破局-打造人才供應(yīng)鏈pdf

1、破局:打造人才供應(yīng)鏈pdf中小企業(yè)在吸引人才方面雖然先天不足，但并不意味著無 所可為，只要在招聘、薪酬 J、培養(yǎng)、文化等方面投入心力和 精力，并且老板扮演好第一人力資源負(fù)責(zé)人的角色，也能建立 起相對(duì)良性的人才供應(yīng)鏈?！拔椰F(xiàn)在錄用做經(jīng)理的人選，已經(jīng)降低至三年經(jīng)驗(yàn)了”， 年底一個(gè)蛋糕烘培店的老板這樣說，他經(jīng)營著一間小蛋糕工廠 及七間門市。“唉，最近又走了兩個(gè)人，除了扣壓工資，延緩他們離職 的時(shí)間，我已經(jīng)沒有辦法了?！?一家小型服裝廠的朋友這樣 說。一個(gè)開皮具廠的朋友說：“公司約 380人，但元宵節(jié)過 后，僅到位110余人?！苯?，筆者的一些朋友不斷重復(fù)著以上的抱怨，而人才難 求和人才流失正是不少中

2、小企業(yè)人力資源管理的真實(shí)狀況。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，已注冊(cè)的中小企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的 99%,它們是否能良好地發(fā)展，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響舉足輕重。 雖然不少中小企業(yè)已經(jīng)找準(zhǔn)了市場(chǎng)定位，掌握了產(chǎn)品研發(fā)技 術(shù)，確定了差異化競(jìng)爭策略，在眾多大企業(yè)中殺出了一片藍(lán)第1 頁共12 頁 海，但年復(fù)一年，月復(fù)一月的人才流動(dòng)，制約了企業(yè)管理體系 的完善，打斷了企業(yè)文化的傳承，模糊了制度規(guī)范，丟失了固 有客戶，泄露了公司機(jī)密內(nèi)功尚未修煉好，又陷入不斷熟 悉及整合日常工作的困境，使企業(yè)原本的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。 因此，如何打造良性的人才供應(yīng)鏈，以便支持企業(yè)的發(fā)展是中 小企業(yè)在成立初期便應(yīng)確定并持續(xù)完善的戰(zhàn)略命題。既然是中小企業(yè)，

3、就不能得大企業(yè)的病，也不能用大企業(yè) 的藥方去醫(yī)。HR作為職業(yè)經(jīng)理人，需診斷評(píng)估公司現(xiàn)有的問 題，將現(xiàn)在能做哪些，過段時(shí)間能做哪些，老板期望你做哪些 一一列出。筆者認(rèn)為任何企業(yè)在發(fā)展過程中，每一代企業(yè)人只 能做當(dāng)代人的事情，或許不是你能力不行。而是你所處的環(huán)境 不行，你要做的是夯實(shí)基礎(chǔ)讓下一代的人或下一個(gè)時(shí)間段的你 做匹配該環(huán)境的工作。鑒于中小企業(yè)的實(shí)際，在人才供應(yīng)鏈的打造上，應(yīng)當(dāng)在強(qiáng) 調(diào)規(guī)范匹配的選拔機(jī)制的基礎(chǔ)上，執(zhí)行靈活的薪資政策，并建 立與組織發(fā)展階段匹配的人才培養(yǎng)體系，同時(shí)，老板還要扮演 好無可替代的第一人力資源負(fù)責(zé)人角色，用自己的魅力、理念 和行動(dòng)努力吸引和保留人才。構(gòu)建以“匹配”為準(zhǔn)

4、繩的人才選拔機(jī)制中小企業(yè)由于規(guī)模小、資金少、可晉升空間少、福利待遇 也缺乏競(jìng)爭力，所以在吸引人才方面堪稱先天不足，而要想打第2 頁共12 頁 造穩(wěn)固的人才供應(yīng)鏈，企業(yè)的人才選拔機(jī)制就要特殊強(qiáng)調(diào)“匹 配性”，應(yīng)做到以招聘合適的人才為主，謹(jǐn)慎招聘優(yōu)秀的人才 為輔，并制定相應(yīng)的任職資格及選拔標(biāo)準(zhǔn)，在招聘選拔時(shí)做好 新老員工與公司的感情維系。步步為營夯實(shí)人員基礎(chǔ)不少企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模時(shí)，均會(huì)考慮從外面引進(jìn)人才。 在人才市場(chǎng)上，通過網(wǎng)絡(luò)等各種渠道發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才并不難，但 這些“優(yōu)秀”人才往往是與公司的現(xiàn)實(shí)不匹配的，因此，引進(jìn) 人才時(shí)應(yīng)注意操作手法。比如，不宜一次引進(jìn)過多空降兵，亦 不宜引進(jìn)具有業(yè)內(nèi)排名前列

