論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化的關系

1、論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關系 【作 者】管益忻/韓繼志 【作者簡介】作者：管益忻系中國進展戰(zhàn)略學研究會副理事長北京市100081 韓繼志，國內(nèi)貿(mào)易局北京市100045企業(yè)進展以“多元化”戰(zhàn)略為好，依舊“專業(yè)化”戰(zhàn)略為重，這是一段時刻以來人們熱烈討論的一大熱點問題。而在本人看來（事實上已有許多學者指出），作簡單地“確信一個，否定一個”式的研判是不科學的，也是無濟于事的。最淺顯的理由是：兩種戰(zhàn)略均有成功的案例，也均不乏失敗的教訓。問題不止于此，若再稍稍深究一步，我們便不難發(fā)覺，“多元化”也好，“專業(yè)化”也罷，這都僅僅涉及企業(yè)進展戰(zhàn)略的形式問題（更況且，即使是“戰(zhàn)略形式”僅僅歸結為兩種也是有問題的

2、），而本質的內(nèi)涵，則是企業(yè)的核心競爭力問題。韓國搞大集團、大公司多元化經(jīng)營，失敗的緣故，正在于：它分散了資金，瓦解了已有的實力，肢解了（或者未曾形成）核心競爭力機制。西方發(fā)達國家，一些企業(yè)現(xiàn)在大搞合并，集中資金、人才，擴充實力，旨在為上新的產(chǎn)業(yè)平臺而大搞專業(yè)化經(jīng)營，而其最直接、最現(xiàn)實的目標也是核心競爭力能力的強化和新機制的構建。作為正處在由打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡中的中國，許多企業(yè)這些年來盲目搞的（假如講也能夠叫做）“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略，之因此紛紛受挫，除了體制、制度和宏觀上的緣故外，就微觀運行、進展來講，要害在于未能真正形成企業(yè)核心競爭力。而反過來講，像海爾、長虹、春蘭、科龍、康佳、聯(lián)想、東大阿

3、派等少數(shù)正在成熟起來的強勢企業(yè)，其成功，最全然的緣由也正在于其核心競爭力強，初步形成了自己特定的核心競爭力機制，不管他們是實行了“多元化”戰(zhàn)略，依舊“專業(yè)化”戰(zhàn)略。 （一） 1.韓國企業(yè)多元化經(jīng)營，受挫于核心競爭力方面 現(xiàn)在，大多數(shù)學者大概都贊同了如下的觀點：從企業(yè)、微觀上講，韓國大企業(yè)、大公司的失利在于采取了“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略，盲目地、超負荷地海外擴張。但是，什么緣故實行多元化戰(zhàn)略就會盲目擴張，使企業(yè)如此嚴峻地喪失競爭力尤其是核心競爭力呢？要回答這一問題，還應當更要緊的是從核心競爭力機制的視角給以深層次地、更為科學地認識與界定。對這種政府主導型體制下，帶有濃重企業(yè)“辦社會”色彩，準產(chǎn)業(yè)資本化

4、的所謂多元化經(jīng)營進行全面、深入地考察，便會發(fā)覺，在核心競爭力機理上，存在如下幾個特點和問題。 （1）實行“章魚戰(zhàn)略”，大大地分散了已有的實力， 造成了企業(yè)“三高”（高利率、高負債、高外債），挖空了企業(yè)核心競爭力的實力（財力）基礎。首先，由于實行“多元化”（多到若干個毫無關聯(lián)產(chǎn)業(yè)領域）戰(zhàn)略，企業(yè)要同時跨越十幾、二十幾個產(chǎn)業(yè)“門檻”，大大加重了資金負擔。其次，在融資上又多半采取了債務性資金，使問題更嚴峻。再次，由于金融全球化，外資債務性資金（高達96.1）的大量涌入，最終使企業(yè)陷入困境。那個地點，需要強調的是，必須嚴格區(qū)分不同于貿(mào)易型（重點以流通機制為紐帶）、制造業(yè)型（不同產(chǎn)品甚至產(chǎn)業(yè)因有內(nèi)在關聯(lián)

5、能夠節(jié)約交易費用）的金融型多元化戰(zhàn)略，它把重擔集中壓到了資金供給上，使其核心競爭能力被瓦解了，或者講極大地增多了負競爭力部分。 （2）“企業(yè)辦社會”，是核心競爭力生成、 發(fā)育的極大障礙和破壞力。韓國的大企業(yè)、大公司的“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略是同類似我們大搞“企業(yè)辦社會”之舉聯(lián)在一起的。以大宇公司為例，總共189個公司， 還有2所大學；各種非生產(chǎn)型企業(yè)達40個之多，每年開支在30 億美元左右，這如何能不從資金實力乃至企業(yè)運作目標、機制上制約甚至阻礙、破壞企業(yè)的核心競爭力呢？ （3）政府主導，扭曲企業(yè)市場（即資本）化行為， 必定嚴峻地扭曲核心競爭力機制。由于財政、金融、企業(yè)“三位一體”，企業(yè)在融資上過多

