中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

1、.：.；中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略我國有競爭力的大型企業(yè)普通歷史不長，根基不結(jié)實(shí)，從而給中小企業(yè)的開展留出了更寬廣的空間，中小企業(yè)只需選擇正確的競爭戰(zhàn)略，完全可以改動市場格局。 中小企業(yè)在實(shí)力遜色的情況下，需求采取積極的、進(jìn)攻型戰(zhàn)略來改動被動、落后的情勢。中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的中心應(yīng)該是：在總體實(shí)力缺乏的情況下，集中力量，爭取在部分市場構(gòu)成優(yōu)勢，經(jīng)過部分的勝利，積小勝為大勝，提高本人的市場位置，促進(jìn)本人的開展。那么，中小企業(yè)有哪些競爭戰(zhàn)略的選擇呢？ 1.兩種差別化競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是經(jīng)過構(gòu)成差別來獲取競爭優(yōu)勢，對中小企業(yè)來說尤其如此。從構(gòu)成“差別的來源來分類，有兩類競爭戰(zhàn)略，一種是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，另

2、一種是企業(yè)運(yùn)營差別化戰(zhàn)略。 假設(shè)中小企業(yè)既沒有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，又沒有運(yùn)營差別化優(yōu)勢，這種中小型企業(yè)要想獲得長足開展的難度很大。 假設(shè)產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢的情況，中小企業(yè)可以設(shè)法經(jīng)過更低本錢、更低價錢、更好的渠道、更快的市場呼應(yīng)速度、更有效果的聯(lián)盟和恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域市場選擇來構(gòu)成競爭優(yōu)勢，我國多數(shù)中小型企業(yè)都是經(jīng)過這種運(yùn)營差別化戰(zhàn)略生長的，例如聯(lián)想、海爾、長虹、tcl、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰(zhàn)略在本質(zhì)上也屬于這一類，戴爾公司并沒有提供任何更優(yōu)秀的電腦，但是戴爾以最低價錢、為消費(fèi)者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關(guān)鍵，也是戴爾最難以被模擬的是戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和需求拉動的才干，這些地方是戴爾基于運(yùn)營差

3、別化所構(gòu)成的競爭優(yōu)勢。 有些企業(yè)經(jīng)過較明顯的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢致勝，例如，早期的索尼、最近10年來的三星。中國中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要緣由在于缺乏技術(shù)創(chuàng)新。但是假設(shè)缺乏這種產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略才干，在未來國際化的道路上，必將步履維艱。 假好像時兼具產(chǎn)品差別化優(yōu)勢和運(yùn)營差別化優(yōu)勢，那就再好不過了。例如“小肥羊，它首先獨(dú)創(chuàng)性地開發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢，然后，又經(jīng)過運(yùn)營差別化戰(zhàn)略以連鎖運(yùn)營的方式迅速向全國擴(kuò)張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊成為僅次于“肯德基的全國第二大餐飲連鎖企業(yè)。 我國多數(shù)中小企業(yè)中運(yùn)用運(yùn)營差別化競爭戰(zhàn)略的最多，下面我們以華帝公司為主要案例

4、引見運(yùn)營差別化競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。 2.運(yùn)營差別化競爭戰(zhàn)略 1992年，在燃具市場曾經(jīng)有了萬家樂、迅達(dá)、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬元的小資本進(jìn)入燃具市場，經(jīng)過運(yùn)營差別化戰(zhàn)略后來而居上。 2.1.品牌和市場定位 通常情況下，中小企業(yè)缺乏品牌力量，選擇細(xì)分市場時有很大局限。從購買力的角度，普通只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，普通應(yīng)該選擇大企業(yè)相對忽視的、容量較小的、非主流細(xì)分市場。假設(shè)可以發(fā)明性地劃分出新的細(xì)分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發(fā)水，將包括寶潔、結(jié)合利華在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學(xué)洗發(fā)的陣營，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為本人開辟出一個沒有競爭者的市場。 在價錢方面，中小企

