宜家家居從歷史沉淀、商業(yè)架構與財務分析再現(xiàn)核心競爭力

1、目錄索引 HYPERLINK l _TOC_250011 一、投資邏輯 6 HYPERLINK l _TOC_250010 二、宜家家居：全球家居行業(yè)龍頭企業(yè) 7 HYPERLINK l _TOC_250009 三、企業(yè)管理架構筑起品牌壁壘，產(chǎn)品、供應鏈、渠道助力企業(yè)高速發(fā)展 10 HYPERLINK l _TOC_250008 （一）架構：企業(yè)組織架構完善，權責清晰確保品牌獨立及可持續(xù) 10 HYPERLINK l _TOC_250007 （二）產(chǎn)品 ：為消費者提供低價優(yōu)質的高性價比、全品類產(chǎn)品 10 HYPERLINK l _TOC_250006 （三）供應鏈：優(yōu)質供應鏈體系助推宜家全球布

2、局 12 HYPERLINK l _TOC_250005 （四）渠道：多功能商場打造沉浸式體驗，線上線下渠道發(fā)力全球市場 14 HYPERLINK l _TOC_250004 四、財務分析：輕資產(chǎn)提升盈利能力，全球化供應鏈降低成本 17 HYPERLINK l _TOC_250003 （一）營收分析 17 HYPERLINK l _TOC_250002 （二）成本分析 21 HYPERLINK l _TOC_250001 （三）杜邦分析 25 HYPERLINK l _TOC_250000 五、風險提示 31圖表索引圖 1：宜家全球門店分布情況 7圖 2：宜家線下零售賣場 7圖 3：宜家發(fā)展歷

3、程 9圖 4：宜家體系組織結構 10圖 5：宜家產(chǎn)品品類豐富 11圖 6：2019 財年使用木材比例高達 70% 12圖 7：2019 年原材料二氧化碳排放比例 12圖 8：2019 年宜家供應商主要位于歐洲和亞洲 13圖 9：宜家物流 14圖 10：宜家目錄冊詳細展示產(chǎn)品信息 15圖 11：宜家全球門店數(shù)量 16圖 12：2019 年宜家銷售渠道占比 16圖 13：英特宜家集團營業(yè)收入 17圖 14：英特宜家集團凈利潤 17圖 15：宜家與國內(nèi)家居龍頭營業(yè)收入對比 18圖 16：宜家與國內(nèi)家居龍頭凈利潤對比 18圖 17：宜家零售額構成 18圖 18：宜家線上和線下訪問量 18圖 19：可比

4、企業(yè)天貓旗艦店 SKU 數(shù)目（統(tǒng)計截止到 2021.2.7） 19圖 20：下游前五銷售地區(qū)分布 19圖 21：下游銷售分地區(qū)營收及增速 19圖 22：宜家門店地區(qū)分布 20圖 23：國內(nèi)門店分布對比 20圖 24：紅星美凱龍自營及委管商場數(shù)量 20圖 25：門店數(shù)量對比 21圖 26：單店收入對比 21圖 27：2019 年宜家成本拆分 21圖 28：2019 年顧家家居成本拆分 22圖 29：2019 年歐派家居成本拆分 22圖 30：宜家上游前五采購地區(qū)分布 22圖 31：宜家上游供應商數(shù)量縮減 22圖 32：顧家家居上游主要采購地區(qū)分布 23圖 33：歐派家居上游主要采購地區(qū)分布 23

5、圖 34：宜家物流配送中心分布 23圖 35：顧家家居工廠和產(chǎn)能分布 24圖 36：歐派家居工廠和產(chǎn)能分布 24圖 37：ROE 對比 25圖 38：銷售凈利率對比 25圖 39：毛利率對比 26圖 40：期間費用率對比 26圖 41：銷售+管理費率對比 26圖 42：財務費用率對比 26圖 43：2019 年可比企業(yè)費用構成對比 27圖 44：宜家各部門員工人數(shù)變化 27圖 45：顧家各部門員工人數(shù)變化 28圖 46：歐派各部門員工人數(shù)變化 28圖 47：2020 年宜家經(jīng)營成本構成 28圖 48：工資薪酬費用率對比 28圖 49：人均產(chǎn)出對比 29圖 50：資產(chǎn)周轉率對比 29圖 51：存

6、貨周轉率對比 30圖 52：固定資產(chǎn)周轉率對比 30圖 53：權益乘數(shù)對比 31表 1：宜家第三階段主要擴張事件 8表 2：宜家和顧家家居部分產(chǎn)品價格帶對比 25一、投資邏輯宜家家居是全球最大的家居用品零售企業(yè)，營收體量龐大，全球門店擴張下歐洲以外市場貢獻收入增長點。宜家集自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，目前在全球共有 12 家特許經(jīng)營商經(jīng)營 433 家宜家門店。全球市場下，宜家門店迅速擴張，歐洲以外市場貢獻新收入增長點。2019 年宜家的營收約為 1981 億元人民幣，相當于國內(nèi)龍頭家居企業(yè)紅星美凱龍的 12.4 倍。宜家的發(fā)展過程大致可以分為五個階段：第一階段（1943-1959）：自主設計+

7、全新銷售模式，低價優(yōu)質打開客戶市場；第二階段（1960-1972）：跨國供應商合作達成，北歐版圖業(yè)務起步；第三階段（1973-1998）：全球擴張步伐加速，企業(yè)組織結構確保品牌獨立性；第四階段（1999-2009）：企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)完善，銷售額大幅增長；第五階段（2010 以后）：內(nèi)部組織架構優(yōu)化，銷售渠道不斷拓寬。宜家企業(yè)管理架構筑起品牌壁壘，產(chǎn)品、供應鏈、渠道助力企業(yè)高速發(fā)展。架構：宜家以特許經(jīng)營體系為依托，零售業(yè)務所有權與品牌概念所有權相分離，從而業(yè)務和品牌概念可以保持獨立性和長期可持續(xù)性。產(chǎn)品：宜家產(chǎn)品品類豐富，覆蓋齊全，給用戶一站式購物體驗，奉行低價策略的同時保持清晰簡約的雅典風格。

8、供應鏈：宜家供應鏈實施全球化采購，提高原材料供應效率，通過合理布局物流來降低運輸和采購成本。渠道：宜家多功能商場打造沉浸式體驗，線下渠道打通全球市場，線上渠道開始貢獻營收增長。財務分析：宜家輕資產(chǎn)提升盈利能力，全球化供應鏈降低成本。宜家 ROE 保持穩(wěn)定，資產(chǎn)周轉資產(chǎn)周轉率與權益乘數(shù)支撐 ROE 提升。 2019 年宜家的ROE 為 17.9%，高于紅星美凱龍，低于顧家、歐派和居然之家。根據(jù)杜邦拆分，宜家的凈利率偏低，而資產(chǎn)周轉率、權益乘數(shù)優(yōu)于國內(nèi)龍頭企業(yè)。宜家以“輕資產(chǎn)”模式為基石，促進公司門店高速擴張，提升品牌市占率。同時，輕資產(chǎn)運營能夠優(yōu)化企業(yè)財務狀況，提升企業(yè)抗風險能力，即使疫情沖擊下