6、地依靠外源形式（為7080的低息貸款給大企業(yè)，前10位大企業(yè)中上市公司資產(chǎn)占其財團總資產(chǎn)的70以上，直接同意大企業(yè)辦金融等等），大大弱化了企業(yè)內(nèi)源融資的能力，再加上在鼓舞出口上同意大企業(yè)向外大量舉債，從19801986年的17年間，全國對外資產(chǎn)由75.39億美元上升到700億美元（增長8.29倍），其中外債占到23，還有稅收、財政方面的種種優(yōu)惠大大制約了企業(yè)自主競爭力的成長，使之害了“軟骨病”。由于所謂有大量的資金支持，盲目搞多元擴張，不注重本國的新技術研究開發(fā)，更多地是吃“現(xiàn)成飯”，注重直接引進國外的技術和設備，使“后發(fā)優(yōu)勢”變成了“后發(fā)劣勢”。 2.近年來發(fā)達國家大批企業(yè)之轉向專業(yè)化，旨在

7、構建新的、更高層次的核心競爭力 最典型的案例為波音兼并麥道，完全是為了在企業(yè)核心競爭力上大大超過歐洲空中客車，成為飛機制造業(yè)的“全球霸王”。鋼鐵、電子、商貿(mào)、金融等等領域發(fā)生的戰(zhàn)略兼并，其要緊目的，無不在使核心競爭力實力的迅速增大；而在機制方面則要登上高新技術產(chǎn)業(yè)，知識經(jīng)濟所要求的新的“產(chǎn)業(yè)平臺”。誠如人們所了解的那樣，19世紀末以來的“電氣革命”所制造的產(chǎn)業(yè)平臺，20世紀中葉的“電子革命”所制造的新的產(chǎn)業(yè)平臺，使一批又一批，一群又一群新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品生成和發(fā)育起來。因此，與此同時，也有許多的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品走向衰敗。至80年代末，世界經(jīng)濟的進展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺演進，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一

8、產(chǎn)業(yè)平臺上形成（如電話、電傳、電視、電影、錄音、錄像等）的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的差不多衰退，而新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺上，而被譽稱之為經(jīng)濟進展將“更美好的20年”（20世紀90年代至21世紀前10年），要求每一個企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術難關，真正爬上更新的超越一切歷史紀錄的產(chǎn)業(yè)平臺，才有可能達到、形成更新、更優(yōu)越的核心競爭力機制、核心競爭力實力。這確實是什么緣故西方發(fā)達國家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術）一點，不及其余，走上（早已非工業(yè)化時代那樣模式的）知識經(jīng)濟專業(yè)化之路的緣故。 3.1992年（以至更早）以來中國專門多企業(yè)（特不是大企業(yè)

9、）搞“多元化”經(jīng)營的核心競爭力認定嚴格講來，作為由打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的中國經(jīng)濟，至今還談不上典型意義（真正具有保值增值功能）的資本化企業(yè)主體生成，在如此的背景下，中國企業(yè)的進展戰(zhàn)略，多元化也好，專業(yè)化也好，都只能是過渡性的，都只能是全然機制生成中的進展戰(zhàn)略形式。唯其如此，作為進展戰(zhàn)略核心的核心競爭力（實力、水平、機制等等）就更只能講過渡性的、不確定性、待生成性的了。從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（假如也能夠叫）所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn)。 （1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女“就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題，在“五

10、七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務公司辦的各種充當國企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務行業(yè)。這在當時，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入如此的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來， 許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。人們普遍的方法是：什么賺鈔票干什么，或者能干什么行當就上什么項目，或者有什么關系資源就辦什么企業(yè)，幾乎能夠講，是純粹的隨機行為，或者有的干脆確實是投機行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部

11、分企業(yè)是為了防避風險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，打算與市場雙軌轉折、膠著時期，賣方市場進展到峰頂，特不是80年代二次“搶購風”的刮起，的確使部分企業(yè)的多元化經(jīng)營賺了點鈔票，因此，一些人更以為此其“時”也，此其“是”也，快樂地舉起了“多元化”那個法寶。然而，幾乎能夠講，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的考慮。 （3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中， 因為股東們、社會公眾都必定要強烈地關注主業(yè)進展狀況，因而，企業(yè)核心競爭力問題，也就“因此”要為這些上市公司所重視。據(jù)1998年中報，深、滬二市284家已出中報的A股上市公司，其中129家營業(yè)突出、 業(yè)

