組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)研究八

1、組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)研究八提 綱關(guān)于職權(quán)一、目前組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)分析（一）職權(quán)的類型（二）目前職權(quán)分類的的問題二、目前組織的職能分析（一）傳統(tǒng)的職能觀點(diǎn)已不再適用現(xiàn)代企業(yè)管理（二）目前組織職能研究不能解決組織深層次問題三、現(xiàn)代企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計（一）企業(yè)組織職權(quán)分類（二）部門職權(quán)關(guān)系模型（三）職權(quán)的分類核心理念：（四）職權(quán)分類要點(diǎn)1、職權(quán)的分類在所有的組織中都存在2、部門職權(quán)不允許錯位：3、部門職權(quán)不允許交叉重疊：4、保證信息的快速、暢通是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵5、決策部門不能缺位6、副總經(jīng)理、總監(jiān)必須按職權(quán)分類設(shè)置 7、完善了組織的激勵約束機(jī)制8、必須設(shè)立協(xié)調(diào)部門，9、非正式組織要納入?yún)f(xié)調(diào)部門的工作范圍（五

2、）組織專業(yè)系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)舉例說明：1、人力資源系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)說明：2、財務(wù)系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)說明：（六）組織的經(jīng)營活動權(quán)力結(jié)構(gòu)舉例說明：1、產(chǎn)品制造權(quán)力結(jié)構(gòu)說明2、物資供應(yīng)權(quán)力結(jié)構(gòu)說明關(guān)于職權(quán)中華人民共和國憲法（以下簡稱憲法）規(guī)定全國人民代表大會行使修改憲 法；監(jiān)督憲法的實(shí)施；選舉中華人民共和國主席、副主席；選舉中央軍事 委員會主席；審查和批準(zhǔn)國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和計劃執(zhí)行情況的報告; 批準(zhǔn)省、自治區(qū)和直轄市的建置；決定戰(zhàn)爭和和平問題等十五項職權(quán)。 憲法規(guī)定全國人民代表大會常務(wù)委員會行使解釋憲法，監(jiān)督憲法的實(shí)施、 制定和修改除應(yīng)當(dāng)由全國人民代表大會制定的法律以外的其他法律、解釋 法律、監(jiān)督國務(wù)院、中央

3、軍事委員會、最高人民法院和最高人民檢察院的 工作、決定駐外全權(quán)代表的任免、決定特赦決定全國總動員或者局部動員 等二十一項職權(quán)。憲法規(guī)定國務(wù)院行使根據(jù)憲法和法律，規(guī)定行政措施，制定行政法規(guī)，發(fā) 布決定和命令；編制和執(zhí)行國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和國家預(yù)算；領(lǐng)導(dǎo)和 管理經(jīng)濟(jì)工作和城鄉(xiāng)建設(shè)；領(lǐng)導(dǎo)和管理國防建設(shè)事業(yè)；決定省、自治區(qū)、 直轄市的范圍內(nèi)部分地區(qū)的戒嚴(yán)等十八項職權(quán)。中華人民共和國公司法（以下簡稱公司法）規(guī)定董事會對股東大會負(fù)責(zé)， 行使負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議； 聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財 務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項等十項職權(quán)。

4、公司法規(guī)定董事長行使主持股東大會和召集、主持董事會會議；檢查董事 會決議的實(shí)施情況簽署公司股票、公司債券。三項職權(quán)。公司法規(guī)定監(jiān)事會行使檢查公司的財務(wù)；對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違 反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時股東大會等五項職權(quán)。公司法規(guī)定股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會 負(fù)責(zé)，行使主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議；組織實(shí) 施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；制定公司的具體規(guī)章等八項職權(quán)?？偵?，從國家憲法對最高權(quán)利機(jī)關(guān)全國人民代表大會的職權(quán)，到公司法對 公司董事會、董事長、監(jiān)事會、

5、經(jīng)理的職權(quán)都進(jìn)行明確的規(guī)定?？梢娨粋€ 組織對組織內(nèi)部門（單位）的職權(quán)進(jìn)行規(guī)定是非常重要和非常必要的。一、目前組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)分析（一）職權(quán)的類型在管理學(xué)原理中對職權(quán)是這樣描述的：職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。同職權(quán)共存的是職 責(zé)，職責(zé)是某項職位應(yīng)該完成的某項任務(wù)的責(zé)任。組織內(nèi)最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實(shí)現(xiàn)的。組織內(nèi)的職權(quán)有三種：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán) 力，也就是通常所說的指揮權(quán)。每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的職位不 同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之