5、業(yè)普通依托低本錢優(yōu)勢采取低價錢戰(zhàn)術(shù)；假設(shè)沒有低本錢優(yōu)勢，那么普通以低于行業(yè)平均利潤的價錢銷售。無論是在行業(yè)的快速生長期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動價錢戰(zhàn)普通都不會成為輸家，由于大企業(yè)“以大博小，很難在價錢上跟進(jìn)。假設(shè)中小企業(yè)發(fā)動價錢戰(zhàn)的時機(jī)恰好在行業(yè)增長的拐點(diǎn)處，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入生長期，價錢戰(zhàn)的威力會非常大。聯(lián)想電腦、長虹彩電在1996年分別發(fā)動的價錢戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點(diǎn)，市場的群眾化階段剛開場，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)市場份額第一的企業(yè)。 華帝公司的做法別具一格。華帝進(jìn)入燃?xì)庠罹邥r，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢，最大的三家企業(yè)萬家樂、迅達(dá)、百得的市場占有率加起來不到15，全國總共有

6、300多家消費(fèi)燃?xì)庠罹叩钠髽I(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設(shè)計千篇一概，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。 針對這種情況，華帝采取了“以ci拉動品牌、高質(zhì)量、高定價的戰(zhàn)略。品牌、高端市場、高價錢，這三種戰(zhàn)術(shù)之間關(guān)聯(lián)性非常大，必需組合在一同運(yùn)用，華帝的做法深合“營銷之道。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30，聘請專業(yè)籠統(tǒng)設(shè)計公司為本人進(jìn)展全面的ci設(shè)計，樹立產(chǎn)品的精品籠統(tǒng)。華帝的vi識別系統(tǒng)以綠色為主顏色，干凈清新，給人以劇烈的視覺沖擊力。產(chǎn)品價錢組合采取優(yōu)質(zhì)高價戰(zhàn)略，價錢比同類產(chǎn)品高出20。華帝產(chǎn)品高質(zhì)量、高定位，憑仗其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品構(gòu)成了鮮明區(qū)別，“華帝燃具、中華精品的市場定位也博

7、得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷景象。 在一個成熟、有主流指點(diǎn)品牌的行業(yè)，例如筆記本電腦行業(yè)，ibm品牌“高高在上，假設(shè)一家后起的中小企業(yè)直接進(jìn)攻高端市場，幾乎不能夠勝利。華帝之所以能勝利，在于這種做法符合所在行業(yè)、當(dāng)時的特點(diǎn)。 2.2.渠道 對于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行業(yè)指點(diǎn)者渠道的弱點(diǎn)，建立本人獨(dú)特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個采用專賣店銷售方式。當(dāng)其他企業(yè)的產(chǎn)品擁堵在商場里時，華帝產(chǎn)品那么在專賣店、店中店或者專柜銷售，銷售終端的這種高下區(qū)別，再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的ci設(shè)計，令人耳目一新。 第二，制定適宜的渠道政策。當(dāng)時多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多

8、家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理才干弱，無力阻止經(jīng)銷商之間的價錢戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對產(chǎn)品的長期運(yùn)營非常不利，經(jīng)銷商的長期利益也得不到保證。華帝又率先采取了區(qū)域市場的獨(dú)家代理制，防止了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區(qū)域設(shè)立直營的專柜或?qū)Ｙu店，既可以作為經(jīng)銷商設(shè)立專柜、建立專賣店的參考，又同時作為派出機(jī)構(gòu)管理當(dāng)?shù)赜蛴蚴袌?。華帝的這種“區(qū)域獨(dú)家代理+華帝分公司區(qū)域管理的混合渠道方式獲得了很好的效果。 第三，加強(qiáng)渠道動力。通常情況下，大型廠商依托品牌和銷量優(yōu)勢，給予經(jīng)銷商的鼓勵非常少。中小企業(yè)應(yīng)該針鋒相對，可以給予經(jīng)銷商更多的鼓勵，使經(jīng)銷商

