漫畫ERP：輕松掌握現(xiàn)代管理工具(doc 13)

1、無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 漫畫ERP：輕松掌握現(xiàn)代管理工具 前言有人說：ERP讓人又愛又恨！愛ERP，由于它功能強(qiáng)大，可以大幅度提升決策的準(zhǔn)確性和管理的效益；恨ERP，由于上ERP工程非?？喑?，失敗率比較高。其實，只需企業(yè)管理者學(xué)會了正確的觀

2、念，了解ERP的原理，掌握問題的本質(zhì)，想要勝利地運(yùn)用ERP并不困難！劉博士以演講為業(yè)，主題是勸人戒酒。每次他在開講時，都會先做一個示范：拿兩個杯子，一個裝水，一個裝酒。然后他拿出一只活的小蟲，丟到裝水的杯子里，觀眾都看到小蟲在杯子里游來游去，活得好好的。接著劉博士把小蟲從裝水的杯子里拿出來，丟到裝酒的杯子里，這時觀眾只見小蟲翻騰了幾下，立刻就死掉了，大家都不敢吭氣。劉博士這時說話了：“各位都看到剛剛的實驗了，有什么感想嗎？觀眾中有人說：“酒真是烈呀！小蟲一下子就斃了?！斑@么烈的東西，我們平常還要喝到肚子里去嗎？劉博士接著滔滔不絕地展開了他的演講，強(qiáng)調(diào)喝酒的害處甚大，要大家以后不要再喝酒了。每次

3、演講的效果都很好，直到有一天這一天，坐在下面聽劉博士演講的是一群嗜酒如命的酒鬼。當(dāng)劉博士做完他的實驗后，正得意地問聽眾有何感想時，有一位仁兄以充溢贊賞的語調(diào)回答他說：“劉博士，真是太贊賞您了。以往，我們非常喜歡喝酒，但又不知道為什么會這么喜歡喝酒，而隱隱約約地總覺得喝酒是不對的、不好的。今天看到您做的實驗，才讓我們恍然大悟。我們終于了解到本人這么愛喝酒的緣由，也終于知道喝酒是正確的，是有益的。今后，我們可以安心地大喝特喝，再也不會有罪惡感了，謝謝您！劉博士大吃一驚，他問道：“我的實驗?zāi)睦镒C明了喝酒是好的？“有啦！聽眾們大聲回答說：“您不是證明了喝水是很危險的嗎？肚子里的小蟲都會活得好好的，唯有

4、喝酒才干把它們立刻都?xì)⑺?！外表上，這是一個“應(yīng)該喝水還是喝酒的選擇題，但骨子里問題的中心卻是“蟲在哪里的問答題。假設(shè)蟲在肚子里，當(dāng)然要選擇喝酒。ERP工程中的“蟲在哪里呢？是在企業(yè)管理者的觀念中。我們應(yīng)該先對ERP有正確的認(rèn)識，在實務(wù)中才干做出正確的判別與行動。本書正是要做這樣的努力。我們從企業(yè)管理者的角度出發(fā)，用較輕松的方式來引見ERP的有關(guān)觀念，并且盡量防止ERP本身細(xì)部邏輯與技術(shù)問題的干擾。贊賞用友公司及其教育市場總監(jiān)朱春燕女士為此書的出版所作出的大量溝通、協(xié)調(diào)和編審等方面的任務(wù)。 序 用ERP武裝中國企業(yè) 中國企業(yè)在閱歷了“發(fā)揚(yáng)勞動力本錢優(yōu)勢、“配備現(xiàn)代化兩個開展階段后，如今正進(jìn)入以運(yùn)

5、用ERP為代表的“企業(yè)信息化開展階段，并為“自主技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)階段建立根底。 ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)是當(dāng)今世界企業(yè)運(yùn)營與管理技術(shù)提高的代表。對企業(yè)來說，運(yùn)用ERP的價值就在于經(jīng)過系統(tǒng)的方案和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項資源，以加快對市場的呼應(yīng)，降低本錢，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。 在興隆國家ERP從20世紀(jì)90年代中期開場普及。中國從20世紀(jì)80年代開場導(dǎo)入ERP的前身MRP及MRP II，經(jīng)過導(dǎo)入期和開展期，如今開場進(jìn)入ERP普及運(yùn)用時期。在ERP普及時代，ERP將不只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費(fèi)，而是更廣泛企業(yè)(包括中小企業(yè))的群眾化運(yùn)用。 在中國ERP的開展時