6、間, 便形成一條權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，其中的權(quán)力指 向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮 鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權(quán)力線。（2）參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、 建議等。職能職權(quán)。為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門 主觀，稱之為職能職權(quán)。（二）目前職權(quán)分類的的問題1、組織內(nèi)的直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種職權(quán)的分類，過于概念 化，過于籠統(tǒng)。并不能說明部門職位的權(quán)力。例如中華人民共和國檢察院 組織法規(guī)定各級人民檢察院行使行使檢察權(quán)；中華人民共和國法院組織法 規(guī)定人民法院依照法律規(guī)定獨(dú)立行使審判權(quán)。檢

7、察院只能行使檢察權(quán)不能 行使審判權(quán)，而法院只能行使審判權(quán)不能行使檢察權(quán)，對權(quán)力的性質(zhì)進(jìn)行 了明確的界定和規(guī)定。但是在企業(yè)很少涉及到“職權(quán)”的概念，對所有的 部門統(tǒng)稱之為職能部門，好像所有的部門只能做具體事務(wù)性工作，沒有任 何權(quán)力。既然董事會、董事長、監(jiān)事會、經(jīng)理公司法明確規(guī)定了各自的職 權(quán)，為什么從經(jīng)理以下就沒有了 “職權(quán)”呢？目前三種職權(quán)分類使組織內(nèi) 部門與部門之間關(guān)系模糊，哪些部門在直線的上端，哪些部門在直線的下 端，誰是參謀部門，給誰當(dāng)參謀等大概沒有人說的清楚。2、特別是“職能職權(quán)”是一個什么概念呢？總不能根據(jù)職能決定職權(quán)吧！ 誰又能根據(jù)具體工作任意設(shè)想本部門的權(quán)力，職能職權(quán)的概念實(shí)際上

8、，是 為亂用職權(quán)提供了的一個借口，該概念對組織管理不僅沒有好的作用，還 是造成扯皮推委現(xiàn)象的根源。3、目前按專業(yè)化分工設(shè)置的部門，造成職權(quán)的交叉是企業(yè)內(nèi)部矛盾重重 的非常重要的根源。所以實(shí)際工作中必然經(jīng)常出現(xiàn)權(quán)力真空和權(quán)力爭奪和 見榮譽(yù)就上見困難就讓的現(xiàn)象。二、目前組織的職能概念分析（一）傳統(tǒng)的職能觀點(diǎn)已不再適用現(xiàn)代企業(yè)管理法約爾五個職能計劃-組織-人事-領(lǐng)導(dǎo)-控制-計劃,，的循環(huán)再循環(huán)過程的 觀點(diǎn)是在80多年前提出的，已不能適用與現(xiàn)代企業(yè)管理。目前在眾多的文章中對 “職權(quán)”和“職能”的分類，概念模糊，將“職權(quán)”和“職能”混為一談。在工業(yè)企業(yè)組織設(shè)計一書中，概述了從不同角 度對職能劃分九個類別

9、：在按管理工作過程的不同階段分類中將決策、計 劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、反饋等統(tǒng)稱為職能。本人認(rèn)為“決策”、“協(xié) 調(diào)”、“控制”、“監(jiān)督”、“組織”等不能稱之為職能。特別是“反饋”更不 能稱之為職能。而只有計劃是職能。因?yàn)椤皼Q策”、“協(xié)調(diào)”、“控制”、“監(jiān)督”等是一種授權(quán)行為，是一種權(quán)力概念。本人認(rèn)為：決策不是一種職能，也就是說不是一種工作而是一種權(quán)力。決 策的對象是戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、組織、人事、產(chǎn)品、指標(biāo)、設(shè)備、班次等 等，可以說所有的組織活動都是決策的結(jié)果。只不過是決策的層次不同、 決策的對象不同、決策的正確與錯誤、決策是否越權(quán)、是組織決策還是個 人決策的問題而已。拿一個最小的例子來說：

