技術(shù)把關(guān)與人力資源部門配合對各專業(yè)進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)總經(jīng)理助理質(zhì)量管理制定年度貫標工作計劃并負責(zé)管理實施負責(zé)公司質(zhì)量保證體系的內(nèi)部審查工作總經(jīng)理助理圖書資料管理公司圖書資料的管理工作負責(zé)機房的管理總經(jīng)理助理 技術(shù)部崗位說明1、參與制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃； 2、制定部門工作計

46、劃并組織實施；3、制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃4、負責(zé)組織制定和完善人力資源管理規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行；5、制定公司薪酬及福利制度，并監(jiān)督實施；6、負責(zé)公司的考核管理工作；7、負責(zé)公司招聘、培訓(xùn)管理工作；8、公司外事協(xié)調(diào)工作；9、文書檔案管理工作；10、環(huán)衛(wèi)、醫(yī)療、車輛、辦公用品等后勤管理工作；11、后勤資產(chǎn)管理工作。部門主要職責(zé)崗位設(shè)置主管副總1人力資源主管1行政后勤主管1行政助理1人力資源助理1司機2后勤助理1綜合管理部崗位設(shè)置及職責(zé)崗 位職 責(zé)匯報關(guān)系 主管副總參與制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 組織制定綜合管理部的部門工作計劃領(lǐng)導(dǎo)公司的人力資源管理工作 領(lǐng)導(dǎo)公司的行政后勤工作 總經(jīng)理人力資源 主

47、管制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源管理工作計劃并組織實施負責(zé)組織擬訂和完善人力資源管理規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行擬訂公司薪酬及福利制度，經(jīng)批準后執(zhí)行并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督負責(zé)公司的考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)開展招聘、培訓(xùn)管理工作主管副總行政后勤 主管環(huán)衛(wèi)、醫(yī)療、車輛、等后勤管理工作后勤資產(chǎn)管理工作辦公用品的采購和管理工作負責(zé)公司的行政、后勤的管理工作負責(zé)公司重大會議的籌備、記錄、歸檔管理并對會議決定的執(zhí)行情況進行監(jiān)督負責(zé)公司的對外聯(lián)絡(luò)、接待工作主管副總綜合管理部崗位說明（一）崗 位職 責(zé)匯報關(guān)系人力資源助理負責(zé)制定招聘工作計劃，組織開展招聘工作負責(zé)制定培訓(xùn)工作計劃，組織開展培訓(xùn)工作負責(zé)公司員工勞動檔案的管理負責(zé)

48、公司員工保險、住房公積金的管理負責(zé)老干部、離退休人員的管理工作人力資源主管行政助理負責(zé)公司的文秘工作協(xié)助籌辦公司的重大會議負責(zé)信息的管理負責(zé)固定資產(chǎn)和辦公用品的保管和發(fā)放工作行政后勤主管后勤助理負責(zé)公司水、暖、電的正常供應(yīng)負責(zé)公司水暖電設(shè)備的維護和維修負責(zé)公司其他零星的維修負責(zé)公司的綠化衛(wèi)生工作行政后勤主管 司機公務(wù)出車車輛的維修、保養(yǎng)和年檢交通安全工作辦公用品的采購 行政后勤主管綜合管理部崗位說明（二）導(dǎo)讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財

49、務(wù)管理流程根據(jù)建筑設(shè)計行業(yè)的特點，借鑒了大量國內(nèi)外建筑師事務(wù)所的組織設(shè)計經(jīng)驗，我們設(shè)計了高級所務(wù)秘書+主任設(shè)計師的組織結(jié)構(gòu)，建議在建筑一所試行，實際上是更徹底的推行項目經(jīng)理負責(zé)制所務(wù)管理委員會主任設(shè)計師2主任設(shè)計師3高級所務(wù)秘書主任設(shè)計師1 目前各專業(yè)所特別是是建筑所急需解決兩個問題： 一是把所長及其他技術(shù)骨干從繁瑣且不擅長的事務(wù)性工作中解放出來。 二是要體現(xiàn)對于技術(shù)人才的尊重，技術(shù)人才如設(shè)計師、建筑師等更注重成就感和自我價值實現(xiàn)需求的滿足。 因此設(shè)計了這種組織結(jié)構(gòu)形式： 根據(jù)具體情況設(shè)高級所務(wù)秘書一名，負責(zé)日常事務(wù)的處理、項目信息追蹤、整理、匯總、項目進度的跟蹤、人員狀況跟蹤、內(nèi)部協(xié)調(diào)、財務(wù)