6、期，國產(chǎn)ERP產(chǎn)品和效力才干得到長足開展。國產(chǎn)ERP以其產(chǎn)品結(jié)合中國和亞洲商業(yè)環(huán)境與管理方式、技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢、深化的效力網(wǎng)絡(luò)以及良好的性能價錢比在中國和亞洲市場逐漸成為主流，將對中國ERP普及發(fā)揚(yáng)主力軍的作用。 在ERP普及時代，企業(yè)需求大量的ERP運(yùn)用人才，全社會需求ERP知識的廣泛普及。用友公司作為中國ERP運(yùn)用市場最大的軟件及效力提供商，我們不僅把推進(jìn)ERP在中國企業(yè)普及作為我們的商業(yè)方案，更作為全體用友人的歷史使命和共同追求的事業(yè)。出版“用友ERP系列叢書就是用友普及教育方案的一個重要組成。 ERP運(yùn)用是中國企業(yè)繼配備現(xiàn)代化(“硬武裝)之后的又一次武裝(“軟武裝)。我們等待著ERP在

7、中國企業(yè)的普及運(yùn)用，千百萬中國企業(yè)的運(yùn)營與管理程度獲得一次歷史性的提高，中國企業(yè)在全球市場的競爭力實現(xiàn)跨越式提升。 王文京 工具與需求的互動關(guān)系 第一代汽車第一代汽車最容易壞的部位是方向盤，緣由是人們在減速停車時，除了踩剎車，還習(xí)慣性地拉方向盤。 奇異的景象：好東西卻用不好ERP是英文Enterprise Resources Planning的縮寫，中文多數(shù)翻譯為“企業(yè)資源規(guī)劃。只看字面，真實不知道它是啥玩意兒，但大家都從各種宣傳中知道：(1) 它是由美國和歐洲等經(jīng)濟(jì)興隆國家中開展出來的一個企業(yè)信息化的大型運(yùn)用系統(tǒng)，曾經(jīng)普遍為各種規(guī)模與行業(yè)的企業(yè)所采用，而被證明是一個非常成熟的管理工具；(2)

8、 ERP的重要性在國內(nèi)得到了政府的大力支持，也經(jīng)過廣泛的宣傳，許多企業(yè)都上了ERP，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)，如今連規(guī)模較小的企業(yè)也開場在上ERP了，ERP在中國開場進(jìn)入普及運(yùn)用階段；(3) 雖然ERP的勝利率在逐年上升，但憑良心說，真把ERP用得非常好的企業(yè)不是很多。而實施ERP高風(fēng)險、高失敗率的印象，卻讓許多企業(yè)產(chǎn)生了很大的戒心。這就怪了，這么一個好東西，又有這么多企業(yè)在用它，但許多人卻用不好，這是為什么？我在書上看過一個問題，它請讀者們指出第一代的汽車最容易損壞的部位是什么？我猜了半天都不對，書上揭曉的答案通暢是“方向盤！緣由是第一代開汽車的人都有拉馬車的閱歷，因此每次在減速或停車的時候，他

9、們除了踩剎車，還習(xí)慣性地拉方向盤，因此，沒有多久就把方向盤給拉壞了。減速或停車時為什么要拉方向盤呢？有什么作用嗎？完全沒有，但老習(xí)慣就是改不了！一個企業(yè)在開場運(yùn)用ERP時，也有許多人工操作的老習(xí)慣、舊思想是極難改動的，因此ERP就用不好了。工具決議了用法，廉價的扇子不能搖扇，只能搖頭。 工具決議了用法工具決議了用法！這么一個簡單的現(xiàn)實，卻被許多人忽略了。老王上街，想要買把扇子。賣扇子的說一把十塊錢。老王嫌貴了，問有沒有廉價點的。賣扇子的拿出另一把扇子說只需一塊錢。老王說：“是廉價多了，但怎樣一下子就降成非常之一的價錢了？賣扇子的說：“價錢不同，用法也不同。十塊錢的這把扇子，他用手拿著搖，就可以

10、扇涼了。 老王問：“那這一塊錢的扇子呢？怎樣用的？“手拿著扇子，不要搖它，搖頭！“工具決議了用法這個道理并不難懂呀，但為什么人們卻總是會犯錯呢？我以為是沒有把“需求和“工具之間的關(guān)系搞清楚。需求和工具之間的互動關(guān)系是這樣的。(1) 需求促進(jìn)了工具的發(fā)明。例如，天熱促使聰明人發(fā)明了扇子。(2) 工具決議了運(yùn)用的方法而滿足了需求。例如，扇子決議了運(yùn)用的方法(手搖)，滿足了人們想要涼爽的需求。(3) 工具本身的提高會發(fā)明新的需求。例如，電風(fēng)扇的發(fā)明發(fā)明了人們不需求用手搖就可乘涼的需求。當(dāng)然，電風(fēng)扇有它新的運(yùn)用方法：插電，而不是用手搖。此外，工具不斷的開展，也將繼續(xù)發(fā)明人們的新需求，如空調(diào)機(jī)的發(fā)明。我