9、更賣力地去推行本人的產(chǎn)品，而不是大品牌的產(chǎn)品。光有物質(zhì)鼓勵還不夠，由于中小企業(yè)實(shí)力上的缺乏，所以不容易找到有實(shí)力的經(jīng)銷商；即使現(xiàn)有的經(jīng)銷商的忠實(shí)度也有限。華帝非常注重培育與經(jīng)銷商的感情，華帝還經(jīng)常勸導(dǎo)本人的經(jīng)銷商，“假設(shè)他做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許他覺得不錯，但廠家會稱心嗎？對于每個廠家來說，他都不是他的大客戶，他的位置也上不去，他的優(yōu)惠條件也不會太多，廠家也不會對他支持太多。華帝的努力使很多經(jīng)銷商都把較多資源投入到推行華帝的產(chǎn)品上來，廠商之間的嚴(yán)密協(xié)作為雙方都帶來了最大化的利益。 第四，采取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發(fā)的惡性價錢競爭，華帝每年與經(jīng)銷商簽署合

10、同之前，必需先簽署，并從每批貨扣出3%作為市場維護(hù)基金，預(yù)先防止竄貨；此外，華帝在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某地的標(biāo)簽；對產(chǎn)品采用代碼制，為每件產(chǎn)品編上四個不同的編碼。這些措施最大限制防止了竄貨。 2.3.區(qū)域市場細(xì)分 中小企業(yè)很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于本人最熟習(xí)的一個或幾個區(qū)域市場，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強(qiáng)。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機(jī)市場的后起之秀，七喜首先把目的鎖定在廣州，然后開展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯(lián)想、方正等國內(nèi)大廠商視野之外，靜悄然地生長起來，雖然在全國市場還比不過聯(lián)想，但是在華南地域，曾經(jīng)可以和聯(lián)想“強(qiáng)強(qiáng)對話。 中小企業(yè)還可以在

11、城市市場和鄉(xiāng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進(jìn)攻鄉(xiāng)村市場或者三級城市市場。娃哈哈非?？蓸疯b于可口可樂、百事可樂在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“產(chǎn)品求同，渠道求異戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而進(jìn)攻鄉(xiāng)村市場，充分發(fā)揚(yáng)本人在鄉(xiāng)村市場長期運(yùn)營建立的渠道優(yōu)勢，幾乎完全占領(lǐng)了鄉(xiāng)村市場，從而與“兩樂構(gòu)成三足鼎立的局面。 華帝的產(chǎn)品定位在高端，所以不能夠走鄉(xiāng)村包圍城市的道路，而要從中心城市開場；由于初期實(shí)力缺乏，所以也不能夠同時進(jìn)入全國的各個中心城市。因此，華帝的區(qū)域市場選擇戰(zhàn)略是首先進(jìn)入個別中心城市，1992年，華帝用80的精神進(jìn)攻杭州、北京、廣州等市場；1993年之后，再進(jìn)入其他中心城市，包括沈陽、成都

12、、哈爾濱等中心城市。最后向二級、三級城市開展。1994年以后，華帝著手實(shí)施縣鎮(zhèn)方案，在城鎮(zhèn)人口530萬的地、縣市及經(jīng)濟(jì)興隆鎮(zhèn)，只需具備燃?xì)馐袌龈祝A帝都開設(shè)了經(jīng)銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式叫做“一把鹽戰(zhàn)略。 2.4.聯(lián)盟 中小企業(yè)可以經(jīng)過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強(qiáng)競爭力。聯(lián)盟主要有三種。第一種是業(yè)務(wù)一樣的企業(yè)之間的聯(lián)盟。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)假設(shè)能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢企業(yè)作為協(xié)作同伴，將會促進(jìn)本人的穩(wěn)定生長?！按舐?lián)想渠道中的大大小小的經(jīng)銷商經(jīng)過與聯(lián)想的嚴(yán)密關(guān)系可以最大限制開展本人，同時，也不妨礙他們?nèi)ソ?jīng)銷其他企業(yè)的產(chǎn)品。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的