50、處理等。根據(jù)所的實際工作量決定高級所務(wù)秘書為專崗或兼崗。 根據(jù)所實際情況確定主任設(shè)計師數(shù)名。主任設(shè)計師須具有一定的資格（資質(zhì)、工作年限、能力證明等），由各所推舉或自行申請，經(jīng)院技術(shù)委員會討論通過后任命。主任設(shè)計師是所的骨干，對所的業(yè)務(wù)經(jīng)營、技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)負有責(zé)任。 主任設(shè)計師及高級所務(wù)秘書組成所務(wù)管理委員會，負責(zé)所內(nèi)重大事務(wù)的決策。涉及所的合并、分離、解散等重大事宜須由全所共同討論決定。 所服從公司的領(lǐng)導(dǎo)，所有重大事務(wù)必須報院方批準后方可實施。 根據(jù)實際情況的需要，高級所務(wù)秘書對外可稱所長助理；主任設(shè)計師可稱首席設(shè)計師（建筑師、結(jié)構(gòu)工程師）等。這個組織結(jié)構(gòu)是在某種程度上是一個創(chuàng)新，在執(zhí)行過

51、程中注意如下幾點要點分別的權(quán)責(zé)：所內(nèi)日常行政事務(wù)由高級所務(wù)秘書處理，重大事務(wù)由所務(wù)管理委員會決策，同時主任設(shè)計師對全所的技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)負責(zé)，因此對于所務(wù)管理委員會成員，在考核上應(yīng)加入全所整體指標。項目經(jīng)理和工程主持人原則上從主任設(shè)計師中產(chǎn)生，并配合這種組織形式推行更徹底的項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理對項目負全部責(zé)任，并可以控制項目內(nèi)的全部資源，而涉及所內(nèi)的協(xié)調(diào)及財務(wù)處理等瑣碎事務(wù)由所務(wù)秘書完成。建議從所分到的50%產(chǎn)值中提留部分作為所控制的費用，用于所內(nèi)事務(wù)處理、技術(shù)發(fā)展、人才培養(yǎng)的基金和相應(yīng)的考核。其余部分則完全由項目經(jīng)理支配。具有的特點：把技術(shù)骨干從事務(wù)性工作中解放出來了；在充分尊重了設(shè)計

52、人員的個人價值實現(xiàn)的前提下保證了整體性，提高了競爭力，同時對整體的技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)有利；從產(chǎn)值分配和項目控制上，給予分項目經(jīng)理更大的自由度。將來的發(fā)展：將來時機成熟，更可以為具有能力和名望的主任設(shè)計師建立“個人工作室”或“名人工作室”，更加樹立起個人品牌，實現(xiàn)企業(yè)品牌知名度和個人品牌知名度的互動提高。制定必要的所內(nèi)規(guī)章制度；對本所承接的公司項目，與業(yè)務(wù)經(jīng)營部一起做好技術(shù)談判和合同的簽訂工作；在資源有限、必須進行抉擇的情況下，討論決定選擇哪些項目；對于沒有指定項目經(jīng)理的項目，討論確定項目經(jīng)理；確定所的發(fā)展方向和其他重大事宜；服從院的領(lǐng)導(dǎo)所務(wù)管理委員會的職責(zé)負責(zé)本職的設(shè)計工作；在擔(dān)任項目經(jīng)理或工

53、程負責(zé)人時，做好相應(yīng)工作；為本所市場開拓工作提供技術(shù)支持；完成一定的技術(shù)研發(fā)與人才培養(yǎng)任務(wù)；作為所務(wù)管理委員會成員，參與相關(guān)工作；主任工程師的崗位職責(zé)負責(zé)日常行政事務(wù)的處理；為本所項目和市場開拓人員提供后勤支持負責(zé)所有項目及潛在項目信息的跟蹤，信息整理和匯總；負責(zé)項目進度的跟蹤，并對異動情況進行了解，協(xié)助項目經(jīng)理處理；跟蹤所內(nèi)設(shè)計人員的工作狀況，進行人員內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，不能協(xié)調(diào)的由所務(wù)管理委員會處理；參與項目操作程序、管理制度、生產(chǎn)流程等規(guī)程的制定和完善；組織所內(nèi)設(shè)計人員的技術(shù)交流和培訓(xùn)；負責(zé)財務(wù)工作，執(zhí)行財務(wù)政策、資金往來記錄、產(chǎn)值和獎金分配記錄等；高級所務(wù)秘書的崗位職責(zé)對項目實施全過程控制，