11、們可以很清楚地察看到：需求與工具之間有著極為親密的互動關(guān)系：相互促進(jìn)，但又彼此制約。 ERP與企業(yè)需求間的關(guān)系ERP是一個利用計算機(jī)來執(zhí)行的運(yùn)用系統(tǒng)，一個絕佳的“工具，它的目的是滿足企業(yè)提升管理的“需求，當(dāng)然ERP也有它正確的“運(yùn)用方法，正如我們在上面所說的互動關(guān)系一樣。要想正確地了解ERP及它的運(yùn)用方法，我們就必需先弄清楚企業(yè)的需求，看看ERP處理了哪些需求，因此才干正視ERP的作用，不會產(chǎn)生過多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。在對ERP作用的認(rèn)識中，“過與“不及都將呵斥誤區(qū)而誤導(dǎo)ERP的運(yùn)用。把ERP比喻為車子，就很容易了解這個道理了。車子讓我們的行動加快，一個人跑得再快都不能取代車

12、子。同理，我們將會闡明ERP的最大作用在“處理手任務(wù)業(yè)下的管理死結(jié)，因此ERP是現(xiàn)代管理中不可或缺的必要工具。另一方面，車子需求加油、保養(yǎng)，它無法跳過大水溝，也絕對飛不起來。同理，我們將講解“正確的管理方式是讓ERP充分發(fā)揚(yáng)功能的先決條件，而企業(yè)絕對無法靠ERP來處理市場定位、產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品滯銷等問題，由于ERP功能的設(shè)計根本不是針對這些需求來做的。下一章中我們就先來討論企業(yè)需求的內(nèi)容。把ERP比喻為車子，車子讓我們的行動加快，人跑得再快都不能取代車子。 企業(yè)的管理需求終究是什么企業(yè)的管理需求終究是什么 這是怎樣回事？ 問題需求細(xì)化前幾年流行一個說法：不上ERP是等死，上ERP是找死。ERP假

13、設(shè)這么可怕，橫豎都是個死，那還有什么好談的呢？有的企業(yè)不斷不用ERP而漸漸喪失了管理競爭力；也真的有不少企業(yè)用了ERP而把內(nèi)部管理弄得烏煙瘴氣，比不上ERP還糟。這是怎樣回事？有不少專家強(qiáng)調(diào)“企業(yè)管理不好，故要用ERP來協(xié)助 ！但另外也有專家呼吁“管理不好是上不了ERP的！這兩個矛盾的主張，究竟哪一個才對？不好說，說不清楚？其實，這是犯了太過粗略而不細(xì)化的缺陷，因此其結(jié)論的科學(xué)性太低！赫胥黎(Aldous Huxley)先生說：“把不好說的說出來，是文學(xué)；把說不清楚的說清楚，是科學(xué)。想要提高科學(xué)性，就必需下細(xì)化的功夫，由于細(xì)化是一個讓我們“增進(jìn)了解，加強(qiáng)把握的手段。早期我們的老祖宗說元素有五個

14、：金木水火土?，F(xiàn)代科學(xué)那么分出了一百多個元素，因此更準(zhǔn)確地了解與把握了物質(zhì)的特性。有人說“人能生小孩，另有人說“不行！其實，他們講的都對，也都不完好。能生小孩的是女人，不能生的是男人。細(xì)化后，就容易溝通與掌握了。想要把握企業(yè)的管理需求，管理者要有哪些細(xì)化后的了解呢？我以為最關(guān)鍵的內(nèi)容是：運(yùn)營(戰(zhàn)略)、管理(戰(zhàn)術(shù))、時機(jī)三者的綜合效應(yīng)，決議了企業(yè)賺錢的多寡。(1) 細(xì)化企業(yè)的“運(yùn)營和“管理的不同本質(zhì)，了解管理是為運(yùn)營效力的詳細(xì)含義，才不會“為了管理而管理，由于分開了運(yùn)營需求，管理本身是沒有意義的。例如，一個品牌公司假設(shè)在運(yùn)營上采取外包供應(yīng)的戰(zhàn)略，那么消費(fèi)活動及其管理都完全取消了，沒有作用與意義了