12、績高速成長，而另外有113家或因整個行業(yè)滑坡（如紡織下降22.16，化工下降12.16，自行車下降248.39）， 或因社會需求不足（這要緊指商貿(mào)），或受東南亞危機阻礙（石化、金屬材料和進出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當一部分則要緊是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競爭能力及其此種機制的生成、發(fā)育。 （二） 作為決定企業(yè)命運的企業(yè)核心競爭力機制的生成、發(fā)育載體，“專業(yè)化”戰(zhàn)略，“多元化”戰(zhàn)略，都只有相對的、形式的意義。 （1）“專業(yè)化”與“多元化”本身的相對性。 許多人大談特談“多元化”戰(zhàn)略好，依舊“專業(yè)化”戰(zhàn)略好時，大概沒有認真關注一下如此的事實。即：一個企業(yè)實行“多元化”戰(zhàn)略

13、依舊實行“專業(yè)化”戰(zhàn)略，從企業(yè)核心競爭力視角，首先看那個企業(yè)所從事產(chǎn)業(yè)數(shù)目的單一（或多樣）化程度，因為產(chǎn)業(yè)數(shù)目越是集中，趨于單一，人財物力越好集中，技術經(jīng)濟關聯(lián)度就越高，越易呈強勢；反之，越低便越易呈弱勢，因而，必須作分類、具體的探究。據(jù)國外考察、研究，人們劃分了四類。第一類，單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售額95以上的，這被稱作單項業(yè)務企業(yè)。第二類，單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的7095，這被稱作主導產(chǎn)品企業(yè)。第三類，在多元化擴展到其他相關領域后，沒有任何單項產(chǎn)品銷售額達到企業(yè)銷售總額70，這被稱作相關聯(lián)多元化企業(yè)。第四類，企業(yè)進入沒有業(yè)務，無任何技術、經(jīng)濟關聯(lián)的業(yè)務領域（因此有資金關聯(lián)），這被

14、稱作無關聯(lián)多元化企業(yè)。首先，這四類哪一類為專業(yè)化，哪一類為多元化？從核心競爭力上看，第一類，即單一專業(yè)化戰(zhàn)略，它的核心競爭力節(jié)點確信均分布在一個產(chǎn)業(yè)（甚至產(chǎn)品帶）上，然而，它仍然是由包括整個產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）帶體系內(nèi)的市場預測、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、加工制作、售后服務等若干個關鍵程序，必須予以整合，才能成為優(yōu)越的核心競爭力機制；另一方面，這幾個子系統(tǒng)，面對競爭對手，盡管一般為企業(yè)以整合能力取勝，但又多數(shù)是在其一二個可不能太多的關鍵程序（技能）遠遠高于對方，其他方面不相伯仲的。第二類，即主導關聯(lián)化戰(zhàn)略。其核心競爭力的主體構成部分因此在主營業(yè)務上，因為它占了7095的銷售額，它的核心競爭力系統(tǒng)與第一類是一

15、樣的。因此，另外占530 銷售額的業(yè)務也包含有部分核心能力，可它的機制能力與第一類的生成亦是一樣。第三類，即產(chǎn)業(yè)相關多元化戰(zhàn)略，二、三類都有二個以上或多個的核心競爭力系統(tǒng)。質上是相同的，只有量的區(qū)不。只有第四類絕然不同，第四類是無產(chǎn)業(yè)相關的多元化。再者，還要看到，采取不同戰(zhàn)略形式，因而核心競爭力機制（本質相同而只是）形式上的不同，在企業(yè)演進史的不同時期上，也是不同的。如1949年，美國財寶雜志列出的前500家美國企業(yè)中一、二、 三、四類分不為28、38.7、29.2、2.9，到1969 年即變成分不為7、35.8、44.5、12.4。而在德國，1970年前100家一、二、三、四類（家數(shù)）分不為

16、22、22、46、10。 （2）部分上市公司“專業(yè)化”主導成功者的非經(jīng)營性。從1998 年中報材料可見，部分上市公司以主營業(yè)優(yōu)異而表現(xiàn)出其核心競爭力之強，實際上是有緣由，并非因經(jīng)營戰(zhàn)略的“專業(yè)化”而形成的。如，因國家基礎產(chǎn)業(yè)投資力度加大，推動電力、供水、交通運輸?shù)葮I(yè)的進展，又兼之人民群眾生活水平提高，居民對水、電、交通的消費量穩(wěn)步增長。還有，此類公司往往背后有大集團、大公司作母公司給以優(yōu)質項目、資產(chǎn)的支持，使其業(yè)績優(yōu)異。如銷售收入增加1805萬元的明星電力，1998年上半年電價同比上調了38.02；利潤增加6384 萬元的內(nèi)蒙華電，每度電的上網(wǎng)價格同比提高0.011元。 （3 ）一些企業(yè)（特不