10、一個機(jī)械廠的工人根據(jù)工藝 要求，具體采用哪一種方法實(shí)現(xiàn)，完全可以工人自己說了算。這也是決策。 為什么說決策是一種權(quán)力呢？因?yàn)闆Q策行為是需要授權(quán)的，譬如，決定公 司的經(jīng)營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案等決 策權(quán)是董事會。經(jīng)理只有執(zhí)行權(quán)或者說是為完成董事會決策在公司行使指 揮權(quán)。而擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的基本管理制度；制 定公司的具體規(guī)章等決策權(quán)是經(jīng)理。同理，領(lǐng)導(dǎo)也是一種權(quán)力。在中國計劃管理時期“計劃”是一種職權(quán)，因?yàn)槠髽I(yè)組織的活動是在“計劃”的框框內(nèi)活動，“計劃”本身就是目標(biāo)?！坝媱潯钡囊罁?jù)是什么，誰也 不清楚。從整個國家到每一個基層單位全部受“計劃”的約束

11、。“計劃”處于主導(dǎo)地位。“計劃”決定一切。這也就是為什么在向市場轉(zhuǎn)變的過程中，相當(dāng)多的企業(yè)一旦沒有了 “計劃”便不知如何生存，甚至無法 生存。而處于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中組織的“計劃”是一種根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境、時 間等從事的一項具體工作或者說是一種行為。不再處于主導(dǎo)地位。“計劃”隨著計劃經(jīng)濟(jì)的結(jié)束，也從一種權(quán)力變成了一種職能?！敖M織”是一種兩個人以上的組織進(jìn)行活動普遍存在的功能，整個組織的 所有活動都是組織進(jìn)行的，組織內(nèi)的每一個成員又是個人活動的“組織” 者。如果把“組織”定義為職能，哪么“組織”的對象是誰？是組織的全 部。誰去“組織”？從組織內(nèi)的最高領(lǐng)導(dǎo)（例如企業(yè)的董事會）到所有部 門到每一個員工又都是

12、“組織”者。所以把“組織”進(jìn)行職能定位，概念 含混、牽強(qiáng)附會，沒有任何實(shí)際意義。如果組織沒有“組織”職能將不能 稱之為組織，也就是說組織將不復(fù)存在。“反饋”既不是一種“職權(quán)”，也不是一種“職能”，反饋是一種對某主體 事務(wù)的起始、過程、結(jié)果產(chǎn)生看法后的反應(yīng)。他是一種附帶行為。不能單 獨(dú)存在。反饋什么？反饋意見、建議、看法，反饋的是一種信息。為什么 反饋？因?yàn)閷δ撤N事務(wù)有意見、建議、看法要表達(dá)出來就需要反饋。通過 什么反饋？分為有組織的和無組織的兩種，通過語言、文字、情緒、身體 等多種表達(dá)形式反饋信息。誰反饋？對某種事務(wù)有意見、建議、看法的組 織或個人。“反饋”是一種不可以規(guī)定也不可以約束的行為。

13、組織是不可能規(guī)定哪一 個部門和人員不能“反饋”意見和建議，也無法規(guī)定哪一個部門和人員必 須“反饋”意見、建議。“反饋”是不可以授權(quán)的，“反饋”可以是組織行 為、職務(wù)行為也可以是非組織行為和個人行為。（三）目前組織職能研究不能解決組織深層次問題目前組織職能的研究大部分局限于理論研究，停留在書本里、文章里和學(xué) 術(shù)講演的過程中，沒有突破性進(jìn)展，對于解決企業(yè)組織活動的問題沒有具 體實(shí)用的組織職能概念和方法。職能的研究與企業(yè)實(shí)際缺少聯(lián)系。職能的 研究好像飄在組織上空的一片云，看得見、摸不著、用不上。或者說組織 職能的研究不能很好指導(dǎo)企業(yè)實(shí)際，不能完全幫助企業(yè)解決組織建設(shè)的實(shí) 際問題。目前絕大多數(shù)企業(yè)組織