15、。(2) 細(xì)化管理活動為“決策與“買賣處置兩大部分，掌握其內(nèi)容的不同本質(zhì)，才干進(jìn)而了解優(yōu)化管理的方法，不會混為一團(tuán)而糾葛不清。(3) 細(xì)化信息系統(tǒng)和管理方式的不同本質(zhì)，了解信息化為管理運(yùn)營效力的詳細(xì)含義，才不會“為了信息化而信息化，由于分開了管理需求，信息本身是沒有意義的。本章先闡明前兩者細(xì)化的內(nèi)容，來闡明企業(yè)的管理需求。 運(yùn)營與管理的細(xì)化 一個企業(yè)的賺錢才干，根據(jù)多數(shù)研討的看法，是由三個要素決議的：運(yùn)營、管理、運(yùn)氣。運(yùn)營要素主要是指企業(yè)的市場定位，而表現(xiàn)為企業(yè)選取的目的市場，提供的產(chǎn)品與效力，也因此決議了企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對競爭位置。有許多學(xué)者把這個要素稱為戰(zhàn)略。管理要素主要是指企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行

16、運(yùn)營戰(zhàn)略的活動，主要包括了人員才干、管理方式和任務(wù)系統(tǒng)三個層面。有許多學(xué)者把這個要素稱為戰(zhàn)術(shù)。運(yùn)營(戰(zhàn)略)、管理(戰(zhàn)術(shù))和運(yùn)氣三者的綜合效應(yīng)，決議了企業(yè)賺錢的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的專家各有其察看與意見，大體來說可用三個1/3來表示，即各占約三分之一。其中，運(yùn)氣要素是不能由我們客觀把握的，它涉及的變量太多，還沒能研討清楚，因此許多人就用“命來對待它。運(yùn)營和管理這兩個要素的科學(xué)性，那么隨著全球?qū)ζ髽I(yè)管理繼續(xù)研討的成果而愈來愈高。科學(xué)性是指“可預(yù)測性，就如手握一只筆，放手那么筆必定會往下掉而絕對不會往上飛一樣，是我們可以預(yù)測的。因此，研討運(yùn)營與管理的成效就愈來愈大，非常值得做。更重要

17、的是：運(yùn)營與管理的競爭性是與同業(yè)比較而得來的。有的企業(yè)賺錢，以為本人內(nèi)部的管理也做得不錯，其實能夠是競爭者太差。有的企業(yè)內(nèi)部管理做得很好，但卻不能賺錢，能夠是由于運(yùn)營生態(tài)轉(zhuǎn)變了，因此必需做運(yùn)營的轉(zhuǎn)型。運(yùn)營活動主要對外，而管理活動那么強(qiáng)調(diào)對內(nèi)，這二者的本質(zhì)是極不一樣的。近來的管理研討讓我們知道：企業(yè)勝利之后必定會“熄火，想要東山再起就勢必轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型的勝利率卻低得嚇人。高層主管對此要有非常透徹的領(lǐng)悟。管理活動的科學(xué)性要比運(yùn)營活動高多了，一分耕耘就會有一分收獲，它也是ERP工程專注的焦點。 競爭的根底在演化 運(yùn)營環(huán)境在不斷地改動，使競爭規(guī)那么也跟著改動。我聽過一個很有趣的比喻來描畫這個景象。(1)

18、 敵無我有：這是最正確的競爭情況，由于根本就沒有競爭者，是獨(dú)門生意，可以自在定價。這是數(shù)量的競爭。(2) 敵有我優(yōu)：假設(shè)競爭者也會做，也有量產(chǎn)的技術(shù)了，但我做的質(zhì)量比較好，就能勝出。這是質(zhì)量的競爭。(3) 敵優(yōu)我廉：假設(shè)競爭者的質(zhì)量也很好，那么我要賣得比較廉價，才干贏他。這是本錢的競爭。(4) 敵廉我走：假設(shè)競爭者賣的也很廉價，那么，這個生意就沒有什么賺頭了，我就該走了，不玩了。數(shù)年前講“敵廉我走并沒有錯，但如今新的競爭條件卻顯現(xiàn)為“敵廉我快，只需供應(yīng)的速度比競爭者快，還是可以獲勝。為什么呢？一個品牌公司，面對他的銷售渠道，必需求維持一定數(shù)量的庫存來支撐銷售的需求。假設(shè)供應(yīng)的提早期能減少一半的

19、時間，整個庫存不就可以對應(yīng)地減少一半嗎？這是多大的節(jié)?。坑绕鋵ο褚嘛?、鞋子等有流行時髦思索的行業(yè)來說，庫存的減少更是重要。無怪乎像鞋業(yè)這種被稱為傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，如今也在進(jìn)展信息化與精益消費(fèi)，由于交貨的速度曾經(jīng)成為至關(guān)重要的“接單條件了。電子業(yè)早就閱歷了速度的大革命。1995年美國知名電腦公司對其OEM供貨商提出了955的要求，955是什么？95%的訂單要在5天內(nèi)出貨！2004年，中國臺灣的神達(dá)公司在他們出版的中聲稱曾經(jīng)做到982，即98%的訂單都是在2天內(nèi)出貨的。機(jī)械行業(yè)也開場感遭到出貨提早期不斷被要求減縮的宏大壓力。這些現(xiàn)實都在闡明：速度曾經(jīng)成為新的競爭條件！十多年前北美的企業(yè)就曾發(fā)出警告：