13、聯(lián)盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯(lián)盟，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代廣泛出現(xiàn)的“鼠標(biāo)水泥式協(xié)作。聯(lián)盟使企業(yè)可以以“系統(tǒng)的力量對付“個體的力量，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢位置。 華帝公司在聯(lián)盟方面也做了很多嘗試。自成立以來，華帝一直堅(jiān)持“與顧客共同生長的理念，首先與經(jīng)銷商結(jié)成共同體關(guān)系。為了保證經(jīng)銷商利益，華帝經(jīng)過嚴(yán)厲的渠道價錢管理，使經(jīng)銷商能有10%的毛利。此外，華帝嚴(yán)厲控制銷售終端的密度，防止終端太密導(dǎo)致經(jīng)銷商收益下降。 2000年5月，華帝還和萬家樂強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，結(jié)成“萬華聯(lián)盟，共同推行“強(qiáng)排熱水器的規(guī)范。萬家樂是熱水器老大，華帝是行業(yè)第二，華帝與萬家樂的協(xié)作推進(jìn)了熱水器強(qiáng)排規(guī)范的制定和推行?！叭f華聯(lián)盟無論

14、對整個行業(yè)，還是對聯(lián)盟的兩家企業(yè)都是建立性的。對行業(yè)來說，在“萬華聯(lián)盟的影響下，眾多熱水器企業(yè)積極呼應(yīng)國家“禁直推強(qiáng)的熱水器產(chǎn)業(yè)政策，促成了新規(guī)范的制定和推行，熱水器產(chǎn)品迅速晉級換代，燃?xì)鉄崴鞯男袠I(yè)次序和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造得到合理的調(diào)整。對企業(yè)來說，經(jīng)過提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，有助于未來抵御實(shí)力雄厚的外資企業(yè)的入侵。華帝與萬家樂的聯(lián)盟，不失為自動出擊、未雨綢繆的好方法。 2.5.市場溝通 中小企業(yè)資金實(shí)力缺乏，更應(yīng)該在假設(shè)宣傳、如何進(jìn)展市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業(yè)那樣，以“一擲千金的方式在群眾媒體大作廣告。華帝頗具特征的市場溝通不斷廣受稱譽(yù)。在成立初期，華帝采取了一些很“土的方法：在廣珠公路做路牌廣

15、告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價錢做沿線的民墻廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當(dāng)時很少見的ci來提升企業(yè)籠統(tǒng)。這些措施花錢不多，但是非常有效。 此外，華帝還很好地利用了“事件營銷，經(jīng)過社會公關(guān)來提升企業(yè)和品牌籠統(tǒng)。在一切的社會公關(guān)宣傳中，最著名、最勝利的是圍繞“兩權(quán)分別即企業(yè)一切權(quán)與管理權(quán)分別的宣傳?！皟蓹?quán)分別在很長時間內(nèi)不斷是我國媒體非常關(guān)注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝經(jīng)過有的放矢的媒體運(yùn)作，借助傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)新聞網(wǎng)站等多種途徑，勝利地報道了華帝的“兩權(quán)分別，引起社會各界的普遍關(guān)注，華帝因此成為此階段媒體的焦點(diǎn)。包括、中新社、中國運(yùn)營報、中華工商時報、南