5、公司工作經(jīng)驗(yàn)的人才，應(yīng)引進(jìn)公司 較認(rèn)可、同時(shí)又是規(guī)模稍大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，從而步步為 營，逐步完善，夯實(shí)根基。正所謂“欲速則不達(dá)”，引進(jìn)人才 過于激進(jìn)，只會(huì)使公司的管理更亂。善用親友網(wǎng)絡(luò)黏性加大員 工離職成本防止人才流失，加大離職成本是一個(gè)可行的做法。有一個(gè) 做法如果操作適當(dāng)則相對(duì)有效。筆者曾見過一家十幾口吃住在 工廠，亦見過六個(gè)堂兄弟姐妹在同個(gè)零售企業(yè)擔(dān)任店經(jīng)理、店 主任的情況。他們的離職成本比普通員工大多了，他們背后的 家庭會(huì)協(xié)助公司解決離職問題。所以，企業(yè)要做的是鼓勵(lì)員工 推薦人才，穩(wěn)妥吸納員工的親朋好友，甚至可以贊同公司內(nèi)部 談戀愛；當(dāng)然，也應(yīng)防止因此而導(dǎo)致的“拉幫結(jié)派”現(xiàn)象，要第3

6、頁共12 頁 制定相應(yīng)的規(guī)則來分配崗位，以防其工作中相互配合損害公司 利益，并做好產(chǎn)品的盤點(diǎn)及工作監(jiān)督。搭建以內(nèi)部晉升為主的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)公司的老員工往往具備這樣一些優(yōu)點(diǎn)：忠誠度高、熟悉企 業(yè)、姿態(tài)較低在企業(yè)生命周期里，老員工的能力和思路仍 是有不少可圈可點(diǎn)之處，管理者不宜用固有思維看待人與事， 甚至激化新老員工的矛盾。因此，公司應(yīng)打造育人、留人的土 壤。在崗位招聘選拔中，筆者更愿推薦內(nèi)部晉升的方式，當(dāng)出 現(xiàn)職位空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)摒棄首先想到去別的公司挖人的想法， 因?yàn)楹芏喙径紩?huì)將優(yōu)秀的人才置于較重要的位置，挖角需要 付出的成本巨大，而且挖來的人使用不當(dāng)，甚至?xí)砗艽蟮?副作用。實(shí)踐證明，招聘與

7、企業(yè)及崗位匹配的人員是人員穩(wěn)定的基 礎(chǔ)，是人才供應(yīng)鏈形成的前提。每個(gè)月重復(fù)招人的企業(yè)，不可 能有良好的人才供應(yīng)。制定靈活的薪資福利政策作為中小企業(yè)的員工，良好的薪資福利回報(bào)是他們最在意 的項(xiàng)目，特別是可切身體會(huì)的項(xiàng)目。促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的機(jī)制 靈活的優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)該在薪酬制度上充分體現(xiàn)。用獨(dú)特的福利吸引獨(dú)特的人才中小企業(yè)由于自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力所限，要想在薪資福利上與大第4 頁共12 頁型企業(yè)全面競(jìng)爭是不現(xiàn)實(shí)的，因此一定要培養(yǎng)基于固有文化的 獨(dú)特福利，且這種獨(dú)特福利應(yīng)受到與公司匹配人才的歡迎。比 如，作為一家服裝銷售企業(yè)，終端門店實(shí)行兩班制再加每月6天的休假時(shí)間，這種工作時(shí)間安排有利于企業(yè)招聘到對(duì)休假時(shí) 間