20、以往大吃小，今后快打慢！因此，如今的運(yùn)營需求是在數(shù)量、質(zhì)量、本錢這三大要求之外，添加了一個更重要的要素：速度！俗話說：一白遮百丑，一醉解千愁。企業(yè)管理上那么是：一快解千愁！如今的運(yùn)營需求在“數(shù)量、質(zhì)量、本錢之外，添加了一個更重要的要素：速度！ 管理需求的真正內(nèi)容 運(yùn)營需求產(chǎn)生了管理需求，而進(jìn)一步產(chǎn)生了管理活動，來滿足這些需求。例如，接到客戶訂單就引發(fā)了一系列的活動，如采購原資料、加工制造，以達(dá)成出貨給客戶的需求。管理需求的內(nèi)容有許多種表達(dá)的方法，而且它有層次上的區(qū)分，就像馬斯洛教授把人類的愿望需求分成五個層次一樣。類似地，我把制造企業(yè)的管理需求也分成了5個層次，如下所示。L1：職能管理 (Fu

21、nctional Management)。把每個單一職能的任務(wù)做好，如研發(fā)、營銷、采購、消費(fèi)、財務(wù)、人事等。L2：職能整合 (Functional Integration)。把四個職能循環(huán)的任務(wù)做好，即研發(fā)循環(huán)、銷售與應(yīng)收賬款循環(huán)、采購與應(yīng)付賬款循環(huán)、消費(fèi)循環(huán)，最后以財務(wù)職能做總的整合。L3：供需整合 (Supply-Demand Integration)。把內(nèi)部采購與消費(fèi)的供應(yīng)，和外部市場的需求，做嚴(yán)密及機(jī)動性的整合。L4：預(yù)見管理 (Advanced Management)。根據(jù)市場的預(yù)測及主消費(fèi)方案(MPS，Master Production Schedule)來進(jìn)展預(yù)見式的管理，同時機(jī)

22、動性地做好訂單變異和工程設(shè)計變異等管理任務(wù)。L5：鏈接納理 (Chain Management)。與客戶及供應(yīng)廠商做鏈接，進(jìn)展親密的協(xié)同式管理，進(jìn)展協(xié)同的預(yù)測，設(shè)計，與供貨商交貨方案(VDS，Vendor Delivery Scheduling)等任務(wù)。與馬斯洛愿望五層級的實際一樣，管理需求中每一階段的需求，都是在前一階段的需求被滿足后，才干有效滿足的。換言之，這五個階段也就代表著企業(yè)內(nèi)部的才干階層，而且是逐階建立的。例如：假設(shè)第二階的管理才干沒有做好，就不能夠建立起第三階的才干，因此也無法有效地滿足供需整合的管理需求，這時超量采購與消費(fèi)的情況很難防止，因此本錢將會較高，影響了“省的競爭才干。

23、我把管理需求的真正內(nèi)容用“管理才干五階的圖示來表達(dá)，同時也把各項競爭根底的對應(yīng)關(guān)系列上，給管理者做參考。這個分階的觀念是建立企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵之一，由于凡是涉及到才干提升的課題(如ERP工程)，都必需做分階的設(shè)計，正如我們念書是由小學(xué)、初中、高中、大學(xué)的劃分一樣。開展各階段的才干時可以設(shè)法縮短時間，但卻絕對不能夠“跨階，否那么必將導(dǎo)致失敗的結(jié)果。各階段內(nèi)容劃分的設(shè)計，講求降低階段之間的“梯度，假設(shè)梯度過大，會打擊企業(yè)提升管理才干的努力。在ERP工程的實施中，這個“分階的設(shè)計觀念尤其重要。過去十多年來，我看到有太多的企業(yè)在上ERP三到五年后，還是被卡在三階里，進(jìn)退不得；然而，企業(yè)外在客戶的要求曾經(jīng)

24、是四階的需求了，ERP的管理卻無法跟上，嚴(yán)重地妨礙了運(yùn)營需求的滿足。 管理活動的細(xì)化：決策與買賣管理需求產(chǎn)生的管理活動也有許多細(xì)化的方法，我以為最重要的細(xì)化內(nèi)容是決策與買賣。管理的活動可大致分為“想與“做兩個部分。想，就是做決議，管理學(xué)上稱為決策(Decision Making)；做，就是執(zhí)行，管理學(xué)上稱為實施(Implementation)。由于現(xiàn)代化的企業(yè)管理離不開信息化，因此，我們可以用信息技術(shù)的術(shù)語“買賣(Transaction)來稱謂它?？梢杂脭?shù)字來表達(dá)的企業(yè)活動稱為買賣。例如，承接客戶訂單、采購、驗收、付款、制造、出貨、收款、記賬等，我們可以用產(chǎn)品或零部件的稱號、數(shù)量、金額等單位來