9、宜家的盈利能力仍然穩(wěn)步提升。其次，宜家致力于構建全球化供應鏈體系，降低上游采購成本，擴張下游市場，進而有效壓低價格。最終，宜家通過提供一站式購物服務，增強消費者粘性，擴大企業(yè)人均產(chǎn)出，體現(xiàn)出終端零售的優(yōu)勢地位。宜家的核心競爭力符合消費者對于家居行業(yè)產(chǎn)業(yè)消費的核心訴求：優(yōu)質低價、一站式采購。在優(yōu)質低價方面，宜家通過分地區(qū)采購、嚴選供應商保證產(chǎn)品質量，采用新技術、新材料提高產(chǎn)品性價比，構建規(guī)?；a(chǎn)、降低毛利率獲取低價優(yōu)勢；在一站式采購方面，宜家產(chǎn)品品類豐富、覆蓋齊全，功能齊備、簡約實用，設計方便、使用舒適，為用戶提供沉浸式體驗，滿足消費者一站式采購需求。二、宜家家居：全球家居行業(yè)龍頭企業(yè)宜家家居

10、1943年創(chuàng)立于瑞典，是全球最大的家居用品零售企業(yè)。宜家集自主研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，目前在全球共有12家特許經(jīng)營商經(jīng)營433家宜家門店，銷售包括家具、日用品、辦公用品等一萬多種產(chǎn)品。2019財政年度，宜家實現(xiàn)營業(yè)收入413億歐元，同比增長6.5%，市場占有率位居全球家居行業(yè)榜首。發(fā)展至今，宜家品牌在全球已具有巨大的影響力，2019年世界品牌500強榜單中，宜家位列第35位；在同年發(fā)布的全球家居企業(yè)影響力榜單中宜家排名第一，影響力指數(shù)遠高于其他品牌。圖 1：宜家全球門店分布情況圖 2：宜家線下零售賣場數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)、數(shù)據(jù)來源：公司年報、自 1943 年成立以來，宜家的發(fā)展可以分為五個階段：

11、第一階段（1943-1959）：自主設計+全新銷售模式，低價優(yōu)質打開客戶市場1948 年，宜家進入家具行業(yè)，以低廉的價格吸引了大量的訂單。業(yè)務發(fā)展過程中，為應對競爭對手仿制劣質家具、惡意打壓價格，1953 年宜家開創(chuàng)性地開放了第一個家具展銷廳，以立體的方式向顧客展示產(chǎn)品的功能和質量。1955 年，宜家開始自主研發(fā)設計并且采用扁平式包裝，以差異化的產(chǎn)品脫穎而出。宜家龐大的訂單量吸引了大批工廠，低成本使得產(chǎn)品價格進一步降低，客戶數(shù)量大幅增長。1958 年，宜家在瑞典阿姆霍特開設了第一家宜家商場。人們?nèi)サ缴虉霾⒁缘蛢r購買家具，同時可以享受到獨特的服務（例如自助餐廳和兒童游樂室）。第二階段（1960-

12、1972）：跨國供應商合作達成，北歐版圖業(yè)務起步跨國供應商合作 由于競爭對手迫使當?shù)毓掏Ｖ构┴洠?961 年宜家開始轉向丹麥尋找新的供應商。同時，宜家轉向了波蘭的供應商，建立了第一家海外生產(chǎn)基地。從那時起，波蘭家具業(yè)一直是宜家業(yè)務的重要合作伙伴?？鐕闶蹣I(yè)務展開 宜家業(yè)務的國際擴張始于 1963 年在挪威以及 1969 年在丹麥設立門店。1965 年，斯德哥爾摩南部的昆根斯庫瓦宜家旗艦店開業(yè)，成為當時北歐最大的家具店。同時，宜家在旗艦店第一次開放內(nèi)部倉庫作為自助提貨區(qū)，服務客戶的能力顯著提高，之后這也成為了宜家概念的重要組成部分。在業(yè)務逐漸從瑞典向北歐擴張的過程中，宜家形成了企業(yè)延續(xù)至今的

13、商業(yè)思路和基礎價值，如低價理念、一站式采購的大型商場、體驗式展示、平板包裝等。截至 1973 年，宜家總共擁有 7 家商場，年銷售額達到了 4000 萬歐元。第三階段（1973-1998）：全球擴張步伐加速，企業(yè)組織結構確保品牌獨立性在發(fā)展的第三階段，宜家開始了向全球擴張的進程，在全球多個國家開設了商場。1973 年至 1983 年的十年間，公司經(jīng)歷了顯著成長期，商場的數(shù)量從 7 家發(fā)展到 41 家，年銷售額從 4000 萬歐元增加到 6 億歐元。截至 1998 年，宜家開拓了 19個零售市場，年銷售額增加至 65 億歐元。表 1：宜家第三階段主要擴張事件時間事件1974進入德國和日本市場，標

14、志宜家正式開始了全球擴張的步伐，德國隨后成為了宜家全球銷售額最高的地區(qū)1975在澳大利亞、加拿大和香港分別開設了第一家商場，布局澳洲和北美市場1977-1981在這段時間內(nèi)，宜家進入了奧地利、荷蘭、西班牙、冰島和法國市場，在西歐地區(qū)展開全面布局1985進入美國市場，于美國費城的城郊開設了第一家宜家商場1990-1992蘇聯(lián)解體后，宜家獲得了進入東歐國家市場的機會。在這段時間內(nèi)，宜家分別于捷克、塞爾維亞、斯洛文尼亞等國建立了賣場1998進入中國市場，中國市場的發(fā)展?jié)摿Υ?，公司希望未來中國可以成為推動公司發(fā)展的動力之一數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)、企業(yè)構建專門的組織體系保持品牌獨立。1980 年代初期，為了

15、維持企業(yè)經(jīng)營的獨立性和長期發(fā)展，同時為了保持在國際擴張中保持宜家概念一致性，宜家將零售業(yè)務的所有權和宜家品牌的所有權分開，使其在兩個獨立的系統(tǒng)中運作。國際宜家集團擁有宜家品牌理念的所有權，總體目標是確保其的持續(xù)改進、發(fā)展及擴展。第四階段（1999-2009）：企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)完善，銷售額大幅增長1999 年，除了鞏固自身在原有市場的地位，宜家也開始了向新興市場擴張的進程。與此同時，宜家不斷完善企業(yè)的商業(yè)模式，在管理效率等方面精益求精，不斷改進，包括供應鏈改革、完善內(nèi)部工作流程等，公司也逐漸成長為管理結構明確、效率更高的大型全球化零售商。宜家的銷售額從 1999 年的 70 億歐元激增了三倍，于