17、是名牌企業(yè)）多元化經(jīng)營之核心能力在某個時點上其具體產(chǎn)業(yè)載體的相對性。一個實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的大的集團公司，其核心能力（特不是其盈利率最高的能力機制），在其長程運行、進展中，是能夠，甚至必定發(fā)生由A（B）產(chǎn)業(yè)到B（A）產(chǎn)業(yè)的變換的，或者上升到比A、B都高的C產(chǎn)業(yè)領域去，這能夠看作是自然的。 有的學者談到，近幾年海爾在空調節(jié)節(jié)上升，至1997年占到國內(nèi)市場份額第一位，而與此同時，它的冰箱市場卻失去了老大地位；談到春蘭由于過分傾力于四沖程摩托車和無氟冰箱等，而導致其最強項春蘭空調的市場占有率由30降到67。論者認為這是片面搞多元化所致。本文認為，第一，要算總賬，核心競爭力歸根到底是看總的贏利能力與水

18、平的，海爾、春蘭，在總贏利能力、水平上并未因此下降。第二，多元化要分清是同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同產(chǎn)品變動（如白色家電內(nèi)的冰箱與空調的多元化重心調整），依舊多元化擴張到產(chǎn)品帶之外的關聯(lián)產(chǎn)業(yè)變動，這對核心競爭力的阻礙程度、性質、特點是不一樣的。第三，每個企業(yè)，只要對總的核心競爭力賴以發(fā)揮的程序、系統(tǒng)無大的阻礙，應該，甚至有時是必須在同一產(chǎn)品帶內(nèi)相機行事，作不同產(chǎn)品調整的，在緊密相關聯(lián)產(chǎn)業(yè)（如白色、黑色家電）之間相機行事，及時地作不同產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）調整的?！菊科髽I(yè)究竟應該采取多元化依舊專業(yè)化，這一直是目前企業(yè)所困擾的問題。事實上，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們差不多上企業(yè)進展過程中一種試錯的過程

19、，它們是企業(yè)內(nèi)在知識及能力的外在表現(xiàn)，假如企業(yè)內(nèi)在知識及能力與其外在表現(xiàn)相符，那么不論是多元化依舊專業(yè)化，企業(yè)都會取得成功，反之則必定失敗。 【關鍵詞】多元化 專業(yè)化 知識演化 動態(tài)能力1 【Abstract】 Enterprises should adopt the pluralism or specialized on earth, this has been a question that enterprises perplex at present all the time . In fact, pluralism have clear boundary with specialize

20、d itself, they enterprise evolution one try on course by mistake, They enterprise inherent knowledge and external manifestation of ability, if enterprise inherent knowledge, ability and external manifestation agree, It is pluralism or specialized, enterprises can achieve success, Certainly fail on t

21、he contrary. 【Key words】Pluralism; Specialized; Knowledge evolve; 【文獻綜述】 【正文】 一、中西方企業(yè)多元化經(jīng)營的進展歷程 （一）西方企業(yè)多元化進展的歷程 關于企業(yè)多元化進展的歷史進程，迄今為止，學術界大多以發(fā)達國家的企業(yè)成長模式為研究對象。其中，美國企業(yè)的進展歷程被人們普遍認為最具代表性。因此，我那個地點就美國企業(yè)為要緊研究對象得出多元化進展歷程的主線。 1、早期專業(yè)化時期 19世紀中葉，人類社會中企業(yè)制度創(chuàng)新的中心從英國轉移到了美國，以需要大量內(nèi)部治理和復雜組織形式的鐵路公司為先導的現(xiàn)代企業(yè)逐步興盛起來。據(jù)統(tǒng)計，1917年

22、美國最大的278家公司中絕大多數(shù)是單一產(chǎn)品型企業(yè)，只有7%左右為主導產(chǎn)品型企業(yè)。另據(jù)一項對1909年美國最大工業(yè)企業(yè)的調查，產(chǎn)品多元化專門明顯的只有4家：通用電器公司、西屋電器公司、美國鋼鐵公司、坎布亞公司。這也確實是講，在美國企業(yè)進展的早期，絕大多數(shù)是高度專業(yè)化的企業(yè)，只有極少數(shù)呈現(xiàn)出較為“自然”的多元化進展趨勢。 這是因為當時企業(yè)還處于初級分工時期，生產(chǎn)技術比較落后，生產(chǎn)效率比較低，資源較貧乏，企業(yè)還沒有形成自己的核心能力，因此企業(yè)必須專注于某一領域，加大投入力度，加快研發(fā)速度，爭取在本行業(yè)取得競爭優(yōu)勢。 2、專業(yè)化向多元化轉變時期 依照美國經(jīng)濟史學家鈔票德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多