25、描畫與表達(dá)這些活動，而我們稱每一項活動為一項買賣；所謂“買賣管理是指我們對各項買賣做記錄、分析運(yùn)用，并設(shè)法提升其效益的活動，因此，買賣管理的對象就是普通所說的企業(yè)職能(business functions)。決策是指管理者在買賣管理過程中所做的決議。例如：銷售主管在決議能否接受某一客戶訂單時要思索許多內(nèi)容，如供貨數(shù)量、價錢、交期、信譽(yù)額度等。又如，發(fā)出采購單也要思索許多要素，如采購價錢、付款條件、交貨期、質(zhì)量等。管理者在作決議時要按照企業(yè)既定的規(guī)那么，即政策規(guī)定及規(guī)范作業(yè)程序(SOP)，另外，有些要素那么必需靠它根據(jù)當(dāng)時情況作判別。信息化處理企業(yè)“做的問題 決策的優(yōu)劣與買賣管理的好壞是不同的(

26、1)普通人看問題，總是把“想和“做合在一同看而不做細(xì)分？阿瑟巴克先生講過一個非常有趣、卻又發(fā)人深醒的故事。老趙按照慣例在某個周六的早晨，開著他心愛的保時捷名車，到附近山上的小屋去。兩百碼外，正是他最喜歡的急轉(zhuǎn)彎口。他減速、換檔、正預(yù)備要過加油上坡的開車癮時，忽然看到一部車子急沖而下，迎面蛇行過來。老趙很惱火，心想這家伙怎樣這樣開車？沒方法，只好急忙將車往路邊閃，幸好，兩車交錯而過，對方?jīng)]有撞到他。對方是位美麗的女人，在兩車交會時她伸出頭來對老趙大喊了一聲：“豬！“母豬！老趙立刻回喊了一聲。他怒瘋了，心想：這個惡女人，爛技術(shù)，差點撞到我，還敢罵人？幸好本人的反響速度快，立刻罵回去，否那么豈不虧大

27、了？他回過神來， 漂美麗亮地轉(zhuǎn)了個彎砰！他的車撞到了一頭豬！真實的情況是什么？他一定想到了：一位美麗的女人，開車下山，在急轉(zhuǎn)彎處看到一頭豬，為了閃豬，她差點沖出山谷，幸好她技術(shù)不錯，及時轉(zhuǎn)了過來，卻又看到老趙正開著車迎面而來。她不只是人美麗，心腸更好，在這千鈞一發(fā)的關(guān)頭，還急忙伸出頭來提示來車留意路況。不過，當(dāng)時時間太倉促了，她為了要提供最有用的信息，故而只喊出了一個最關(guān)鍵的字 “豬。然而，我們故事中的男主角，老趙，卻把對方的好心全都誤解了。因此，他活該倒霉，沒能閃過那頭豬，車也撞壞了。這個故事的教訓(xùn)是：我們應(yīng)該經(jīng)常堅持思索的柔軟度，開放的心靈。當(dāng)未能預(yù)期的情況發(fā)生時，應(yīng)該立刻提高警惕，小心行

28、動。在未來的歲月中，假設(shè)有人在轉(zhuǎn)彎口對我們大叫“豬時，正確的心態(tài)與反呼應(yīng)該是“在哪里？！ 想的不對，就會做錯！直接看做法對不對，沒有積極的意義！想的不對，就會做錯 決策的優(yōu)劣與買賣管理的好壞是不同的(2)一個銷售主管能夠做出不好的銷售決議，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨等買賣活動那么能夠管得不錯。假設(shè)我們籠統(tǒng)地說“管理不好，就分不清楚終究是哪一部分沒有做好了，而采取的行動就能夠有誤。假設(shè)是買賣部分沒做好，當(dāng)然可用ERP來協(xié)助 改善，但假設(shè)是決策部分不夠好，就不能單靠ERP來處理了。我們在后面會詳細(xì)闡明其間的道理。身體不溫馨，一定要先弄清楚是哪里不溫馨。細(xì)化之后我們就了解：管理活動是由管理方式來指