14、中具體部門的職能不明確，概念含混。特別是五花 八門的職能分類更是讓企業(yè)云里霧里，不學(xué)少知道，多學(xué)不知道，越學(xué)越 亂套。致使不論大小企業(yè)部門推委扯皮、爭搶權(quán)力、相互告狀、互相拆臺 的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生、層出不窮。例如質(zhì)量檢驗(yàn)與生產(chǎn)管理經(jīng)常發(fā)生矛盾。除 了檢察者和被檢察者的正常矛盾外，還隱含權(quán)力之爭。目前的部門劃分大部分是以專業(yè)劃分，專業(yè)人才相對集中，往往一個部門兼有計劃、標(biāo)準(zhǔn)、指揮、檢察、執(zhí)行等多種職權(quán)和多種職能。造成發(fā)現(xiàn)問題推卸責(zé)任、部門內(nèi)部矛 盾重重、部門主管承擔(dān)責(zé)任而問題不能解決。例如技術(shù)部既負(fù)責(zé)新產(chǎn)品調(diào) 研開發(fā)又負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計還負(fù)責(zé)工藝設(shè)計，既負(fù)責(zé)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)又負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn) 等。三、現(xiàn)代企業(yè)組織的職

15、權(quán)設(shè)計企業(yè)很少涉及到“職權(quán)”的概念。不管組織有多么龐大，不管組織有多少 部門和單位統(tǒng)稱之為職能部門，如果問一問企業(yè)的管理人員，你們部門的 職權(quán)是什么？財務(wù)部門會說“財務(wù)管理”，計劃部門會說“計劃管理”，生 產(chǎn)部門會說“生產(chǎn)管理”等等。如果問一問企業(yè)的管理人員，部門之間的 職權(quán)關(guān)系是什么？基本都會說“權(quán)力差不多，只是管的事不一樣”，有的會說“我們部門的權(quán)力更大一些”。實(shí)際在一個完整的組織中，所有的單位都程度不同的享有授權(quán)，這不是那 種泛泛的工作權(quán)力，而是職業(yè)權(quán)力，但是目前，在相當(dāng)大的范圍內(nèi)對職業(yè) 權(quán)力的分類非常不清晰，甚至是混亂。在企業(yè)組織內(nèi)這種職權(quán)不清晰造成 的損失（包括經(jīng)濟(jì)的、效率的、人際關(guān)

16、系的等等）是相當(dāng)巨大的?？杀?是，到目前為止絕大多數(shù)企業(yè)研究人員和管理者都還沒有覺察到、認(rèn)識到 權(quán)力混亂的根源，當(dāng)然也無從談起對損失的認(rèn)識了。但是有一點(diǎn)是不可回 避的，那就是，企業(yè)內(nèi)部爭權(quán)奪利、推委扯皮、效率低下、非組織活動嚴(yán) 重等與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)格格不入的現(xiàn)象至今也沒有得到很好的解決，處于一 種無可奈何的境地。本人認(rèn)為，企業(yè)組織所發(fā)生的上述問題除與企業(yè)高層的能力、智慧、價值 觀、水平、威信、人品等有關(guān)；與制度的寬容度有關(guān)；與機(jī)構(gòu)的形式和層級多少等等有關(guān)外，組織的部門職位權(quán)力（職權(quán)）混亂是非常重要的原因 之一。為此本人對組織的職權(quán)分類、職權(quán)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系進(jìn)行了研究。（一）企業(yè)組織職權(quán)分類本人認(rèn)

17、為企業(yè)組織的部門權(quán)力基本上可以分為決策（一級權(quán)利部門）、參謀、指揮、檢察（二級權(quán)利部門）、執(zhí)行（三級權(quán)利部門）五類和一個“協(xié)調(diào)”部門（非權(quán)利部門）。五類部門的職權(quán)、職權(quán)關(guān)系是：1、決策權(quán)力部門（一級權(quán)利部門）擁有組織重要事項的決策權(quán)。該部門只對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。直接指揮參謀、指揮、檢察、協(xié)調(diào)部門。不與執(zhí)行部門發(fā)生直接工作關(guān)系。負(fù)責(zé)公司的重大事項的決定。如戰(zhàn)略、發(fā)展、規(guī)劃、投資、財務(wù)、人力資源規(guī)劃等。企業(yè)的決策權(quán)力部門是決策委員會（有董事會成員、高層管理人員、專家委員會成員組成）（內(nèi)常設(shè)總裁辦、行政部、文秘部、信息中心、統(tǒng)計部、等后勤、支持部門）2、參謀權(quán)力部門（二級權(quán)利部門）有為決策部門提供參謀的權(quán)