8、需求較高，且需照顧家庭的本地 25-35歲左右的女性，甚至 還可以擴(kuò)展到年輕愛玩兒的女性。公司給的底薪可以比別家 低，提成也可以比別家低，但只要休假福利做得好，同樣能吸 引到匹配公司的固定人群，同樣能留住老員工；當(dāng)然，如果是 生產(chǎn)工廠，增加員工的休假時(shí)間可能并不合適，但可以考慮通 過為拖兒帶女的員工解決子女上學(xué)問題，解決配偶就業(yè)問題等 來吸引和保留人才。這都需要 HR更多地從員工差異化的需求出 發(fā)，號(hào)準(zhǔn)特定員工的脈搏，投其所好，想其所想。多種福利套餐滿足多樣員工需求有些公司在發(fā)放福利時(shí)更多考慮的是企業(yè)文化傳承，想讓 員工心底留下永恒的記憶，但實(shí)際上鑒于員工素養(yǎng)不同、職業(yè) 發(fā)展周期不一等因素，很

9、多員工可能并不認(rèn)同這種福利發(fā)放方 式，這使得企業(yè)付出成本，而員工卻未收到實(shí)惠。因此，在文 化的引導(dǎo)下，應(yīng)制定更符合不同員工需求的多種福利套餐，這 些福利套餐即可用于例行發(fā)放，也可用于獎(jiǎng)勵(lì)、祝福等等。當(dāng) 員工更多個(gè)性化的需求被滿足后，其穩(wěn)定性自然會(huì)有所提升。讓家人參與員工績效成果的分享第5 頁共12 頁在很多時(shí)候，員工是否工作積極且能為企業(yè)持久效力，和 其家人的關(guān)注、認(rèn)可和監(jiān)督密不可分。有的企業(yè)制定了相關(guān)計(jì) 劃，讓員工的家人參與分享員工在企業(yè)獲得的績效獎(jiǎng)金。企業(yè) 可以額外撥出一筆款，或是設(shè)定員工工資獎(jiǎng)金中的一定比例給 至家庭。家人在分享員工成果的同時(shí)，也可以看到員工的工作 績效，因?yàn)檫@一數(shù)字將隨

10、著績效的好壞而產(chǎn)生變動(dòng)。家庭參與 工作，家庭分享成果，家庭監(jiān)督績效，將加大員工工作的積極 性和穩(wěn)定性。公司員工合力增強(qiáng)意外保障人生在世難免會(huì)出現(xiàn)一些意外的傷害情況，因此企業(yè)可以 制定員工救援計(jì)劃，比如員工可以自愿參與救援計(jì)劃，每月從 工資中劃走少量的金額（如10 20元）當(dāng)作企業(yè)救援基金的一部 分，企業(yè)同樣劃出一定金額的資金投入這個(gè)基金，時(shí)間交得越 久，未來員工發(fā)生意外得到的回報(bào)就會(huì)越多，這使員工的福利 與企業(yè)更緊密地聯(lián)系起來，使員工的意外能得到更好的保障。筆者認(rèn)為，人口紅利在國內(nèi)仍有一定的存在，只是信息不 匹配，即使不存在，我們也可以以規(guī)范匹配的用人機(jī)制和靈活 的薪酬福利制度吸引競(jìng)爭對(duì)手的員

11、工，從別人的魚塘里抓魚。 因此，全方位解讀企業(yè)所需人才及人才所需，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“人才 荒”或許也并不那么荒。搭建小投入大產(chǎn)出的人才培養(yǎng)體系第6 頁共12 頁如上所述，我們?cè)谖聠T工、留住老員工方面已經(jīng)采取 了一系列的措施，但這只是打造人才供應(yīng)鏈最基本的前提，在 員工適應(yīng)及滿足了企業(yè)的管理體系后，接下來需要考慮的是如 何使他們的能力匹配企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)給予適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)和培 養(yǎng)，以便形成各崗位人才持續(xù)不斷的隨時(shí)供應(yīng)。大企業(yè)動(dòng)輒數(shù)百上千萬的培訓(xùn)預(yù)算，在中小企業(yè)是不可想 象的，不少企業(yè)甚至連培訓(xùn)預(yù)算都沒有。那么在培訓(xùn)支出較小 的情況下，我們?cè)撊绾问箚T工得到進(jìn)一步提升，讓公司與個(gè)人 的規(guī)劃相結(jié)合，從而打造人