23、元化經(jīng)營是從20世紀20年代開始起步的。二戰(zhàn)以后，多元化經(jīng)營成為大公司迅速擴張的重要方式；進入50年代初美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化進展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，美國企業(yè)多元化進展達到高潮。 最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業(yè)公司十強之列。 在多元化經(jīng)營進展的道路上又經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合為基礎的不相關多元化向以協(xié)同效應為基礎的相關多元化至以核心能力為基礎的相關多元化進展的歷程。 20世紀中葉的“電子革命”使企業(yè)制造了新的產(chǎn)業(yè)平臺，使一批批，一群群新產(chǎn)業(yè)，新產(chǎn)品生成和進展起來。企業(yè)技術飛速進步，每個企業(yè)

24、一般都擁有了一項或幾項核心技術，資源極大豐富，甚至出現(xiàn)了富余資源等待開發(fā)利用；企業(yè)經(jīng)營者們積存了豐富的經(jīng)營治理經(jīng)驗，治理能力也極大提高。且那時還處于市場經(jīng)濟的自由放任時期，市場上供不應求，從總體上看正處于賣方市場態(tài)勢，許多行業(yè)存在著極大的行業(yè)吸引力。因此，眾多企業(yè)積極向外擴張，增加生產(chǎn)或提供商品或服務的數(shù)量，以滿足市場的需求，以促進企業(yè)的進展壯大。到了20世紀中后期，世界經(jīng)濟的進展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺演進，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一產(chǎn)業(yè)平臺上形成的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的差不多衰退。因此，有些企業(yè)的主營業(yè)務開始虧損，顧客不斷流失，至此這些企業(yè)不得不向新產(chǎn)業(yè)挺進以尋求企業(yè)的進展。另外，在本

25、行業(yè)差不多占據(jù)有利地位的企業(yè)面對極具吸引力的新興產(chǎn)業(yè)，他們也在考慮尋求新的經(jīng)濟增長點?；蚴瞧髽I(yè)規(guī)模壯大到一定程度時也必定欲追求范圍經(jīng)濟效應，現(xiàn)在企業(yè)也會選擇多元化經(jīng)營。 20世紀60到70年代，市場競爭的激烈程度已達白熾化，為了分散經(jīng)營風險，取得“東方不亮西方亮”的經(jīng)營效果，大多數(shù)企業(yè)比較理想的選擇確實是采納多元化經(jīng)營。 最后，是因為多元化經(jīng)營也有利于經(jīng)營者追求職業(yè)穩(wěn)定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經(jīng)營也能使治理者幸免遭受解雇。 3、新型專業(yè)化時期 從19世紀80年代開始，在美國及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營的勢頭，并出現(xiàn)了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refoc

26、using）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務并加強核心業(yè)務，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。進入90年代以后，受美國學者C?K?帕漢拉德和哈默學的聞名論文公司核心能力的阻礙，回歸產(chǎn)業(yè)又一次成為眾多企業(yè)明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業(yè)的“巨無霸”，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。 七八十年代通過兼并、收購實現(xiàn)了多元化經(jīng)營的大公司在隨后的幾年里發(fā)覺多數(shù)公司并沒有達到多元化經(jīng)營的預期效果，有的甚至發(fā)覺自己進入了一個完全陌生的行業(yè)，既做不行新行業(yè)的經(jīng)營，又耗費了資源和時刻。就像美國聞名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特教授所

27、講的“治理者發(fā)覺他們永久不能治理野獸”。而且經(jīng)營者們發(fā)覺多元化經(jīng)營非但未能分散企業(yè)經(jīng)營風險，反而在一定程度上加大了經(jīng)營風險及財務風險。 在當今經(jīng)濟社會里，新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺上，而被譽稱之為經(jīng)濟進展將“更美好”的20年（20世紀90年代至21世紀前10年），要求每一個企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術難關，才有可能達到形成更新、更優(yōu)越的核心競爭力機制及核心競爭力實力。 這確實是什么緣故西方發(fā)達國家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術）一點，不及其余，走上知識經(jīng)濟專業(yè)化之路的緣故。 在那個地點值得講明的一點是，現(xiàn)在的專業(yè)化經(jīng)營早已不是工業(yè)化時代的那種專業(yè)化