18、力，只接受決策部門指揮。在同一層面沒有指 揮權(quán)力 負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略、發(fā)展、投資、財務(wù)、人力資源等規(guī)劃和計劃的制定。企業(yè)的參謀部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、資源規(guī)劃部、投資部、企管部、調(diào)研部、 標(biāo)準(zhǔn)部等。3、指揮權(quán)力部門（二級權(quán)利部門）只接受決策部門指揮。擁有對執(zhí)行部門發(fā)布命令等的權(quán)力既指揮權(quán)。負(fù)責(zé)對所屬執(zhí)行部門下達(dá)執(zhí)行任務(wù)，監(jiān)督執(zhí)行情況，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)指揮部門：副總經(jīng)理、總監(jiān)、總工辦、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、市場部、財 務(wù)部、人力資源管理部等。4、檢察權(quán)力部門（二級權(quán)利部門）按照決策部門的決策和國家的法律法規(guī)，對其他所有權(quán)利部門執(zhí)行專業(yè)檢 察（這里所說的檢察是檢查、審查），沒有決策權(quán)力和指揮權(quán)力。只接受 決策部

19、門指揮。負(fù)責(zé)監(jiān)視組織的活動和環(huán)境的變化，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與保證組織活動正 常運(yùn)轉(zhuǎn)。是專業(yè)類的部門如審計、質(zhì)檢、安全，環(huán)保等對決策部門負(fù)責(zé)， 根據(jù)決策部門的要求完成檢查、審查相關(guān)部門的工作過程、工作結(jié)果、工 作環(huán)境。將檢查、審查結(jié)果及統(tǒng)計數(shù)據(jù)等直接報告決策部門，根據(jù)授權(quán)反 饋給相關(guān)部門。企業(yè)檢察部門：質(zhì)檢部、審計部、法律顧問處、統(tǒng)計部、保衛(wèi)部、人力資 源檢察部、環(huán)保檢察等。5、執(zhí)行權(quán)力部門（三級權(quán)利部門）屬于完成具體任務(wù)部門，只接受指揮部門指揮。負(fù)責(zé)完成指揮部門下達(dá)的執(zhí)行任務(wù)。對于執(zhí)行過程中的問題直接向指揮部門報告 企業(yè)執(zhí)行部門：生產(chǎn)、維修、設(shè)備、動力、儲運(yùn)、技術(shù)部、研究開發(fā)、會 計、證券部、供

20、應(yīng)、倉庫、銷售部、售后服務(wù)部、客戶部、海外部、品牌 管理部、招聘、培訓(xùn)、考核、測評等。6、協(xié)調(diào)部門（不屬于權(quán)利部門）屬于部門之間橫向協(xié)調(diào)部門，只接受決策部門指揮。可與任何部門直接對話。沒有指揮權(quán)力。負(fù)責(zé)部門之間橫向協(xié)調(diào)工作。 不參與縱向部門的協(xié)調(diào)工作。 沒有具體任務(wù)。 協(xié)調(diào)部門由企業(yè)資深望重的高級管理人員（管理、財務(wù)、技術(shù)）組成，橫 向協(xié)調(diào)的這些職位，沒有明確的職權(quán)，主要強(qiáng)調(diào)職位擔(dān)當(dāng)者的人際能力。在更多的情況下，它靠的是一種人與人之間的溝通和交流來完成任務(wù)，而 不是命令。（二）部門職權(quán)關(guān)系模型部門職權(quán)關(guān)系模型（三）職權(quán)分類的核心理念：1、放棄傳統(tǒng)的以專業(yè)類別劃分職能部門的概念（例如，傳統(tǒng)總工辦

21、指揮技術(shù)部、研發(fā)部、質(zhì)量檢查部、標(biāo)準(zhǔn)部等） ，建立嶄新的職權(quán)新理念（按 職權(quán)新理念，總工辦（指揮權(quán)力部門）只指揮技術(shù)部、研發(fā)部（執(zhí)行權(quán)力 部門），不指揮質(zhì)量檢查部和標(biāo)準(zhǔn)部, 質(zhì)量檢查部屬于檢察權(quán)力部門，標(biāo)準(zhǔn)部屬于參謀權(quán)力部門。2、企業(yè)出現(xiàn)的管理問題絕大部分是在現(xiàn)在的所謂職能部門之間出現(xiàn)的。主要是權(quán)力交叉、權(quán)力重疊和權(quán)力真空造成的。職權(quán)分類就是為解決這些 問題設(shè)計的。3、每一個部門只接受一個指揮部門的指揮。4、職能不能代替職權(quán)。5、部門之間杜絕扯皮，減少協(xié)調(diào)。6、減少組織不知道如何集權(quán)、分權(quán)的苦惱，將權(quán)力分配過度到一種規(guī)范的制度，并逐步形成一種組織建設(shè)的習(xí)慣。（四）職權(quán)分類要點(diǎn)1、職權(quán)的分類在所

