專項項目管理全新體系的組成

1、1項目管理體系的構(gòu)成項目管理體系是指構(gòu)成項目管理功能的各要素的集合，項目管理體系可以從多種視角和多種 角度來劃分其內(nèi)容，例如項目管理系統(tǒng)涉及七個部分，人的因素、文化、措施、組織、控制、籌 劃、信息等。但是從應(yīng)用層面，站在公司管理者的角度來看，筆者覺得，一種較為完整的項目管理體系要 涉及如下5個方面的內(nèi)容：1、項目管理的體制：即定義出從高層到執(zhí)行層，從一線的項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、 物的支撐部門，在項目管理活動中的任務(wù)和職能。2、項目管理的規(guī)范：即立項和啟動、項目籌劃、項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目評估的流程、制度、 規(guī)定等等。3、項目考核與績效考核的關(guān)系：考核范疇、考核形式、考核成果運用。4、項目管

2、理平臺建設(shè)：目的和作用。5、項目管理改善路線：近期目的和長遠(yuǎn)目的。唯有定義清晰這五部分的內(nèi)容，項目管理體系才不會只是浮在紙面上，才有“落地”實現(xiàn)的 也許。2項目管理體制2.1什么是體制？體制這個詞匯，重要用于國家機關(guān)和事業(yè)單位，特指國家機關(guān)，企事業(yè)單位的機構(gòu)設(shè)立，從 屬關(guān)系和權(quán)利劃分等方面的具體體系和組織制度的總稱。如經(jīng)濟體制則是指具體的組織，管理和 調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟運營的制度，方式，措施的總稱。將這個詞套用在項目管理體系中，反映了項目管理組織的角色劃分以及相應(yīng)的職責(zé)和職能。 從上至下，管理項目的基本方式和措施。具體來說，項目管理體制應(yīng)當(dāng)能體現(xiàn)項目管理的方針政策、人員的組織及其職責(zé)、人員培養(yǎng) 機制

3、等。公司一般會有一份文獻來闡明其項目管理體制，是公司實行項目管理的總則，這份文獻也許 叫項目管理措施，項目管理方針政策等等。2.2不同的項目管理體制體制的核心是組織形式，項目管理組織，正如已經(jīng)被總結(jié)出的三種項目組織：職能式、矩陣 式、和項目式，筆者曾經(jīng)在多家公司工作過，經(jīng)歷了這三種所有不同的體制，深有體會。1、職能式：所謂職能式在我看來，就是沒有明確的項目經(jīng)理。所有的工作，無論是項目的，還是非項目的工作，都在一種部門完畢。如果有項 目，部門經(jīng)理、甚至更高檔的領(lǐng)導(dǎo)才真正對項目負(fù)責(zé)。但是由于她們不會只負(fù)責(zé)一種項目，因此 事實上項目管理是很弱的。我曾在一家公司應(yīng)聘PMO總監(jiān)，老板的目的是但愿變革項目

4、管理的 體制。由于很故意思，這家公司規(guī)模雖然不大，項目管理卻處在“自治”的模式，每個業(yè)務(wù)部門 的項目流程、人員構(gòu)成方式、考核方式均不同。名義上有項目經(jīng)理，但是事實上這些項目經(jīng)理主 線就管不了什么事，一切都是“部門主任”說了算，而公司層面并沒有專職的項目管理人員，說 是老板在管，而老板管從某種限度上來說就等于無人管。項目做得是亂七八糟，因此老板受不了 了。但是，職能式最大的好處就是員工歸屬感強，由于有無項目，項目做得好不好，似乎都不影 響員工的收益和地位。2、矩陣式：有的公司，專業(yè)分工很細(xì)致，一種部門負(fù)責(zé)一種項目全生命周期中某一階段的 工作。項目必得通過多種部門的傳遞才干完畢。例如一種信息化產(chǎn)品