29、點的，而所謂的管理方式包括了兩個重要的內(nèi)容：職能政策(Functional Policy)與規(guī)范作業(yè)程序(SOP，Standard Operating Procedures)，前者是決策的重要根據(jù)，而后者那么決議了買賣處置的方式。我們會再闡明管理方式的內(nèi)容與作用。 認(rèn)識手工管理的死結(jié)認(rèn)識手工管理的死結(jié)兩個主要觀念整合與互動是處理手工管理死結(jié)的兩個主要觀念在手工管理下，企業(yè)用人工操作來進(jìn)展一切的管理活動，因此產(chǎn)生了許多的苦楚，甚至有許多解不開的死結(jié)。工業(yè)時代早己遠(yuǎn)離，如今我們都已步入新知識經(jīng)濟(jì)時代，全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮早已改動幾乎是一切企業(yè)的運(yùn)營與管理。然而，如今的管理者卻大多是在工業(yè)時代中生長

30、起來的，以手工管理的閱歷為主，因此很難識別工業(yè)管理原那么的“昨非，今更非，也無法領(lǐng)會新知識經(jīng)濟(jì)下的管理新原那么。為了協(xié)助管理者了解手工管理的死結(jié)，我總結(jié)了兩個主要觀念來做講解：整合與互動。簡單講，整合在處置連動關(guān)系，互動在研討因果關(guān)系。 整合的需求與困難企業(yè)是靠“分工來完成任務(wù)的，而分工本身就會發(fā)明問題，因此有人說“分工是管理上不可防止的罪惡。由于我們的教育體系是區(qū)分職能來培訓(xùn)人員專長的，因此現(xiàn)代企業(yè)多數(shù)都采取職能式的分工，構(gòu)成職能式的單位，如消費(fèi)、營銷、研發(fā)、財務(wù)、人事等等。所謂“整合即在有效地處置“連動的關(guān)系。管理者想要做好任務(wù)，就必需知道任務(wù)的前后關(guān)連性，處置好他和其他人員與部門的任務(wù)銜

31、接。我們也稱這種需求叫“協(xié)作。假設(shè)他對任務(wù)的前后關(guān)聯(lián)性不清楚，或根本不想去弄清楚，就絕對無法做好任務(wù)。整合容易嗎？一位山東濟(jì)南的朋友通知我一個有趣的笑話，可做闡明：課堂上有位教師帶來十只鳥，他用報紙把鳥身蓋起來，只顯露鳥的兩只腿來，要學(xué)生猜各是哪一種鳥。有個學(xué)生對教師的做法大不以為然，在下面嘀嘀咕咕。教師看見了很不高興，把他叫到講臺上，怒氣沖沖地問道：他叫什么名字？學(xué)生伸起一條腿，把褲管拉起來，回答說：他猜？在各個職位上，無法學(xué)到有關(guān)總體的知識這雖然是個笑話，但卻指出了“僅看部分，想要了解總體的困難！只看腳，很難知道它是什么鳥。企業(yè)各職能單位只看到本人的任務(wù)內(nèi)容，會了解總體嗎？難怪彼德圣吉教授

32、在其名著中指出：在各個職位上，無法學(xué)到有關(guān)總體的知識！手任務(wù)業(yè)下是如何處置連動關(guān)系的呢？有方法做好嗎？容易嗎？他猜？ 手工管理的苦楚1：買賣處置繁雜在手任務(wù)業(yè)下，職能間溝通的獨(dú)一正式書面工具是“表單與報表，其重要性可想而知。許多企業(yè)都投入了大量的精神來設(shè)計買賣的單據(jù)，以及報表的格式，再輔以協(xié)商與會議等口頭的溝通，來推開任務(wù)。大量的單據(jù)之間，需求由人工來轉(zhuǎn)抄、計算、匯總，不僅要耗費(fèi)大量的人力，更無法防止人為的疏失與時間的拖延。20多年前，我在工廠內(nèi)就碰到許多表單設(shè)計上的問題。以領(lǐng)料單為例，管理庫房和車間的單位都希望“一單多料，即在一張領(lǐng)料單上可以填寫許多項料品，而會計單位卻竭力要求要“一單一料或

33、至少要做到“一單一類，即一張領(lǐng)料單上不可填不同類別的料品，否那么，會呵斥會計單位轉(zhuǎn)抄資料明細(xì)賬的費(fèi)事，或先做匯總表的額外任務(wù)。此外，一個表單需求幾聯(lián)呢？似乎每個單位都有需求？而會計單位總是堅持他們要第一聯(lián)，否那么怕后面的數(shù)據(jù)因復(fù)寫而看不清楚。他們主張，會計單位的數(shù)據(jù)要求正確，但難道其他的單位不要求嗎？繁瑣的表單，不僅耗費(fèi)大量人力，更無法防止人為的流失與時間的拖延營業(yè)額添加了，任務(wù)量就產(chǎn)生了按比例的添加，甚至由于進(jìn)一步專業(yè)化而產(chǎn)生許多新的單位，設(shè)計出更多的表單和報表，使整個買賣處置任務(wù)變得更加繁瑣，也添加了不少間接費(fèi)用的支出。然而，數(shù)據(jù)卻似乎愈來愈不準(zhǔn)確了，也愈來愈不可置信了，許多單位都在本人做