22、有的組織中都存在整個組織層面存在決策、指揮、執(zhí)行、參謀、檢察的權(quán)力分配，同樣在每個權(quán)力部門內(nèi)也存在部門組織層面的決策、指揮、執(zhí)行、檢察權(quán)力分配。只不過是有的層面會將權(quán)力合并。 如財務(wù)部內(nèi)部設(shè)主管會計（決策、指揮）， 記賬會計、財產(chǎn)、工資、成本費(fèi)用核算（參謀）和往來結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、 出納（執(zhí)行），稽核等（檢察）。組織職權(quán)部門分布圖2、部門職權(quán)不允許錯位：權(quán)力分配不允許錯位。只有決策部門指揮指揮、參謀、檢察、協(xié)調(diào)四個部 門，只有指揮部門能指揮執(zhí)行部門。指揮、參謀、檢察和協(xié)調(diào)部門不能互 相指揮。例如：一般將有關(guān)技術(shù)專業(yè)的部門都統(tǒng)一在總工辦的領(lǐng)導(dǎo)下?？偣まk指揮技術(shù)部、研究開發(fā)部、標(biāo)準(zhǔn)部、質(zhì)檢部。生產(chǎn)部

23、指揮制造一部、制造一部、制造一部、裝配部。質(zhì)檢部是負(fù)責(zé)對生產(chǎn)部指揮的制造部的產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)。這時候會出現(xiàn)兩種情況：(1)、質(zhì)檢部的工作結(jié)果是向總工辦匯報。而總工辦與生產(chǎn)部是兩個同一層面的指揮部門，總工辦必須向決策部門匯報。然后由決策部門決定改進(jìn) 或處理意見?？偣まk作為技術(shù)方面的指揮部門，其主要工作是技術(shù)和研發(fā)，質(zhì)檢只是工 作內(nèi)容之一，有可能不是十分重視，有可能拖延匯報，(2)、質(zhì)檢部直接對質(zhì)量問題進(jìn)行處理，在企業(yè)內(nèi)因質(zhì)量問題誰說了算的 問題至今也沒有一個解決的辦法。而且制造部會出現(xiàn)兩個指揮者。按五個職權(quán)類部門的設(shè)計，質(zhì)檢部屬于檢察部門，所有的檢察結(jié)果，匯報 決策部門，由決策部門指揮相關(guān)部門進(jìn)行處

24、理。同時檢察部門可以將檢察 結(jié)果作為信息反饋，書面告知生產(chǎn)部和制造部，并不進(jìn)行處理(無權(quán)處理) 這樣一來不會出現(xiàn)爭權(quán)的問題，也不存在多頭指揮的問題。3、部門職權(quán)不允許交叉重疊：權(quán)力分配不允許出現(xiàn)交叉的現(xiàn)象。也就是說在同一層面的一種權(quán)力部門不 能存在兩種或兩種以上的權(quán)力。例如：質(zhì)檢部只有檢察權(quán)，沒有指揮權(quán)。4、保證信息的快速、暢通是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵 部門職權(quán)、工作關(guān)系明確后，關(guān)鍵是信息傳遞的速度和決策的效率。有的人會說，檢察部門發(fā)現(xiàn)問題不能決定，再報告到?jīng)Q策部門不是效率更低了嗎？讓我們比較一下：(1)、當(dāng)人的手被刺傷后-疼痛-出血-治療-創(chuàng)可貼-云南白藥-沒有創(chuàng)可貼- 沒有云南白藥-膠布-消炎粉-