16、 2009 年達到了 215 億歐元。第五階段（2010 以后）：內(nèi)部組織架構優(yōu)化，銷售渠道不斷拓寬宜家的內(nèi)部協(xié)同開始變得更加高效。2016 年，英特宜家集團收購了宜家全部產(chǎn)品開發(fā)和價值鏈管理的職能，英格卡集團轉變?yōu)閱渭兊牧闶凵蹋錁I(yè)務的開展基于與英特宜家集團簽署的特許經(jīng)營協(xié)議。目前，宜家正在進行一系列的轉型，以應對外部競爭環(huán)境的快速變化。線下渠道中，除了傳統(tǒng)的大店模式外，宜家也正在探索開設在城市中心的精品小店模式，目前已經(jīng)開設了兩個實驗性的門店。隨著電子商務的銷售模式在全球迅速發(fā)展，宜家也開始了拓展線上渠道的步伐。截至 2019 年 8 月 31 日，宜家在全球 50 個國家開設了線上銷售網(wǎng)

17、站，19 財年宜家網(wǎng)站的訪問量達到了 280 億次。根據(jù)宜家 19 財年年報，宜家在全球共有 433 家商場，本財年的總營收達到了 413 億歐元。圖 3：宜家發(fā)展歷程數(shù)據(jù)來源: 公司官網(wǎng)、三、企業(yè)管理架構筑起品牌壁壘，產(chǎn)品、供應鏈、渠道助力企業(yè)高速發(fā)展圖 4：宜家體系組織結構（一）架構：企業(yè)組織架構完善，權責清晰確保品牌獨立及可持續(xù)宜家獨特的組織結構是核心競爭優(yōu)勢之一。以特許經(jīng)營體系為依托，零售業(yè)務所有權與品牌概念所有權分開的架構下，企業(yè)業(yè)務和品牌概念可以保持獨立性和長期可持續(xù)性，也可以在業(yè)務快速擴張的過程中不限制創(chuàng)新而又保持品牌概念一致性。宜家的體系主要由兩家相對獨立的公司運營。數(shù)據(jù)來源:

18、 公司年報、英特宜家公司擁有宜家概念和商標所有權。英特宜家公司的母公司為英特宜家控股公司，其最終所有者為英特羅格基金會。2016 年底，英特宜家以 52 億歐元收購了宜家集團旗下主要子公司，接管了宜家全部產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈管理的職能。旗下英特宜家系統(tǒng)公司（Inter IKEA Systems B.V.）負責與宜家集團以及所有其他宜家特許經(jīng)銷商簽訂特許經(jīng)營協(xié)議，所有宜家商場每年均需向其支付基于營業(yè)額以及產(chǎn)品銷售額的 3%以獲得宜家概念的使用權，并嚴格以宜家賣場標準經(jīng)營。這一特殊架構使宜家在保護自身經(jīng)營理念的同時更好適應全球化的擴張。宜家集團是宜家特許經(jīng)營體系的戰(zhàn)略伙伴，也是宜家體系中最大的零售商。

19、宜家集團的核心業(yè)務為宜家零售（IKEA Retail），目前在全球 30 個國家和地區(qū)經(jīng)營 374 家宜家商場。2019 財年的零售額達到 367 億歐元，占比宜家總收入的 88.86%。兩個輔助集團：宜家服務有限公司（IKEA Service B.V.）和宜家內(nèi)務系統(tǒng)公司（IKEA Service AB）在荷蘭和瑞典擁有九個職能部門，為所有的宜家集團所屬公司的工作提供保障。（二）產(chǎn)品 ：為消費者提供低價優(yōu)質的高性價比、全品類產(chǎn)品為顧客提供高性價比的產(chǎn)品是宜家得以在家居行業(yè)立足的根本。宜家每一件產(chǎn)品均根據(jù)民主設計的五個維度進行設計：外觀、功能、質量、可持續(xù)性以及低價。具體來看，其核心競爭力主要

20、在于以下三個方面：宜家產(chǎn)品品類豐富，覆蓋齊全，給與用戶一站式購物體驗宜家銷售的產(chǎn)品包括座椅、沙發(fā)系列、辦公用品、臥室系列、廚房系列、照明系圖 5：宜家產(chǎn)品品類豐富列、紡織品、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產(chǎn)品系列等約10000個產(chǎn)品，每年研發(fā)的產(chǎn)品約2000至3000種，產(chǎn)品門類覆蓋日常居家生活的方方面面。宜家產(chǎn)品的品類豐富還體現(xiàn)在豐富多樣、迎合不同消費者群體口味的產(chǎn)品設計風格上。宜家產(chǎn)品以設計驅動，設計師背景各異，公司充分調(diào)動設計師積極性。數(shù)據(jù)來源: 公司官網(wǎng)、設計風格清新簡約，功能多樣滿足廣泛需求宜家產(chǎn)品風格清新自然、簡約優(yōu)雅，帶有強烈的瑞典風格。宜家繼承了瑞典風格中的精華元素，又從實際的審

21、美角度出發(fā)，創(chuàng)造出獨特的宜家風格。宜家的家居產(chǎn)品在樣式上注重樣式簡潔、線條明朗，力求簡單、干凈、清新，不給居住者造成視覺上的壓力，同時又擁有時尚、典雅的元素，滿足了中產(chǎn)階級對生活的品位需要。與此同時，產(chǎn)品在設計時既考慮該產(chǎn)品在單獨使用時的美觀程度，也考慮到了該產(chǎn)品與其他產(chǎn)品在搭配上的融洽度，各種家居產(chǎn)品可以搭配出各種個性化又不失美觀的風格。而產(chǎn)品在色彩運用上除了大量使用簡潔的白色、原木色、灰色外，還加入一些清新、明快的顏色，以產(chǎn)生一種活潑的現(xiàn)代氣息。宜家主張從大多數(shù)人的需求出發(fā)，設計功能齊全、簡約實用的家居產(chǎn)品。宜家產(chǎn)品力求實用、人性化。在實際的產(chǎn)品設計過程中，宜家主張讓市場的一線人員參與進來

22、，將產(chǎn)品根據(jù)需求做到極致人性化，充分考慮顧客在使用時的方便性和舒適性。產(chǎn)品價格低廉，追求成本無限降低宜家始終秉持低價策略，致力于為顧客提供最低價格。出于“為所有人服務”的考量，宜家的產(chǎn)品策略委員會在定價時，除了綜合考慮各種因素外，還會全面研究競爭對手的定價，最終制定的價格可能會比競爭對手低30%甚至更多。在低價的基礎上，宜家為了促進銷售，還會進行不定期的促銷活動。另外，宜家還會開展“更低價格”的年度促銷活動，這類促銷商品優(yōu)惠力度較大，對顧客能夠產(chǎn)生很強的吸引力。而當宜家在進入全球各個國家和地區(qū)的不同市場時，定價也會根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、原材料價格情況、產(chǎn)品銷售情況等而做出變化。因此總體來說，在