5、和服務(wù)項目，從合同簽訂開 始到實行結(jié)束，要通過征詢調(diào)研、軟件設(shè)計、軟件開發(fā)、質(zhì)量測試、現(xiàn)場實行等部門。這是個組 織架構(gòu)稍顯“極端”的公司，但目前諸多公司里，項目工作都需要跨部門合伙完畢，因此，其項 目管理組織大多是矩陣式的，只是根據(jù)項目經(jīng)理的權(quán)限，會產(chǎn)生強、弱、平衡矩陣而已。矩陣式管理的標(biāo)志是“項目成員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的兩個領(lǐng)導(dǎo)”。相比職能式，有 了很明確的項目經(jīng)理和項目團隊。但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了諸多協(xié)調(diào)性的工作，搞不 好真是會焦頭爛額。前面說過，有的公司，一種部門負(fù)責(zé)一種項目全生命周期中某一階段的工作。筆者就曾在這 樣的一家公司組建項目管理部，將項目經(jīng)理所有集中到這個部門

6、，并且擁有了對所有項目的考核 權(quán)，建立起典型的強矩陣項目管理組織。的確加強和改善了項目管理，但同步，項目管理和部門管理之間的矛盾和 沖突也凸顯了起來。無數(shù)的問題和事務(wù)被堆積到項目管理部，例如：項目和部門工作孰輕孰重？ 員工應(yīng)當(dāng)由誰來考核？如何辨別項目和非項目工作？3、項目式：課本上有諸多簡介，但很少見到實例，我所經(jīng)歷過的一家征詢公司應(yīng)當(dāng)算是吧？征詢公司都是由能力較強的顧問構(gòu)成，顧問不坐班，底薪很低，老板將征詢顧問都放在所謂 的“資源池”中，平時管理很松散。有項目來了，先擬定項目經(jīng)理，然后項目經(jīng)理到“資源池” 中挑選團隊成員。項目經(jīng)理的頂頭上司就是老板，公司純以項目形式運作，沒有項目，再牛的征

7、詢顧問也拿不到多少錢。項目的成本得到了控制，也的確比起前兩種管理組織運轉(zhuǎn)高效諸多?？墒牵@樣一來，又有新的問題產(chǎn)生，員工的歸屬感很差，人員流動率超高。筆者覺得，無論哪種項目管理體制，只要能與公司目前的運營體制相輔相成，保證項目的成 功，就是好的體制。項目管理日勺規(guī)范，可以用一句話來總結(jié)，就是一套規(guī)矩，執(zhí)行項目和管理項 目必須要遵守日勺規(guī)則。3.1制定項目管理規(guī)范勺要點項目管理勺規(guī)范可以說是多種多樣，每家公司均有自己勺一套規(guī)章和制度， 但作為項目管理勺規(guī)范，無論哪種體制框架下，項目勺“頭、尾、中間勺執(zhí)行和 變更”都應(yīng)當(dāng)是制定項目管理規(guī)范勺要點。要上項目，必然要動用資源，批準(zhǔn)了一種項目就猶如批準(zhǔn)了

8、一項投資。從公 司治理機制和公司財務(wù)管理日勺角度來說，投資都是需要通過論證、審批日勺，不同 日勺投資規(guī)模需要不同權(quán)限日勺管理者日勺批準(zhǔn)。這就是立項日勺本質(zhì)。不夸張得說，在建立項目管理體系中，有許許多多勺管理思想和規(guī)定，都會 在立項過程中集中體現(xiàn)出來。因此，制定一項立項規(guī)范是非常重要勺，同步，也 也許是非常復(fù)雜勺。既然是“投資”，就會有諸多種投資法，盼望勺回報也各不 相似。反映到項目管理中，就會將項目提成諸多類型，有按照層級劃分勺，如公 司級項目、部門級項目等；有按照產(chǎn)品劃分勺，如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù) 管理等；有按照特性來分勺，如預(yù)研、開發(fā)、實行等等。這些都應(yīng)當(dāng)在立項規(guī)范 中定義出來。此外，對任何一種申請立項勺項目進行可行性分析是必不可少勺，筆者覺得 最重要勺是對項目勺風(fēng)險分析和項目經(jīng)濟效益測算。諸多公司不注重立項和啟動過程，立項時馬馬虎虎，不界定清晰項目范疇， 對項目勺投資回報也稀里糊涂。卻指望在背面勺執(zhí)行中減少成本，獲得好勺收益， 但這種不現(xiàn)實勺愿望我卻屢屢在公司高層中見到。項目勺啟動也許只是一種形式，但卻是必須勺形式。一般都會有個“Kick off meeting ，項目日勺啟動規(guī)范里一定