25、包扎。這一系列的反應(yīng)、動作如果條件具備一 般在1-2分鐘就能處理完畢。刺傷-中心-疼痛-決策-指揮-執(zhí)行-問題-反饋-決策-指揮-執(zhí)行-完成-終止。整個過程在極短的時間內(nèi)有條不紊。(2)、為了人民生命財產(chǎn)的安全，全國各地都設(shè)立了110報警系統(tǒng)。在部分城市還實(shí)現(xiàn)了 110、112、119等的聯(lián)動系統(tǒng)。110出警時間一般規(guī)定：城區(qū)為10分鐘，邊遠(yuǎn)地區(qū)的不得超過 20分鐘。盡管110的工作的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與企業(yè)管理相比，一個城市但畢竟是一個幾十萬甚至上千萬人口，跨越十幾、幾十公里的區(qū)域。能在 10-20分鐘到達(dá)事故現(xiàn)場，不能說不快。而在企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與110相比，甚至達(dá)到按天論月

26、的程度，難道是傳遞手段問題嗎？不是。信息不能及時傳遞的原因主要是：(1)由于信息傳遞方向不對，信息傳遞到不該去的地方，結(jié)果如石沉大海沒了音信(2)由于職權(quán)不明確，該報告的不報告擅自處理顯示權(quán)力，對方又置之不理，不了了之。等上級發(fā)現(xiàn)問題追查起來，就說“我已經(jīng)通知某某了，他不聽，我也沒有辦法”。(3)由于職權(quán)不明確，對于得罪人的事，能拖就拖，能推就推，實(shí)在是推拖不下去了，才報告。(4)由于信息傳遞的層級太多產(chǎn)生信息變形，到?jīng)Q策部門已經(jīng)不是原來的問題了。(5)大多數(shù)企業(yè)沒有決策部門，而是只有決策人，一旦決策人不在問題就擱置了下來。(6)決策人事情太多，因每天看不完的報告，開不完的會、簽不完的字、調(diào)解

27、不完的事，而把該辦的忘了、把不該辦的辦了?？傊?，明確職權(quán)是解決信息傳遞速度，提高辦事效率的關(guān)鍵問題之一。5、決策部門不能缺位決策部門就相當(dāng)于軍隊的司令部，絕對不能缺位。盡管決策部門由比較多的人組成，也不可能所有的人都在決策部門上班，但不影響決策職權(quán)的行使，決策部門在組織層面可以根據(jù)需要決策問題的重要性分2-3類，1類決策問題是屬于戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度、重大投資、重要人事調(diào)整類，必須由決策部門絕大部分人員參加討論決定。2類決策問題是屬于短期計劃、小規(guī)模投資、個別人事調(diào)整、考核、評估類，由決策部門絕大部分常任人員參加討論決定。3類決策問題是屬于事務(wù)性類，由決策部門相關(guān)常任人員討論決定。決策部門的效率將

28、直接影響職權(quán)結(jié)構(gòu)運(yùn)行的成敗。6、副總經(jīng)理、總監(jiān)必須按職權(quán)分類設(shè)置分別設(shè)置指揮、參謀、檢察總監(jiān)（副總經(jīng)理）或者由總監(jiān)（副總經(jīng)理）分管指揮、參謀、檢察部門?？偙O(jiān)（副總經(jīng)理）集 體辦公。總監(jiān)（副總經(jīng)理）出差必須授權(quán)代理總監(jiān) （代理副總經(jīng)理）職權(quán)。7、完善了組織的激勵約束機(jī)制組織的職權(quán)設(shè)計將各種職權(quán)進(jìn)行明確劃分，其制約關(guān)系非常明確：制定計劃（參謀）的不進(jìn)行設(shè)計（執(zhí)行），進(jìn)行設(shè)計的不組織實(shí)施（指揮），實(shí)施 過程受到檢察，行使檢察權(quán)的不能指揮，檢察的反饋效率直接影響組織實(shí) 施的改進(jìn)提高。從責(zé)任的角度非常清晰：是計劃問題、設(shè)計問題、供應(yīng)問 題、生產(chǎn)問題、設(shè)備問題、質(zhì)量問題、銷售問題、組織問題、安全問題還 是