23、當?shù)厥袌錾媳绕鹌渌偁帉κ秩阅芘S持比較低廉的價格水平。低價格源于無限降低的成本，控制成本的理念貫穿產(chǎn)品從設計到銷售的始終。（1）設計：在設計產(chǎn)品時，宜家首先會核算成本定價簽，再由成本倒推設計，然后在用戶體驗需求的指導下，設計師們改良設計并走訪工廠，直到設計出成本和功能都能得到保證的最佳產(chǎn)品。此外，宜家設計師們會不斷采用新技術、新材料來提高產(chǎn)品性能并降低成本。（2）采購：宜家在歐洲和亞洲的30多個國家或地區(qū)設立了40多個采購部門，將其劃分為17個大的采購區(qū)域。各大區(qū)的采購部門可以根據(jù)本地區(qū)的獨特優(yōu)勢，判斷總部采購本地的哪些原材料和產(chǎn)品最為“劃算”。總部也會根據(jù)各大區(qū)的匯報權衡利弊，確定哪種材

24、料或產(chǎn)品在哪些區(qū)域具有較強的競爭力，然后進行合理地規(guī)劃。同時，宜家搭建了最全面的報價體系，還會定期對供應商從報價方面實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（3）運輸：宜家倡導平板包裝理念以方便堆放、運輸，而且能夠避免在搬運及運輸過程中發(fā)生跌落、碰撞、擠壓而造成損傷。這種平板包裝理念大大降低了運輸成本，提高了運輸效率，據(jù)測算，一件家具在組裝后運輸比平板化運輸平均要多消耗6倍的空間。平板包裝使得宜家在全球范圍內(nèi)進行規(guī)?；a(chǎn)的布局成為可能，而且降低了顧客的購買成本，使更多的顧客能夠以低廉的價格享受宜家的產(chǎn)品。積極倡導可持續(xù)發(fā)展，引領綠色生活宜家多年來在產(chǎn)品方面一直重視貫徹綠色環(huán)保理念。在原材料方面，宜家多采用不含毒害物質

25、（如甲醛、苯系物等）、無污染、易回收和再利用的安全環(huán)保材料。如今，宜家產(chǎn)品系列中超過60的產(chǎn)品是基于木材和棉花等可再生材料，超過10的產(chǎn)品采用可循環(huán)利用材料。宜家還注意在設計和生產(chǎn)產(chǎn)品時，力求巧妙地使用資源以避免浪費。產(chǎn)品設計注重標準化，以便在將來較長的時間內(nèi)進行保養(yǎng)、維修、翻新、再制造并最終回收產(chǎn)品。圖 6：2019 財年使用木材比例高達 70%圖 7：2019 年原材料二氧化碳排放比例數(shù)據(jù)來源：宜家可持續(xù)發(fā)展報告、數(shù)據(jù)來源：宜家可持續(xù)發(fā)展報告、（三）供應鏈：優(yōu)質供應鏈體系助推宜家全球布局全球化采購，提高原材料供應效率在經(jīng)濟全球化的背景下，采購的職能已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。宜家采

26、購部門相當于集團下獨立運作的一個企業(yè)（宜家貿(mào)易），它和產(chǎn)品系列、貨物配送、零售商場這些部門的關系非常密切。為了便于進行全球采購，宜家將全球采購范圍劃分為17個大的采購區(qū)域。在各個主要的采購區(qū)域，宜家都設有辦事處，根據(jù)不同的產(chǎn)品類別劃分不同的產(chǎn)品采購部門。各大區(qū)的采購部門可以根據(jù)本地區(qū)的獨特優(yōu)勢，判斷總部采購本地的哪些原材料和產(chǎn)品最為“劃算”。總部也會根據(jù)各大區(qū)的匯報權衡利弊，確定哪種材料或產(chǎn)品在哪些區(qū)域具有較強的競爭力，然后進行合理地規(guī)劃。目前，宜家在全球共有約1600家供應商。圖 8：2019 年宜家供應商主要位于歐洲和亞洲27%33%4%4%19%5%8%中國 波蘭 意大利立陶宛德國 瑞典

27、 其他數(shù)據(jù)來源: 宜家可持續(xù)發(fā)展報告、各個采購小組內(nèi)部的技術人員將對供應商質量、技術、環(huán)保、認證等多個方面進行考核和監(jiān)督。同時，為了提高供應商的生產(chǎn)技術和生產(chǎn)條件，宜家在各個貿(mào)易區(qū)域設立了產(chǎn)品專家組、生產(chǎn)效率小組、化學品處理專員、包裝專員等，這些專家小組獨立于采購部門之外，主要的目的是為供應商提供各種專業(yè)化的幫助。物流布局合理規(guī)劃，降低運輸成本宜家建立起了以物流配送中心為基點的全球物流布局。目前全球的17個國家和地區(qū)如歐洲、美國、中國上海、馬來西亞等有28個宜家配送中心。配送中心在選址時都經(jīng)過周密的規(guī)劃，使得一個中心能夠滿足多家分店的快速配貨要求，而且運輸距離在可接受范圍內(nèi)，縮短了運輸時間又能

28、夠節(jié)省運費。這些配送中心將宜家的全球業(yè)務串聯(lián)起來，通過快速運作實現(xiàn)低成本、高效率的物流戰(zhàn)略目標。宜家采用密集運輸以降低成本。宜家會制訂出最優(yōu)化的運輸計劃，將單位運費、運輸距離以及供應商的生產(chǎn)能力和對原材料、半成品等的消耗能力等盡數(shù)考慮，對有條件直運的產(chǎn)品盡量采取集中式的密集運輸，由產(chǎn)地直接運送到目的地，以減少二次運輸不必要的成本。同時會注意消除交叉運輸、迂回運輸?shù)炔缓侠磉\輸現(xiàn)象。在新的配送戰(zhàn)略中，商品中的滯銷品被集中儲存在 12個低流動的中央倉庫中，以用來供應整個歐洲的宜家商場；而商品中的快銷品被儲存在靠近銷售市場的倉庫中。如此一來，既能滿足快銷品的及時供給，能集中儲存滯銷品，降低庫存壓力。未

29、來要做的是提升商場內(nèi)部的物流效率，減少產(chǎn)品在商場內(nèi)部的移動次數(shù)，這在今后數(shù)年內(nèi)將會成為提高生產(chǎn)力的最大助力。宜家根據(jù)貨物的不同特點及物流時效的要求制定出最廉價、快捷可靠的運輸方式。一般宜家每年的貨物運輸量超過2000萬立方米，其中公路運輸量占到一半以上，其次是船舶運輸和鐵路運輸，二者比例幾乎是持平的。公路運輸是宜家的主要運輸方式，主要由外包承運代理負責運輸。采用這種方式的好處是有利于宜家集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務，而且能夠將運輸風險分擔給第三方，并且能夠減少物流設施方面的投資，節(jié)約下可觀的成本。此外，為了確保鐵路方面的承運能力，提高鐵路貨運比例，宜家還建立了鐵路公司，即成立于2001年的IKE