54、并對所承包項目各階段的設(shè)計深度，控制進度，整體設(shè)計質(zhì)量負全面責(zé)任；項目經(jīng)理和工程主持人并非同一人時，由項目經(jīng)理負責(zé)與工程主持人的協(xié)調(diào)分工，未盡事宜由項目經(jīng)理承擔(dān)。項目經(jīng)理責(zé)任，自前期策劃的一系列接觸、洽談、調(diào)研、調(diào)整開始， 包括合同簽定、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、設(shè)計服務(wù)和工程回訪等設(shè)計全過程的責(zé)任，對設(shè)計項目質(zhì)量終身負責(zé)。項目經(jīng)理在組織設(shè)計班子時，先選擇工程主持人，然后與工程主持人和項目經(jīng)理一起選配設(shè)計人員。項目經(jīng)理須按照規(guī)定向工程主持人、各設(shè)計人員提出相關(guān)設(shè)計條件、技術(shù)要求、進度、質(zhì)量方面的統(tǒng)一安排。項目經(jīng)理須遵照ISO9001質(zhì)量保證體系標準規(guī)定，監(jiān)督工程主持人和各設(shè)計人員開展設(shè)計

55、工作，并按要求在規(guī)定時間，按規(guī)定標準和規(guī)定的手續(xù)辦理工程歸檔。項目經(jīng)理在工程圖紙歸檔后，須監(jiān)督工程主持人和各設(shè)計人員隨工程進度組織專業(yè)人員進行工地服務(wù)，滿足甲方和施工單位要求，做到服務(wù)滿意。項目經(jīng)理的崗位責(zé)任負責(zé)設(shè)計項目全過程的技術(shù)管理，對所承擔(dān)工程各階段設(shè)計進度和總體質(zhì)量全面負責(zé)；開展設(shè)計之前，根據(jù)設(shè)計合同要求，確定設(shè)計班子及各專業(yè)校核人、審核人；組織設(shè)計人員，對甲方提供的設(shè)計資料進行確認；組織項目設(shè)計人員進行設(shè)計策劃；在設(shè)計工作正式開展之前，工程主持人應(yīng)和甲方聯(lián)系，組織設(shè)計人員進行現(xiàn)場踏勘；負責(zé)組織設(shè)計人員開展專業(yè)設(shè)計工作，及時、準確地按照規(guī)定時間互提設(shè)計資料，并負責(zé)協(xié)調(diào)解決專業(yè)之間的技術(shù)

56、矛盾；設(shè)計過程中適時召開會議，疏通專業(yè)之間的矛盾，調(diào)整作業(yè)計劃，保證工程總體設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量；組織進行專業(yè)之間圖紙會審；負責(zé)辦理工程設(shè)計圖紙、資料歸檔手續(xù)；負責(zé)組織各專業(yè)實施設(shè)計服務(wù)工作工程主持人的崗位職責(zé)服從分配，承擔(dān)具體設(shè)計任務(wù)，認真安排好個人設(shè)計進度計劃，保證設(shè)計質(zhì)量，按時完成所承擔(dān)的設(shè)計任務(wù)；認真貫徹執(zhí)行設(shè)計規(guī)范、標準，上級指示和公司有關(guān)統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，正確選用設(shè)計數(shù)據(jù)，計算公式、計算方法，按制圖規(guī)定和深度要求做好設(shè)計計算和制圖工作，要求做到圖面清晰、布置緊湊、尺寸正確、比例適當(dāng)、無錯無漏；執(zhí)行本專業(yè)設(shè)計工序管理和有關(guān)技術(shù)管理制度，主動與其它專業(yè)人員密切配合。按時按規(guī)定要求向有關(guān)專業(yè)提