16、方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經(jīng)周刊、投資導(dǎo)報、上海新聞晚報、中國企業(yè)家、商界、新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、21cn網(wǎng)站、億唐網(wǎng)、廣州電視臺、廣東電視臺珠江臺等各種媒體都對華帝的“兩權(quán)分別進(jìn)展了深化跟蹤報道，使華帝企業(yè)知名度和佳譽(yù)度大幅提高。根據(jù)國務(wù)院開展研討中心2000年12月公布的調(diào)查結(jié)果，廣東華帝集團(tuán)2000年的國內(nèi)企業(yè)知名度由年初的20%上升了20個百分點(diǎn)。 2.6.集中市場和產(chǎn)品多元化 中小企業(yè)應(yīng)該集中力量做好一個產(chǎn)品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個戰(zhàn)場。只需當(dāng)在某個產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)入前三名，在行業(yè)內(nèi)位置比較穩(wěn)定，而行業(yè)的增長潛力也不大時，才可以根據(jù)本身多余的資源情況做有限的多元化嘗試。

17、 華帝在最初的幾年集中力量做燃?xì)庠罹撸曛畠?nèi)曾經(jīng)成為行業(yè)第一名。這時，華帝的銷售渠道曾經(jīng)覆蓋了全國，華帝的品牌也小有名氣，于是，華帝采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入抽油煙機(jī)與熱水器行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線系列的有序擴(kuò)張。華帝的這兩個新產(chǎn)品可以充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以生長迅速，在熱水器市場，華帝很快成為僅次于萬家樂的行業(yè)第二名。 2.7.快速呼應(yīng)市場 中小企業(yè)由于“小，所以必需“快，提高市場呼應(yīng)速度，以快制慢，才干彌補(bǔ)實(shí)力的缺乏，以超越行業(yè)平均程度的增長。 當(dāng)一種產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的成熟期后，產(chǎn)品的更新速度會加快，這時假設(shè)可以快速推出新產(chǎn)品，就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2003年上半年，三星在亞太市場推出

18、4款手機(jī)，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機(jī)，而同期摩托羅拉只推出2款手機(jī)，結(jié)果是三星電子以15.7%的市場占有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領(lǐng)先三星10個百分點(diǎn)以上。 營銷政策也要隨著市場情況快速做出調(diào)整，決策速度要快，例如原資料價錢出現(xiàn)動搖時，及時調(diào)整價錢，而不要等到出現(xiàn)大幅虧損之后再調(diào)整。很多跨國公司在中國市場之所以經(jīng)常敗給中國的中小企業(yè)，就是由于這些公司在中國公司的權(quán)益太小，無權(quán)決策，只能執(zhí)行總部制定的各種政策，所以經(jīng)常錯失良機(jī)。 3.影響競爭戰(zhàn)略選擇的其他要素 差別化運(yùn)營的內(nèi)涵，除了上述之外，還包括企業(yè)供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計等。差別化運(yùn)營可以是多種運(yùn)營手段的組合，組合得越好，威力越大。中小企業(yè)改動現(xiàn)狀的熱情最高，離客戶更近，反響快，行動迅捷，憂患認(rèn)識強(qiáng)，這是中小企業(yè)普遍具有的優(yōu)點(diǎn)?？焖?、低本錢、專注應(yīng)該成為中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的必要要素。 在實(shí)踐的戰(zhàn)略選擇中，中小企業(yè)要思索很多其他要素。在動態(tài)的行業(yè)中，競爭戰(zhàn)略的重心應(yīng)該放在快速呼應(yīng)市場、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，在靜態(tài)的行業(yè)中，競爭戰(zhàn)略的重心應(yīng)該放在提高本錢效率；當(dāng)行業(yè)處于生長期時，企業(yè)要抓住擴(kuò)張的時機(jī)，競爭戰(zhàn)略的重心應(yīng)該放在降低價錢、擴(kuò)展渠道；在技術(shù)密集型行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該把研發(fā)作為實(shí)現(xiàn)突破的要點(diǎn)；行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化越明顯，中小企業(yè)就越是要依托價錢戰(zhàn)、銷售渠道和區(qū)域市場選擇。此外，選擇競