30、A Rai（l宜家鐵路公司）。通過高效的外包物流系統(tǒng)和不斷優(yōu)化運輸方式，宜家的物流體系能夠順應業(yè)務的發(fā)展，使得宜家的發(fā)展欣欣向榮。圖 9：宜家物流數(shù)據(jù)來源:公司年報、（四）渠道：多功能商場打造沉浸式體驗，線上線下渠道發(fā)力全球市場廣告營銷宜家重視口碑傳播，將顧客作為品牌擴散的核心。宜家將自己的品牌理念、價值格調(diào)傳遞給顧客，然后再由顧客向自己的親朋好友推廣?？诒麄鞅壬虡I(yè)廣告更具備親和力和感染力，所以受眾更容易產(chǎn)生信任感。為了使顧客認同宜家的品牌理念和產(chǎn)品、服務，宜家采用一體化的品牌模式，從產(chǎn)品設計到賣場銷售堅持由宜家全權掌控，統(tǒng)一的品牌標識、產(chǎn)品風格讓顧客產(chǎn)生親切、熟悉的感覺，他們會很自然地將宜

31、家看作行業(yè)的標桿。同時，宜家產(chǎn)品種類齊備、用途廣泛，任何需求都可以在宜家找到美觀實用、價格實惠的解決方案，更加增強了顧客對宜家的信任感，他們不僅會在自己購物時將宜家當作第一選擇，還會帶動身邊的人，從而源源不斷地為宜家?guī)硇骂櫩?，新顧客又會成為第二波口碑傳播者，如此形成良性循環(huán)。戶外廣告延續(xù)展廳“體驗式”特點，顧客切實體驗產(chǎn)品優(yōu)點。宜家直接將產(chǎn)品搬到戶外，讓人們親自體驗感受產(chǎn)品的優(yōu)點。在法國，宜家就曾經(jīng)將沙發(fā)直接放在公交站臺上，讓等車的乘客落座休息，在緩解了乘客疲勞的同時也贏得了大眾的好感。這種邀請消費者親自坐一坐、試一試的體驗式廣告營銷很好地傳達了宜家作為一個家居品牌所要傳達給顧客的“家”的理

32、念，讓顧客直接接觸到了產(chǎn)品，對品牌產(chǎn)生了親切感，吸引著他們了解這個品牌，同時避免了硬性宣傳可能帶給顧客的反感。宜家將產(chǎn)品做成目錄冊，綜合表現(xiàn)產(chǎn)品的特點，推廣品牌理念。目錄手冊幾乎收錄了全部系列的產(chǎn)品，顧客通過這些手冊，可以全面了解宜家產(chǎn)品的整體風格，并挑選自己需要的產(chǎn)品。此外，宜家還在目錄冊中提供一些家居裝飾裝修的思路、建議，以激發(fā)讀者的靈感，喚起他們購買家居產(chǎn)品為生活帶來美好變化的熱情。宜家的目錄冊不僅僅能起到宣傳品牌和產(chǎn)品的作用，還能對廣大潛在顧客產(chǎn)生潛移默化的消費教育效果，培養(yǎng)他們對家居藝術的審美和判斷，推動他們成為宜家的忠實顧客并深深認同宜家的產(chǎn)品理念，從而使其能夠發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性，

33、利用宜家產(chǎn)品搭建出美好的生活空間。圖 10：宜家目錄冊詳細展示產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)來源:2021 宜家家居指南、多功能商場打造沉浸式購物體驗，建立良好互動關系傳達品牌理念樣板間“生動化展示”產(chǎn)品布局，為顧客提供沉浸式購物體驗。宜家商場的展示區(qū)被分割成不同的展示單元，即家具展間或者樣板間，將各種家具家居商品按照生活中的使用狀態(tài)搭配在一起，營造出符合顧客日常生活習慣的親切的展示氛圍。為了讓家具展間能夠更形象生動地模擬、再現(xiàn)出真實的家居環(huán)境，宜家的專業(yè)設計師會經(jīng)常對展示區(qū)進行調(diào)整。比如國內(nèi)住房層高大都在2.5-2.8米之間，設計師就會注意背墻高度以免影響顧客的視覺體驗，另外墻面、地板只使用一般家居常用的中性

34、色彩，做到讓顧客一眼看上去就能產(chǎn)生熟悉的感覺。并且每個展間都標有實際面積，并從顧客的實際需要出發(fā)打造日常家居方案，幫助他們解決在生活中遇到的困惑或麻煩。宜家設計師將各種商品進行配套組合，建立起不同風格的展間，充分展示了各種商品實際呈現(xiàn)出來的效果，讓顧客在購買時可以進行參考和比較。多功能商場打造休閑式“娛樂購物”。宜家在銷售產(chǎn)品時同時出售給人們的一種 生活方式、一種購物氛圍，用立體式還原居家效果的展示、自由自在的購物體驗以 及各種配套服務，讓人們在購物中得到了身心的放松，使人們將來宜家商場購物當 成了一種享受。宜家將餐廳開進了商場，各種瑞典風味的美食受到了超乎想象的歡 迎。宜家還設計了兒童娛樂場

35、、嬰兒換衣間等配套設施，并且兒童娛樂的區(qū)域都有 專人監(jiān)管，父母們可以盡情地享受在宜家購物的樂趣。正是這些創(chuàng)造性的做法才使 得宜家從一個簡單的家居商店變成了美好生活方式的象征和被人們向往的出游勝地。宜家注重與顧客建立長期良好關系會員。宜家建立了IKEA FAMILY會員俱樂部，使用一整套系統(tǒng)對會員進行分類，提供個性化、針對性的服務，從而提升顧客忠誠度。為了更好地維護會員，宜家在推出各種營銷活動的時候考慮到了會員個性化的需求，采用細化的處理方法為會員提供更精準的服務。與此同時，通過會員制度，宜家潛移默化將顧客的購買行為培養(yǎng)為習慣。宜家會員制度在吸引會員的同時也在不停地送達宜家的企業(yè)文化、價值理念，

36、通過與會員打造長期的關系，將會員們的思維變得越來越“宜家化”，他們熱愛宜家的裝修裝飾風格，對宜家的環(huán)保、公益理念有深刻的認同。宜家的會員制度管理使越來越多的顧客養(yǎng)成了對宜家品牌的黏性。線下門店打通全球市場，新電商渠道貢獻增長在銷售渠道方面，宜家目前采用的仍然是是以線下渠道為主。從門店數(shù)量來看，2013年-2019年宜家線下門店的增速比較穩(wěn)定，每年新開門店數(shù)量在15家左右。圖 11：宜家全球門店數(shù)量圖 12：2019 年宜家銷售渠道占比數(shù)據(jù)來源：公司年報、數(shù)據(jù)來源：公司年報、宜家在線上渠道方面發(fā)展較為緩慢，但未來拓展線上銷售渠道是宜家業(yè)績增長的一個重要方向。宜家官網(wǎng)所有產(chǎn)品可供客戶直接訂購，并提