28、經(jīng)營模式。工業(yè)化時代的專業(yè)化是指只生產(chǎn)或提供單一品種的專業(yè)化，而當前的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略則與適當產(chǎn)業(yè)化相類似，它是指公司為將自己的經(jīng)營業(yè)務集中，在某一個確實的行業(yè)而進行總體謀劃，它強調企業(yè)要有核心業(yè)務。 （二）中國企業(yè)多元化進展歷程 1、 專業(yè)化時期 大多數(shù)企業(yè)差不多上依靠某一種技術生產(chǎn)或提供某一種產(chǎn)品/服務開始創(chuàng)業(yè)的。因此能夠講現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)歷了一段極其短暫的專業(yè)化經(jīng)營時期。另外，打算經(jīng)濟時期，專門多企業(yè)依照政府的行政命令決定生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，企業(yè)無權自己依照市場需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合，因此，那時企業(yè)差不多上都處于專業(yè)化經(jīng)營時期。 2、 多元化時期 然而改革開放后，打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，現(xiàn)

29、代經(jīng)濟意義上的企業(yè)才開始產(chǎn)生和進展。他們擁有自主權，而且那時商品短缺，作為消費者，不管是個人、團體或企業(yè)，即使有鈔票也專門難買到所需要的東西。這時，對有些人來講，只要有鈔票辦企業(yè)，不管辦什么企業(yè)，辦多少企業(yè)，幾乎都能賺鈔票。正是那個時代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大鈔票，膽小賺小鈔票，沒有膽不賺鈔票。與此同時，由于新舊體制交替或并存，權力進入市場參與產(chǎn)品和利益分配，助長了這些暴利行為的發(fā)生和進展。企業(yè)既然有暴利可圖，它們就可不能安下心來，苦心經(jīng)營，并在改進技術、加強治理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴張，搞多元化，粗放經(jīng)營。另外，我國企業(yè)，尤其是國營企業(yè)實行多元化

30、經(jīng)營，除了追求企業(yè)成長的目的，往往還考慮行政的（專門多兼并行為往往是政府安排的），社會的（安置富余人員和開拓新的治理崗位）和體制的（國營企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。 從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（假如也能夠叫）所謂“多元化”經(jīng)營戰(zhàn)略形式出現(xiàn)1。 （1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女 “就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務公司辦的各種充當國企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務行業(yè)。這在當時，是并不管

31、什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入如此的“步驟”了。 （2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來，許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營”而興起的。人們普遍的方法是：什么賺鈔票干什么，或者能干什么行當就上什么項目，或者有什么關系資源就辦什么企業(yè)，幾乎能夠講，是純粹的隨機行為，或者有的干脆確實是投機行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業(yè)是為了防避風險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，打算與市場雙軌轉折、膠著時期，賣方市場進展到頂峰。特不是80年代二次“搶購風”的刮起，的確使部分企業(yè)的多元化經(jīng)營賺了點

32、鈔票，因此，一些人更以此其“時”也，引其“是”也，快樂地舉起了“多元化”那個法寶。然而，幾乎能夠講，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的考慮。 （3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因為股東們、社會公眾都必定要強烈地關注主業(yè)進展狀況，因而，企業(yè)核心競爭力問題，也就“因此”要為這些上市公司所重視。據(jù)1998年中報，深、滬二市284家已出申報的A股上市公司，其中129家營業(yè)突出、業(yè)績高速成長，而另外有113家或因整個行業(yè)滑坡（如紡織下降22.16%，化工下降12.16%），自行車下降248.39%），或因社會需求不足（這要緊指商貿(mào)），或受東南亞危機阻礙（石化、金屬材料和

33、進出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當一部分則要緊是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競爭能力及其此種機制的生成、發(fā)育。 國外企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，往往是為了規(guī)避單一市場的風險，尋求到新的利潤來源，重視多元化經(jīng)營中產(chǎn)業(yè)間的關聯(lián)程度，而中國的企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，往往過多地服從于公司擴大規(guī)模和低成本擴張的目標，加上我國企業(yè)領導人在經(jīng)營和治理上有一種獨特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有一種明顯的“大公司情結”，當原有產(chǎn)業(yè)和原有市場滿足不了這種專門“情結”的時候，就會迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關聯(lián)程度如何，導致企業(yè)盲目多元化。巨人集團正是吃了盲目多元化

34、的苦果，它盲目向與軟件毫無關聯(lián)的保健品業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)進軍，最終兵敗78層巨人大廈。3、適度多元化時期 巨人集團的隕落給企業(yè)多元化敲響了警鐘。眾多學者對此加以研究，認為企業(yè)多元化經(jīng)營仍然是大公司或公司集團進展的必由之路，然而絕不能搞盲目多元化，在大公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中，多元產(chǎn)業(yè)之間的關聯(lián)性是企業(yè)成功實施多元化經(jīng)營的一個重要選擇標準。更有學者研究認為多元化全然不適合中國企業(yè)，只有專業(yè)化才能在強手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。 從以上的緣故分析中可見，企業(yè)的進展大體上經(jīng)歷了三個時期，從表現(xiàn)形式上看是專業(yè)化向多元化又向專業(yè)化的轉變。而我們從各時期什么緣故會選擇專業(yè)化或多元化的進展模式的分析中能夠