34、統(tǒng)計，由于他人提出來的數(shù)據(jù)看來都怪怪的、錯誤的，不可信！美國波士頓大學(xué)根據(jù)調(diào)查的結(jié)果提出“隱藏性工廠(the Hidden Factory)的觀念：每一家工廠實踐上均包括了兩個部分，一個在真正地制造產(chǎn)品，另一個那么在處置各項“買賣。后者并不直接從事銷售或消費(fèi)的活動，但卻耗費(fèi)了相當(dāng)多的人力與物力，因此，這個被稱作“隱藏性的工廠就成為管理者希望改革或削減的首要對象。 手工管理的苦楚2：決策不對(1) 在手任務(wù)業(yè)下，各項決策全是由人來做的。由人來作決策好不好呢？這要看決策的性質(zhì)而定。決策的三大類型 簡單說，決策有三種類型；定型化、啟發(fā)式、臆測式。舉例來說，假設(shè)A=2，B=3，問C=A+B=？這個決議

35、只需一個最正確的答案：5，而被稱為定型化(programmed)的決策。假設(shè)決策內(nèi)容改為“問C=A+B+X=？，那么我們就只能回答“假設(shè)X=5，那么C=10；假設(shè)X=100，那么C=105，換言之我們只能做模擬，視X的情況而得到一個稱心的答案，這是啟發(fā)式(heuristic)的決策類型。多用“定型化決策可以減少決策中的苦楚臆測式的決策是在回答C=A+B+X+Y+？+？的問題，換句話說，C的決策要素太多而不能都掌握，只能憑當(dāng)事人的閱歷或覺得來猜測能夠的答案了。企業(yè)內(nèi)部里，定型化的決策愈多愈好，還是愈少愈好？假設(shè)有正確的邏輯可以依循，當(dāng)然是愈多愈好，由于定型化的決策有獨(dú)一正確的答案，它可以減少決策

36、者的苦楚，更保證了決策的正確性與及時性。舉一個生活中的例子來闡明定型化決策的優(yōu)點。做先生的一定要了解太太們的習(xí)性，她們在買了件衣服后總是會回家問他兩個問題：(1) 他說好不美觀？(2) 他猜多少錢？外表上，這是個啟發(fā)式的問題，但我們可以經(jīng)過研討而把它定型化：第一個問題的答案一定是“美觀！第二個問題的答案是“把心里猜的價錢乘以2。決策的邏輯是：(1)他太太一定覺得美觀，她都買回來了呀！說不美觀對他一點益處都沒有，她不穿了再去買一件，不是更虧？更何況，又不是要他穿的！(2)他回答的價錢要是比她買的低，會有許多負(fù)作用他本人想吧！因此，作為一個聰明的決策者，他要做出仔細(xì)看、用心想的態(tài)度，然后依上述的邏

37、輯做回答，只需不顯顯露假來，保證每次都過關(guān)，大家高興！ 手工管理的苦楚2：決策不對(2)計算供應(yīng)需求的困難采購需求的計算是企業(yè)中極為重要的決策，由于它的本錢比重很大，而親密影響著企業(yè)的利潤。然而，它是哪一種決策的類型呢？邏輯通知我們，計算采購的“凈需求量是個定型化的決策，但在手任務(wù)業(yè)下卻極難做好，而總是會超量采購，它不但添加了不用要的資金占用與積壓，更極易在市場需求變動下呵斥廢料的損失，侵蝕了企業(yè)的利潤。【舉例】假設(shè)客戶要買某個產(chǎn)品甲100個，這稱為毛需求，假設(shè)庫房里有存貨20個，那么真正要另做供應(yīng)動作的是80個，稱為凈需求。把20個庫存量由毛需求量中“扣除的動作被稱為“凈算(Netting)。假設(shè)產(chǎn)品甲是由原料a與b(用量都是2)經(jīng)過加工過程而做成半廢品A，然后，再加上一個零件B而組合成為甲的。手任務(wù)業(yè)下的凈算邏輯是：甲需求80個，故a與b各需求160個。這個決策正確嗎？在完全沒有半廢品庫存的情況下是對的，否那么就錯了！例如，假設(shè)半廢品A的庫存有50個，如今甲的凈需求量是80個，因此真正還需求消費(fèi)的A是805030個，那么需求采購的原料a與b各應(yīng)是60個，