37、供運輸及組裝服務。同時，宜家官網(wǎng)展示了不同空間的設計靈感、提供家居解決方案，幫助客戶筑造屬于自己的夢想空間。宜家推出的APP則是線下體驗的有益延伸，在設計風格和使用界面上都與現(xiàn)實中的宜家體驗式營銷的風格保持了高度統(tǒng)一。手機應用能夠提供宜家的產(chǎn)品信息、當?shù)厣虉龅男畔⒁约耙恍┨貏e優(yōu)惠活動的最新信息，尤其運用AR增強實景技術把個性化的DIY方式得以呈現(xiàn)。宜家還非常注重與消費者的互動，為此特別組建了專業(yè)化的媒體營銷團隊，通過社交媒體與顧客進行互動，傾聽顧客的反饋并吸收建議和意見，用以改進自己的產(chǎn)品和服務。線上與線下相結合，構成了顧客對宜家產(chǎn)品和服務體驗的整體。宜家站在顧客的角度重新定義、設計自己的體驗

38、營銷，最大化地消除產(chǎn)品和顧客之間的距離，從而產(chǎn)生出對產(chǎn)品和品牌的信任和情感聯(lián)系。2019財年宜家官網(wǎng)的年訪問量超過了28億次，線上銷售額增長高達43%，占比總銷售額7%左右。2020年3月?lián)思夜俜叫侣?，宜家進駐天貓，這是宜家第一次在第三方平臺上設立旗艦店。宜家天貓旗艦店將提供約3800種宜家產(chǎn)品，包括眾多熱銷的產(chǎn)品如漢尼斯系列和諾德維肯系列產(chǎn)品。據(jù)南方日報，宜家天貓旗艦店開業(yè)當天吸引了155萬人進店瀏覽?？紤]到物流運營能力，上線初期將首先服務上海、江蘇、浙江、安徽的消費者，之后將逐步拓展至全國其他省市。宜家將天貓旗艦店定位為“宜家現(xiàn)有銷售渠道的有益補充”，為中國消費者提供一個全新的數(shù)字化環(huán)境

39、中的宜家觸點。四、財務分析：輕資產(chǎn)提升盈利能力，全球化供應鏈降低成本（一）營收分析營收體量對比宜家作為全球家居行業(yè)的龍頭企業(yè)，營收平穩(wěn)，凈利潤穩(wěn)步成長。宜家目前的市場占有率居全球家居行業(yè)榜首，2020年營收達236.13億歐元，凈利潤17.31億歐元。2017年英特宜家對IKEA of Sweden AB, IKEA Supply AG 和 IKEA Industry AB收購并表后營收和凈利增速顯著，營收/凈利同比增幅951%/253%。2017-2019年，宜家體系運營逐步優(yōu)化，盈利能力持續(xù)提升，營收/凈利CAGR為5%/28%。2020年受疫情影響，宜家的銷售收入略有下滑，受益于公司輕資

40、產(chǎn)運營以及線上渠道放量，凈利潤相比2019年同步增長17%。圖 13：英特宜家集團營業(yè)收入圖 14：英特宜家集團凈利潤數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、宜家的營收和凈利潤較國內(nèi)家居龍頭體量大，平穩(wěn)發(fā)展增速放緩；國內(nèi)龍頭家居企業(yè)規(guī)模尚小，處于高速擴張期。2019年宜家的營收約為1981億元人民幣，相當于國內(nèi)龍頭家居企業(yè)紅星美凱龍的12.4倍；而宜家約117億元人民幣的凈利潤僅為紅星的2.6倍。營收和凈利潤體量上的倍數(shù)差異主要系宜家更輕資產(chǎn)的運營模式下雖然擴張迅速，但是利潤率較低。同年，紅星美凱龍、居然之家的營收分別為160億、91

41、億人民幣，凈利潤為45億、32億人民幣，紅星和居然作為國內(nèi)龍頭家居賣場型企業(yè)，其持有較高比例的自有物業(yè)，自營模式使毛利率較高；同時，紅星和居然以委管模式快速擴張全國門店，給公司帶來高速增長。顧家、歐派作為國內(nèi)龍頭家居制造型企業(yè)，營收水平較家居賣場型企業(yè)相差不大，但凈利潤水平較低，分別為12億、18億人民幣，系制造企業(yè)期間費用較高，凈利潤水平較低。圖 15：宜家與國內(nèi)家居龍頭營業(yè)收入對比圖 16：宜家與國內(nèi)家居龍頭凈利潤對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、廣發(fā)證券發(fā)展研究中心銷售渠道演變受制于家居行業(yè)低頻高銷

42、售額的特質，目前宜家零售額主要來自于線下；受疫情催化宜家發(fā)力線上，線上渠道迅速成長增收顯著。早期，宜家線下渠道零售額占比超過90%，主要原因是家居受限于體驗屬性、大件物流成本過高等因素，電商渠道并未作為家居消費的主流方式進行推進。隨著物流發(fā)展，展示手段迭代，家居從研發(fā)生產(chǎn)、物流、售后等整體配套產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，電商透明化、去中介化等優(yōu)勢逐漸凸顯。加之疫情影響，宜家加快了線上渠道的推進，伴隨著線下訪問人次下滑，線上訪問量急劇攀升，2020年線上訪問量同比提升43%，同時電商零售額占比也由 2019年的7%提升至2020年的16%。圖 17：宜家零售額構成圖 18：宜家線上和線下訪問量數(shù)據(jù)來源：In

43、ter IKEA Group 年報、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、宜家供應鏈高效、敏捷，線上渠道SKU數(shù)目優(yōu)勢顯著。截止2021年2月7日，根據(jù)天貓旗艦店官方數(shù)據(jù)顯示，宜家線上天貓旗艦店SKU數(shù)量為2015，顧家家居SKU數(shù)量為430，歐派家居SKU數(shù)量為490，即宜家線上天貓旗艦店SKU數(shù)目約為顧家家居、歐派家居的五倍。宜家通過提升店鋪SKU水平，提升產(chǎn)品豐富度，滿足顧客全品類、一站式的采購需求。圖 19：可比企業(yè)天貓旗艦店SKU數(shù)目（統(tǒng)計截止到2021.2.7）25002000150010005000宜家顧家家居歐派家居數(shù)據(jù)來源：天貓、下游市場分布全球市場下，宜家下游門

44、店迅速擴張，歐洲以外市場貢獻新收入增長點。從銷售額的分地區(qū)構成來看，歐洲仍然是貢獻宜家銷售額的主力，其中，德國、法國、意大利等歐洲國家約占宜家全球銷售額的三成；隨著門店在全球范圍內(nèi)擴張，亞洲、澳洲等地新增門店將帶來業(yè)績新的增長點。從2017至2019年中國區(qū)連續(xù)三年成為宜家前五大銷售地區(qū)之一，2019年中國區(qū)營業(yè)收入為1.22億歐元，占宜家全球營業(yè)收入的6%。圖 20：下游前五銷售地區(qū)分布圖 21：下游銷售分地區(qū)營收及增速數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、中國市場下，宜家側重于一二線城市布局，家居賣場型企業(yè)紅星、居然已開始向三、