35、看出，事實上，專業(yè)化與多元化的變化只是表面現(xiàn)象，而變化的本質應該是企業(yè)內(nèi)部知識及能力的演化，在20世紀初企業(yè)進展處于初期時期，它們的知識及能力還處于積存時期，現(xiàn)在，企業(yè)的知識及能力，只能用于維持企業(yè)的正常進展。但到了20世紀中后期，企業(yè)通過半個多世紀的進展，積存了豐富的經(jīng)營經(jīng)驗及治理能力，專門多企業(yè)也已在本行業(yè)占據(jù)了有利的競爭地位，企業(yè)的各種資源極大豐富，還出現(xiàn)了大量的富余資源，專門多企業(yè)已初步形成了基于知識的核心能力，現(xiàn)在企業(yè)基于進展狀態(tài)的目標，就會選擇多元化經(jīng)營。然而到了90年代，專門多企業(yè)發(fā)覺適用于專業(yè)化經(jīng)營的某些知識或能力到了多元化領域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經(jīng)營進展的障礙

36、，結果非但未能在新的行業(yè)占據(jù)有利地位，反而連本行業(yè)的優(yōu)勢地位也失去了，或者還有一些企業(yè)本身的多元化行為確實是盲目性的，專業(yè)化沒做好就跟風搞多元化，結果可想而知。因此，專門多企業(yè)回歸專業(yè)化，集中力量構建企業(yè)的核心競爭力。從而，我們能夠從中西方企業(yè)的多元化進展歷程中得出一個結論：多元化與專業(yè)化只是企業(yè)進展的外在表現(xiàn)形式，而成功企業(yè)的內(nèi)在知識及能力與其外在表現(xiàn)是相符一致的。二、企業(yè)專業(yè)化與多元化路徑的本質分析 （一）GE的多元化道路 幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關。國內(nèi)大部分公司在學GE走多元化的進展道路。實際上我們學

37、GE多元化，卻忽視了GE多元化背后真正偉大的東西。 GE在為自己多元化進展做論證時，曾經(jīng)制定了三條差不多的原則： 其一，必須在本行業(yè)擴張，要堅持專業(yè)化基礎上的多元化。 其二，投資回報率必須高因此2%。 其三，以后的多元化產(chǎn)品一定要在市場份額的排列中占所前3名的位置。 從戰(zhàn)略層面上講，GE多元化成功的緣故要緊有： 1、多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調以后遠景與總體操縱，幸免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE聞名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業(yè)務有關的。 2、多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與制造性的核心

38、競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務的擴張。譬如，GE擁有“活化”組織結構層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。 3、多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務“多而不亂”。譬如GE擁有聞名的業(yè)務篩選模型，GE公司在80年代設定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷?！倍嘣墓颈仨殦碛袕妱菽哿筒倏v力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少治理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同要

39、求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE可能是全世界對職員職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。 從GE多元化成功的經(jīng)驗，我們能夠看出，企業(yè)知識及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)形式。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務行業(yè)，GE的多元化經(jīng)營是建立在專業(yè)化基礎上的，GE可不能盲目搞多元化，它在進行多元化經(jīng)營時強調構建基于組織學習和制造性的核心競爭力，GE的多元化業(yè)務能夠共享GE的核心競爭力，也確實是講GE公司的核心競爭力支撐了多業(yè)務的擴張。另外，GE還強調對知識的治理，注重企業(yè)隱性知識的獵取及應用，公司形成了一種具有強勢凝聚力和操縱力的企業(yè)文化，正是這種基于知識的核心能力觀才保證了GE多元化經(jīng)營的成功。 （二）

40、諾基亞的專業(yè)化道路 諾基亞作為從多元化向專業(yè)化轉變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗在專門大程度提示了專業(yè)化道路成功的必要條件，在此總結出來希望能給我國企業(yè)的專業(yè)化建設提供一些參考建議。從戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗總結為下面三點： 第一、必須從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務選擇模型，進而淘汰那些沒有進展?jié)摿Φ臉I(yè)務，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務，從而使公司獲得持續(xù)加速成長的資格，幸免日本公司那種“只埋頭造車（制造了第一流的效率，不管路線有沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代立即自己定義為移動通訊的領導者，從而將沾沾自喜的摩托車托運羅拉下