29、人員問題等等，不論是什么問題都清晰可辨。基本可以解決橫向扯皮矛 盾的現(xiàn)象。8、必須設(shè)立協(xié)調(diào)部門協(xié)調(diào)部門是一種過度性質(zhì)的部門，如果企業(yè)的職權(quán)結(jié)構(gòu)運(yùn)行正常，協(xié)調(diào)部門可逐漸弱化直到完全撤消。9、非正式組織要納入?yún)f(xié)調(diào)的工作范圍非正式組織也稱為組織中的派別、派系，俗稱小團(tuán)體，是組織成員在共同工作的過程中，由于抱有共同的社會感情而形成的非正式團(tuán)體。非正式組織是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，并非由正式組織建立和要求，而是在人際交 往中自發(fā)而生。如，共同的興趣、相似的背景：校友、同鄉(xiāng)、牌友等；出 于工作的需要，相互幫助；工作量不足，紀(jì)律松弛，員工自由度高，三五 成群閑聊培養(yǎng)感情；公司制度與管理的不公平、有爭議也易使權(quán)

30、益受損的 員工因?yàn)檎J(rèn)知相同，而互相支持。非正式組織的對組織存在正反兩方面的影響正面作用：彌補(bǔ)不足-彌補(bǔ)正式組織的制度、規(guī)章的不足。協(xié)助管理-協(xié)助正式組織提高效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。有的小團(tuán)體內(nèi)部提倡相互協(xié)助、幫助，共同完成正式組織的工作目標(biāo)；加強(qiáng)溝通-員工遭遇困難和挫折是是發(fā)泄渠道和安慰渠道。糾正錯誤-對正式組織的制衡，減少管理者錯誤發(fā)生。反面作用：抵制改革-作為一種力量可以刺激人們抵制改革。阻礙生產(chǎn)率的提高、阻礙變革的實(shí)施滋生謠言-在非正式組織中極易傳播謠言，以訛傳訛弄假成真。阻礙努力-非正式組織的后進(jìn)力量可以影響先進(jìn)、阻礙進(jìn)步、努力。以 消極怠工、利用政策漏洞鉆空子等形式來阻礙決策的實(shí)施。操縱群眾

31、-非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)利用組織的力量對群眾施加影響、壓力， 進(jìn)而達(dá)到操縱群眾的目的。松下幸之助對于非正式組織有著這樣的看法：“經(jīng)常有人提到消除派系 的問題。然而仔細(xì)思考一下，我以為有人的地方就有派系。制造派系是人類的本能，我認(rèn)為該談的是這派系是好還是壞然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考慮如 何活用派系。了解公司、部門內(nèi)部的非正式組織發(fā)展情況及其影響，是組織活動中的一 項重要工作。在一些跨國公司中，經(jīng)理們需要對非正式組織的情況進(jìn)行階 段性的評估，以確定下一步的工作方式和方法。協(xié)調(diào)部門因其獨(dú)特的位置（任何部門和個人沒有被管理、監(jiān)督的的壓力） 為其了解公司非正式組織發(fā)展情況及其影響，對非正式組織的情

32、況進(jìn)行階 段性的評估提供了很好的便利。協(xié)調(diào)部門可定期（例如三個月）對非正式組織進(jìn)行非正式組織的數(shù)量、非 正式組織的成員分布、非正式組織的緊密性程度、各個非正式組織與正式 組織之間管理行為的一致性、當(dāng)前各個非正式組織對于管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影 響，哪些非正式組織已阻礙了企業(yè)或部門的正常運(yùn)作等考察評估。為發(fā)揮 非正式組織的積極作用，避免或消除非正式組織不利影響，可建議決策部 門采取一些方法。如，把非正式組織的核心員工調(diào)離原來的崗位，減弱非正式組織的影響， 使非正式組織由緊密型向松散型演變。將適合的管理人員融入到非正式組 織中，施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為與正式組織管理目標(biāo)保持 一致。在正式組織內(nèi)開展各種活動，如集體培訓(xùn)、學(xué)習(xí)討論、體育比賽、才藝展示等，強(qiáng)化正式組織的凝聚力，弱化非正式組織的影響。（五）組織的專業(yè)系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)舉例說明：1、人力資源系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)說明：人力資源系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)圖（1）、資源規(guī)劃部（參謀部門）制定人力資源整體規(guī)劃報決策委員會（決 策部門）批準(zhǔn)。（2）、決策委員會命令人力資源管理部（指揮部門）根據(jù)規(guī)劃制定具體實(shí) 施計劃。（3）、人力資源管理部命令招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬I、測評（執(zhí)行部門） 根據(jù)具體實(shí)施計劃進(jìn)行工作。（4）、人力資源檢察部（檢察部門）檢察人力資源管理部和招聘、培訓(xùn)、 考核、