45、四、五線城市下沉。宜家受制于物流、渠道優(yōu)勢在大陸市場不明顯，且國內(nèi)龍頭家居企業(yè)具備政策優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢、地域優(yōu)勢等特征，短時間內(nèi)難以在全國范圍內(nèi)形成強勁的競爭優(yōu)勢，因此，宜家現(xiàn)階段重點布局一、二線城市。紅星美凱龍、居然之家在一、二線城市以自營模式提高收入來源，在三、四、五線城市以委管模式迅速搶占市場份額。據(jù)紅星美凱龍2019年年報和居然之家2020年中期票據(jù)募集說明書數(shù)據(jù)，截至2019年，紅星美凱龍門店已滲透至全國24個省份及直轄市，三、四、五線城市門店數(shù)為201家，占總門店數(shù)60%；居然之家三、四、五線城市門店數(shù)為248家，占總門店數(shù)81%。圖 22：宜家門店地區(qū)分布數(shù)據(jù)來源: Ingka I

46、KEA Group 年報、圖 23：國內(nèi)門店分布對比圖 24：紅星美凱龍自營及委管商場數(shù)量數(shù)據(jù)來源：宜家官網(wǎng)、紅星美凱龍年報、居然之家年報、數(shù)據(jù)來源：紅星美凱龍年報、宜家門店數(shù)量穩(wěn)定增長，單店收入遠高于國內(nèi)龍頭企業(yè)；紅星、居然輕資產(chǎn)委管門店增速快，單店收入存在上升趨勢。在門店數(shù)量方面，宜家具有強大的品牌效應，通過打造倉儲式商場、營造家居式體驗，維持穩(wěn)定的門店增速。家居賣場型企業(yè)紅星美凱龍、居然之家采用線上導流、線上線下一體化發(fā)展戰(zhàn)略，線下門店迅速擴張。2020年紅星美凱龍、居然之家的門店增速分別為8.3%、17.2%，高于宜家的門店增速2.8%。在單店收入方面，宜家較國內(nèi)家居賣場型企業(yè)存在較大

47、優(yōu)勢，主要系宜家打造大店模式，提供全品類家居產(chǎn)品、一站式采購的大型商場，使宜家單店收入遠高于國內(nèi)家居龍頭企業(yè)。2019年前宜家單店收入為3.3億元，遠高于紅星美凱龍、居然之家的單店收入0.48億元、0.26億元。圖 25：門店數(shù)量對比圖 26：單店收入對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、廣發(fā)證券發(fā)展研究中心（二）成本分析營業(yè)成本拆分宜家原材料成本占比近九成，全流程嚴格執(zhí)行成本控制策略。宜家全方面嚴格控制成本，削減運輸、人工、包裝等成本，提升原材料成本占比，為顧客提供高性價比產(chǎn)品。2019年宜家原材料和消耗品

48、成本占總成本88%，員工工資、運營費用等其余成本均不超過4%。顧家家居原材料成本仍為主要支出，人工成本相對其他家具企業(yè)較高。顧家家居作為定制家居的龍頭企業(yè)，通過分區(qū)域產(chǎn)能布局以降低原材料生產(chǎn)、采購成本；同時顧家主營沙發(fā)、軟床和床墊以及配套產(chǎn)品，目前自動化生產(chǎn)程度偏低，依賴于成熟人工，人工成本相對較高。2019年顧家家居原材料成本占比 64%，人工成本占比15%；對比歐派家居，2019年原材料成本占比76%，人工成本占比12%。圖 27：2019 年宜家成本拆分數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、圖 28：2019 年顧家家居成本拆分圖 29：2019 年歐派家居成本拆分數(shù)據(jù)來源：

49、顧家家居年報、數(shù)據(jù)來源：歐派家居年報、采購和運輸成本宜家通過構建高效供應鏈，上游采購地區(qū)集中度逐年提高，供應商數(shù)量縮減，有效降低采購成本。2017年8月，宜家在馬來西亞投資2.12億美元建立了宜家全球第三大供應鏈中心，主要服務于馬來西亞、新加坡、印度等地區(qū)。在全球化采購模式下，使得宜家對上游供應商具有較強的議價能力，目前宜家在全球的23個國家與地區(qū)分設貿(mào)易辦事處主要負責OEM運作，超過2000家供應商參與競爭。另外，宜家會基于勞動力、原材料、運輸成本等多方面考慮選擇采購地點和供應商。采購地區(qū)方面，年報數(shù)據(jù)顯示宜家采購地區(qū)的集中度逐年提升，2012-2015年前五大采購國份額占比從57%提升到6

50、2%，其中中國區(qū)采購份額逐年成長，始終保持第一，原因包括中國區(qū)的原料價格、人工成本等較低，運輸成本也隨著物流改善而逐年下降。供應商數(shù)量方面，宜家從2013年開始大幅縮減供應商數(shù)量，從而提高單個供應商生產(chǎn)的規(guī)模效應，降低生產(chǎn)成本和控制產(chǎn)品質量。圖 30：宜家上游前五采購地區(qū)分布圖 31：宜家上游供應商數(shù)量縮減數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、家居品牌顧家、歐派上游采購地區(qū)多元化提升，主要系匹配全國工廠布局，有利于提高運營效率。顧家家居與歐派家居主要采購地區(qū)均呈現(xiàn)下降趨勢，采購份額占比分別從34%/21%下降至21%/16%，體現(xiàn)采

51、購地區(qū)逐步多元化。顧家已在華北深州和華中黃岡規(guī)劃新基地，分別輻射華北和華中地區(qū)；此外，公司將四川智遠作為其西南外協(xié)制造基地,并計劃在成都和廣州設立工廠，實現(xiàn)華南、華北、華東、華中、西南全方位布局。原有采購地受制于運輸費用和產(chǎn)量局限性已不能滿足公司擴張需求，因此顧家加大了采購地區(qū)的范圍來匹配不斷擴張的全國工廠布局，從而縮減運輸時間，提高運營效率。圖 32：顧家家居上游主要采購地區(qū)分布圖 33：歐派家居上游主要采購地區(qū)分布數(shù)據(jù)來源：顧家家居招股說明書、數(shù)據(jù)來源：歐派家居招股說明書、宜家建立以物流配送中心為基點的全球物流體系，合理規(guī)劃物流布局，降低運輸成本。截止2019年，全球共計30個宜家配送中心

52、，分別分布于17個國家和地區(qū)如歐洲、美國、中國上海、馬來西亞等。宜家全球物流配送中心均經(jīng)過周密的規(guī)劃，能滿足全球各分店的快速配貨需求，即通過快速運作實現(xiàn)低成本、高效率的物流運輸配送。圖 34：宜家物流配送中心分布數(shù)據(jù)來源：Ingka IKEA Group 年報年報、制造型家居企業(yè)采取就近生產(chǎn)、就近發(fā)貨策略，布局全國多區(qū)域生產(chǎn)基地，降低運輸成本。顧家家居、歐派家居依據(jù)其產(chǎn)品特征、市場需求，布局全國性生產(chǎn)工廠，通過減少運輸距離以降低運輸成本。顧家家居分別在深州、杭州、黃岡、越南等地設立主要生產(chǎn)制造基地，軟體家具年產(chǎn)能達353萬標準套；歐派家居則在天津、江蘇、廣東、四川等地設立生產(chǎn)制造基地，分區(qū)域生