12、才培養(yǎng)機(jī)制呢。筆者認(rèn)為，可以從 以下幾方面著手安排。用導(dǎo)師制培養(yǎng)人才培訓(xùn)不一定就是坐在課堂聽課，導(dǎo)師制是一種被廣泛采納 的低成本人才培養(yǎng)機(jī)制。為形成人人做導(dǎo)師的企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍， 可以給予培養(yǎng)徒弟或新人的老員工一定的榮譽(yù)（如“傳幫帶能 手”），必要時(shí)在年底可給予一定的金錢或物質(zhì)回報(bào)。以崗位輪換制培養(yǎng)一專多能人才中小企業(yè)特別是后勤職能部門的崗位，通常是一崗_人，如果這個(gè)人請(qǐng)假或離職，將給公司帶來很大的運(yùn)營效率及成本方 面的損失。在平時(shí)即做好崗位輪換，甚至在某幾周進(jìn)行虛擬的 離職工作交接，則可較好地應(yīng)對(duì)將來員工請(qǐng)假或快速離職而導(dǎo) 致工作不能匹配的情況。第7 頁共12 頁用職務(wù)代理培養(yǎng)和鍛煉管理人員職務(wù)

13、代理則比崗位輪換更高一層，涉及到管理者更替、人 才接班的問題。筆者曾見過某個(gè)零售公司的職務(wù)代理制運(yùn)行得 很好，該公司每半年以通告的形式公布一些重要職位的第一、 第二職務(wù)代理人，遇到經(jīng)理或老總請(qǐng)假、離職，則由第一職務(wù) 代理人暫代；而在日常工作中，各部門負(fù)責(zé)人將抽出一定的時(shí) 間培養(yǎng)第一、第二職務(wù)代理人，并將這一工作納入績效考核。推行內(nèi)部講師制，提升培訓(xùn)意識(shí)公司內(nèi)部培訓(xùn)的成本較低，但成功的關(guān)鍵是有一支優(yōu)秀的 內(nèi)部講師隊(duì)伍。其實(shí)每一位中高層管理者或技術(shù)人才都是企業(yè) 不可多得的講師，可以規(guī)定和鼓勵(lì)此類人員開發(fā)出相應(yīng)的課 程，以職位級(jí)別、培訓(xùn)區(qū)域、不同工種等安排公司各類培訓(xùn)， 培訓(xùn)需求可來自于任職資格或需

14、求調(diào)查、績效考核結(jié)果等。為員工規(guī)劃出相應(yīng)的發(fā)展通道公司要把員工培養(yǎng)成什么樣的人，在公司工作幾年后能獲 得什么回報(bào)，應(yīng)以制度的方式明確，并持續(xù)規(guī)劃員工發(fā)展通 道。這既是企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制的一部分，也是企業(yè)吸引和保留 人才的重要手段之一?？偠灾?，不管是否投入巨大的成本去培養(yǎng)員工，但在企 業(yè)內(nèi)部至少應(yīng)養(yǎng)成學(xué)習(xí)的氣氛，建立學(xué)習(xí)型組織，如設(shè)立圖書 館、光碟培訓(xùn)制、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)制等，使人才培養(yǎng)不間斷。其次，第8 頁共12 頁 在招聘、回報(bào)、培訓(xùn)等模塊的執(zhí)行中，還應(yīng)適當(dāng)兼顧考核及淘汰機(jī)制。老板扮演好第一人力資源負(fù)責(zé)人的角色如果將公司的管理層分為三個(gè)層次：領(lǐng)導(dǎo)層 （決策層或所有 層）、管理層（調(diào)控預(yù)見）、監(jiān)督層（

15、上傳下達(dá)），則中小企業(yè)一般 只存在領(lǐng)導(dǎo)層（老板）及監(jiān)督層這兩個(gè)層次，真正可用之管理層 較少，-因此，老板的言語行為會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生巨大的影響；而老 板作為企業(yè)的第一人力資源負(fù)責(zé)人，在規(guī)范匹配的人力資源體 系背后，其個(gè)人對(duì)公司人才供應(yīng)鏈的影響也非常大。用個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力影響中層、輻射基層具有較強(qiáng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的老板更容易讓人心甘情愿地追 隨。而最能打動(dòng)員工的莫過于老板的心中裝著員工，且做事正 直無私，信守承諾。這些都體現(xiàn)在日常工作的一點(diǎn)一滴之中， 尤其在以下幾個(gè)方面應(yīng)多加注意。首先，要多與中層干部做非正式的溝通。中國人講究飯桌 溝通，因此作為老板可以經(jīng)常在關(guān)鍵的時(shí)刻與直接下屬在就餐 時(shí)互相交心、閑聊，而心