41、領導位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個人”，現(xiàn)在感到危機的是仍然不可一世的微軟。 第二，必須擁有自己的“治理之道”，那個治理之道不僅包括治理的策略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的治理系統(tǒng)，使公司的治理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵職員去勇于承擔責任和創(chuàng)新。譬如講諾基亞之道強調治理與領導之間的平衡并在此基礎上構造公司文化。 第三，必須強調公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強調消費者而不是產(chǎn)品，強調創(chuàng)新而不是技術優(yōu)勢，從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。 從諾基亞的專業(yè)化成功的經(jīng)

42、驗中我們同樣能夠看出，企業(yè)進展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識及能力是相符的。80年代，諾基亞將自己的以后定位于移動通訊，開始收縮戰(zhàn)線，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務，放棄沒有進展?jié)摿Φ臉I(yè)務，從而使企業(yè)得以成長。 三、企業(yè)的知識及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn) 企業(yè)在成長初期，由于其知識與能力尚處積存時期，企業(yè)還未形成自己的核心競爭力，現(xiàn)在，企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業(yè)務的進展上來，發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，爭取盡快在本行業(yè)占據(jù)競爭優(yōu)勢地位。 企業(yè)進展到一定時期，主導產(chǎn)業(yè)的進展為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供了相關條件，取得了相對優(yōu)勢的競爭地位，積存了豐富的治理經(jīng)驗，初步形成了核

43、心競爭力。企業(yè)開始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外查找新的經(jīng)濟增長點，追求范圍經(jīng)濟，擴大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)便會采取多元化的進展戰(zhàn)略。企業(yè)實行多元化的緣故是多方面的，從外部緣故分析，要緊是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會促使企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)領域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業(yè)進行多元化經(jīng)營以分散風險，尋求新的進展空間。從內(nèi)部來講，實行多元化的原動力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實現(xiàn)“范圍經(jīng)濟”。范圍經(jīng)濟實質上是指企業(yè)多個業(yè)務能夠共享企業(yè)的資源，尤其充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營銷、分配與服務系統(tǒng)、技術開發(fā)與創(chuàng)新系統(tǒng)等），也包括無形

44、資源（商標、企業(yè)商譽、治理技巧、技術知識等）。 下面將以格蘭仕為例，講明企業(yè)的知識及能力與企業(yè)外在表現(xiàn)的關系，得出知識及能力的演化決定了企業(yè)的外在表現(xiàn)是專業(yè)化依舊多元化。 格蘭仕的成長與業(yè)績，與其制定的富有個性化的戰(zhàn)略，并堅持不懈地實施其戰(zhàn)略緊密相關，或者能夠講，格蘭仕的成功要緊是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運作。 （1）創(chuàng)業(yè)時期：1979年1992年初，格蘭化要緊從屬于輕紡行業(yè)，其經(jīng)營范圍具有明顯的前向一體化。由此可推斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力。那個時期的產(chǎn)品要緊是供外貿(mào)公司出口，具產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合

45、作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的目標。 （2）轉向時期的集中一點戰(zhàn)略。1992年9月，格蘭化引進當時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，毅然向微波爐行業(yè)進軍，并將從事羽絨服生產(chǎn)十幾年來的積存全部投入微波爐項目。那個時期的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點為核心的，但其集中一點戰(zhàn)略有自身的特點，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉移的背景下的集中一點，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉移到新選擇的“某點”，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營那個新的“點”；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業(yè)轉移問題。從那個角度來看，格蘭仕的集中一點戰(zhàn)略實施的困難度要大，這是因為

46、從原有行業(yè)撤出并不是短時刻能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關程度極低（能夠講是無相關的），經(jīng)營資源的轉移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰(zhàn)略的成功是一個專門值得探討的問題。 那個時期的起點1993年，格蘭仕集團的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%，在其后的過程中，格蘭仕集團不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積存的資金不斷地擴大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到那個時期的終點1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉型為以家電業(yè)為主。 集中一點戰(zhàn)略的要點是選擇一個較合適的“點”，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營資源把那個“點”做精、做深、做透、做大，并建立進入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動）

47、，潛在競爭者不敢冒然進入，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營目標。 格蘭仕集團于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營“點”是合適的：第一，中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距專門大，因此，其市場前景看好，市場潛力專門大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重專門小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地廣東順德是中國聞名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術已是一項較為成熟的技術。

48、 不僅如此，格蘭仕集團在其后的經(jīng)營中，始終堅持集中一點毫不動搖。格蘭仕集團不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積存以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導致格蘭仕集團的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產(chǎn)1萬臺到1997年的近200萬臺。 建立進入壁壘是集中一點戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團在這方面的表現(xiàn)也是突出的。要緊包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)和專有技術。第二，利用總成本領先的優(yōu)勢，向中市場推出質優(yōu)價廉的產(chǎn)品，擴大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效特不明顯：首