57、交設(shè)計資料或配合資料圖紙，做到設(shè)計成品與其他專業(yè)圖紙的協(xié)調(diào)一致；對完成的設(shè)計成品，要認真進行自校，并按校審意見進行修改和按規(guī)定進行簽署。將設(shè)計基礎(chǔ)資料、計算書及有關(guān)技術(shù)文件資料等及時整理歸檔；參加施工交底、施工配合、竣工驗收、回訪總結(jié)等工作，并進行收集質(zhì)量反饋信息，對所承擔(dān)的設(shè)計要負責(zé)到底。設(shè)計人崗位職責(zé)1、在規(guī)定的日期內(nèi)保質(zhì)保量的完成對設(shè)計文件的全面校對工作： 主要包括校對專業(yè)技術(shù)條件是否符合即定的設(shè)計原則和有關(guān)技術(shù)規(guī)范及規(guī)定； 校對設(shè)計圖紙中計算輸出結(jié)果的正確性，文字說明及目錄是否與內(nèi)容一致， 圖紙的深度是否適宜； 設(shè)計文件是否完整，標準圖、通用設(shè)計圖的選擇是否恰當(dāng)。2、針對校對中出現(xiàn)的問

58、題，填寫“校對記錄”，并要求設(shè)計人員修改校對人崗位職責(zé)負責(zé)審核設(shè)計文件，設(shè)計內(nèi)容是否完整，是否切合實際、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、安全適用；審核設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，主要計算公式、計算方法和計算結(jié)果是否正確，是否遵循國家或部頒標準、規(guī)范、規(guī)定和公司技術(shù)統(tǒng)一措施，選用的標準圖、通用圖是否恰當(dāng)；幫助設(shè)計、校核人員解決設(shè)計中遇到的疑難問題，發(fā)現(xiàn)問題予以妥善處理，并正確妥善安置設(shè)計人員和校核人員的不同意見；督促執(zhí)行設(shè)計工序管理和有關(guān)技術(shù)管理的規(guī)章制度，加強中間檢查，保證設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量；對設(shè)計成品按有關(guān)標準、規(guī)范的要求進行質(zhì)量審查對審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，填寫“審核記錄”，必要時要求設(shè)計人員進行修改審核人崗位職責(zé)導(dǎo)

59、讀組織診斷分析背景分析法人治理結(jié)構(gòu)診斷現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源職能診斷組織設(shè)計組織設(shè)計的基本原則北大縱橫建議方案職能部門組織結(jié)構(gòu)建筑一所建議組織結(jié)構(gòu)主要管理流程人力資源管理流程行政管理流程財務(wù)管理流程人力資源管理流程人力資源規(guī)劃： 1.1人力需求方案制定流程人才流動： 1.2內(nèi)部競聘流程 1.3外部招聘流程 1.4員工報到流程 1.5員工轉(zhuǎn)正流程 1.6員工離職流程培訓(xùn)： 1.7培訓(xùn)需求計劃制定流程 1.8培訓(xùn)運作流程 1.9外訓(xùn)流程 1.10培訓(xùn)效果評價流程其他： 1.11薪酬調(diào)整流程 1.12職位調(diào)整流程人力資源主管各部門總經(jīng)理人力資源現(xiàn)狀及內(nèi)外供給分析提出用人需求副總經(jīng)理（綜合）起草人力

60、資源需求方案審核審批人力資源需求方案YYNN1.1人力需求方案制定流程用人部門人力資源助理副總（綜合）應(yīng)聘人總經(jīng)理所在部門各級領(lǐng)導(dǎo)提出申請審核審核審批內(nèi)部招聘通知駁回提出申請同意嗎受理人員報名人事篩選專業(yè)面試合格審核審批駁回辦理調(diào)動手續(xù)工作交接接收YYY沒有NNNN有進入外部招聘程序NNYYY1.2內(nèi)部競聘流程各部門人力資源助理總經(jīng)理副總（綜合）提出用人申請審批YNNN發(fā)布招聘信息Y受理應(yīng)聘初步篩選Y審批Y批準面試審核審核Y重要人員發(fā)出錄用通知接收面試面試YY備案1.3外部招聘流程綜合管理部新員工新員工報到入職手續(xù)及表格填寫工卡制作工卡領(lǐng)用員工資料歸檔及電腦錄入接受崗前教育制作員工花名冊員工手