16、理學(xué)研究證明，相互交換秘密的兩人 感情會(huì)更為深厚。比如筆者認(rèn)識(shí)的某服裝公司的兩個(gè)老總，在 閑聊時(shí)便聽他們說起公司發(fā)展初期只有幾十人，但老板常在加 班時(shí)請(qǐng)大家吃水煮魚，雖花錢不多，但重在一份心意，這讓下 屬十?dāng)?shù)年銘記不忘。第9 頁共12 頁其次，要深入員工家庭，關(guān)心基層員工的需求。小公司人 本來就不多，作為老板要能夠熟記所有員工的姓名、籍貫、家 人情況，旁邊沒人時(shí)可叫其昵稱，要記得親筆給員工寫生日賀 卡、祝福賀卡等等，越是這些微不足道的小事，越是能夠溫暖 員工的心，進(jìn)而打下平穩(wěn)發(fā)展的人員基礎(chǔ)。筆者就認(rèn)識(shí)一個(gè)能 叫出他們工廠500多人名字的老板，其實(shí)這跟記憶力無關(guān)，而 是跟是否有心相關(guān)，這家工廠的

17、人員流失率就非常少。再次，要減少個(gè)人的親屬在公司任職。老板的親屬在公司 中通常都表現(xiàn)得趾高氣揚(yáng)、指手畫腳，不能與員工融洽相處， 也較難得到員工的尊重，他們的存在影響的不只是工作的質(zhì)量 與效率，更是會(huì)影響員工工作的氛圍，影響員工平等交流的平 臺(tái)，并有可能成為員工離職的重要原因。所以，作為老板要盡 量避免安排親屬在公司工作。另外，要減少隨口承諾。如果你不給，員工心里或許也沒 什么想法，但不能承諾了卻不給。很多老板都習(xí)慣于隨口承 諾，比如隨口承諾上市后股權(quán)的分配，隨口承諾考核后職位的 調(diào)整等等，但到最后卻因種種原因無法兌現(xiàn)，難以收?qǐng)?。營建快樂、分享、授權(quán)的文化氛圍作為老板，尤其要注意營造一個(gè)快樂的上

18、班氣氛，如果你 上班天天板著個(gè)臉，將會(huì)影響直接下屬的心情，并猜測(cè)你對(duì)他 的工作不滿，進(jìn)而把這種情緒逐層往下擴(kuò)散，導(dǎo)致員工個(gè)個(gè)情第10 頁共12 頁 緒低落，工作效率低下，外面的人不愿意進(jìn)來，里面的人爭著 逃走。老板投了資就是為了賺錢，這無可厚非，但明智的老板并 不會(huì)只想著自己賺大錢，他們更懂得分享，比如會(huì)拿出利潤的 一定比例與員工分享，否則你的企業(yè)將永遠(yuǎn)缺人，永遠(yuǎn)做不 大。另外，因企業(yè)規(guī)模不很大，老板一般習(xí)慣親歷親為，但隨 著規(guī)模的擴(kuò)大，精力將不夠用；同時(shí)規(guī)模擴(kuò)大對(duì)企業(yè)管理者的 要求也會(huì)提高，而習(xí)慣聽從指令的管理者將難以適應(yīng)。因此， 中小企業(yè)老板要學(xué)會(huì)樂于授權(quán)，讓員工參與更多決策過程，以 提升員工的責(zé)任感及管理能力，利于其對(duì)未來的市場(chǎng)變化及各 部門協(xié)作有更好的理解和應(yīng)對(duì)，也利于企業(yè)順利地成長壯大。為員工描繪美好的愿景和藍(lán)圖真正的人才不會(huì)為了一個(gè)短期的飯碗而來，他們心中也有 夢(mèng)想，而企業(yè)往往就是他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的舞臺(tái)。對(duì)于中小企業(yè)而 言，不一定都要拿著戰(zhàn)略地圖、魚骨圖、SW