53、產(chǎn)家居產(chǎn)品，如天津華北工廠側重生產(chǎn)整體櫥柜、江蘇無錫工廠側重生產(chǎn)抽油煙機、燃氣灶等。圖 35：顧家家居工廠和產(chǎn)能分布數(shù)據(jù)來源：顧家家居年報、圖 36：歐派家居工廠和產(chǎn)能分布數(shù)據(jù)來源: 歐派家居年報、價格帶對比宜家全流程執(zhí)行低價格策略，控制成本，具有明顯的價格優(yōu)勢。2020年間，宜家線上同類型產(chǎn)品均價低于顧家家居。宜家的低價源于低成本，即產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)采用新材料、新技術以降低成本；供應鏈環(huán)節(jié)低價采購、高效運輸；包裝環(huán)節(jié)采用平板包裝，降低儲運過程中的損壞率；銷售環(huán)節(jié)降低低產(chǎn)出職工薪酬，提高產(chǎn)出效率等。表 2：宜家和顧家家居部分產(chǎn)品價格帶對比皮沙發(fā)布藝沙發(fā)軟床宜家1000-19000 元900-300

54、0 元800-4500 元顧家家居1850-15600 元1100-28000 元3800-10900 元數(shù)據(jù)來源：淘寶、（三）杜邦分析宜家ROE保持穩(wěn)定，資產(chǎn)周轉率與權益乘數(shù)支撐ROE提升。2019年宜家的ROE為17.9%，高于紅星美凱龍，低于顧家、歐派和居然之家。根據(jù)杜邦拆分，宜家的凈利率偏低，而資產(chǎn)周轉率、權益乘數(shù)優(yōu)于國內(nèi)龍頭企業(yè)。銷售凈利率宜家特許經(jīng)營模式導致銷售凈利率較低。2019年，宜家的銷售凈利率為5.9%，遠低于國內(nèi)家居龍頭企業(yè)，其中紅星美凱龍和居然之家的銷售凈利率分別高達34.7%與29.2%。主要系宜家采用特許經(jīng)營模式，利潤率不及自營比重更高的紅星美凱龍和居然之家。圖 3

55、7：ROE 對比圖 38：銷售凈利率對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、廣發(fā)證券發(fā)展研究中心宜家因其擴張門店需求，特許經(jīng)營比例提高，毛利率下滑；國內(nèi)家居型企業(yè)自營模式導致毛利率水平較高。2019年宜家的毛利率為約18%，約為紅星美凱龍毛利率的28%；凈利率為5.9%，約為紅星美凱龍凈利率的20%。其原因主要在于，宜家由從早期的買地自建的“重資產(chǎn)”模式向以租賃購物中心物業(yè)為主的“輕資產(chǎn)”模式轉變，門店大幅擴張、市占率提高，同時伴隨毛利率下滑；對比紅星美凱龍和居然之家，自營比例較高，自有物業(yè)免去租金費用等，所獲

56、毛利率較高。圖 39：毛利率對比圖 40：期間費用率對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、廣發(fā)證券發(fā)展研究中心宜家銷售與管理費用基本與國內(nèi)龍頭家居企業(yè)持平；紅星美凱龍加速委管商場 快速擴張、顧家全面布局全國工廠，銷售與管理費用率較高。紅星美凱龍與顧家家居近幾年費用整體水平高于同行業(yè)企業(yè)，2019年銷售與管理費用率分別為25%、21%。其主要原因在于，紅星美凱龍正加速擴張門店，實施擴大品牌影響力的營銷戰(zhàn)略， 廣告費用、宣傳費用等銷售與管理費用支出上升；顧家家居加強全國產(chǎn)能布局，銷 售規(guī)模同步增長，導致銷售與管理

57、費用上升。宜家、歐派借助理財收益、利息收入等降低財務費用率，紅星美凱龍因購置賣場支付銀行借款利息、可轉債等金融債券的利息，財務費用率較高。2019年宜家、歐派家居的財務費用率分別為0.26%、-0.51%，對比紅星美凱龍，其財務費用率為13.72%，約為宜家財務費用率52倍。圖 41：銷售+管理費率對比圖 42：財務費用率對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、Wind、廣發(fā)證券發(fā)展研究中心圖 43：2019 年可比企業(yè)費用構成對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、宜家通過降低低附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人員配比

58、，增加高附加值的產(chǎn)品設計相關人員，調(diào)整員工構成，提高經(jīng)營效率。宜家負責生產(chǎn)制造的產(chǎn)業(yè)部門人員由2017年的18997人下降到2020年15278人，縮減了約20%；而負責產(chǎn)品開發(fā)與設計的產(chǎn)品&供應部門人員則由2017年6916人上升至2020年8089人，增長了約17%。2019年，顧家家居與歐派家居技術部門員工也呈現(xiàn)逐年上升趨勢，較2016年分別增長27人、 787人，增幅達2.6%與37.9%。圖 44：宜家各部門員工人數(shù)變化數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、圖 45：顧家各部門員工人數(shù)變化圖 46：歐派各部門員工人數(shù)變化數(shù)據(jù)來源：Wind、數(shù)據(jù)來源：Wind、宜家通過結構

59、性調(diào)整員工構成，工資薪酬費用率保持較低水平。2020年宜家經(jīng)營成本構成中，員工和差旅費占比超四成，員工費用對家居企業(yè)經(jīng)營成本影響程度較大。近年來宜家通過削減低附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)員工以減少經(jīng)營成本，降低企業(yè)工資薪酬費用率。2019年宜家工資薪酬費用率為3.16%，對比顧家家居、歐派家居工資薪酬費用率分別達6.78%、8.27%，主要系定制家居生產(chǎn)較為依賴成熟人工，導致人力成本較高。定制家居產(chǎn)品的生產(chǎn)，如定制沙發(fā)、定制櫥柜等，需要較多人工參與，依賴成熟工人完成測繪、選材、制作等環(huán)節(jié)；同時，人力成本作為可變成本，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐步擴大而上升，因此顧家家居、歐派家居所支付的員工工資薪酬較高。圖 47

60、：2020 年宜家經(jīng)營成本構成圖 48：工資薪酬費用率對比數(shù)據(jù)來源：Inter IKEA Group 年報、數(shù)據(jù)來源：Wind、宜家自主購物模式有效降低人力成本，大幅提升人均產(chǎn)出。2019年，宜家人均產(chǎn)出為755萬元/人，遠超國內(nèi)龍頭家居企業(yè)人均產(chǎn)出水平。人均產(chǎn)出形成較大差異的主要原因系宜家零售店通過設置開放式展區(qū)、樣板間、餐廳三個分區(qū)，可令消費者自行體驗、選購商品，很大程度的削減了店鋪導購、銷售等員工配比，提高人均產(chǎn)出效率。對于家居賣場型企業(yè)，居然之家人均產(chǎn)出處于同行業(yè)領先水平，2019年達76萬元/人，對比紅星美凱龍人均產(chǎn)出僅為59萬元/人。主要原因系居然之家與紅星美凱龍輕資產(chǎn)運行下加盟模