企業(yè)文化案例分析及答案

1、二、案例分析1、文化就是力量美國密歇根大學(xué)管理學(xué)院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克 韋爾奇評價道：“20世紀(jì)有兩個偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一位是通用的 斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。 因?yàn)轫f爾奇為21世紀(jì)的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！表f爾奇是在1981 年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最 年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值 到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量 (FORCE)來代表，F(xiàn) 代表彈性(Flexible);O 代表條理(Organizational);R 指的是以“結(jié)果掛帥(Resu

2、lt-Orientated);C 是溝通(Communication); 而E則代表教育(Education)。韋爾奇這套管理原則，印證了獨(dú)特的 企業(yè)文化，巧妙地印證了 “文化就是力量(FORCE)”的名言，不但 為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。問題：請用所學(xué)的企業(yè)文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式。在管理領(lǐng)域中，管理相對于技術(shù)和營銷而言是看不見的，但管理卻是最重要、最根本的， 企業(yè)文化尤其如此，企業(yè)文化即就是文化管理。企業(yè)文化與教育一樣，它的作用不一定馬上 見效，但它對企業(yè)的影響更基礎(chǔ)、更根本、也更持久。企業(yè)文化涵蓋企業(yè)的精神文化、行為文化以及物質(zhì)文化，而精

3、神文化是企業(yè)文化的核心 價值體現(xiàn)，它的塑造相當(dāng)復(fù)雜，需要各種因素的互補(bǔ)，也是企業(yè)員工通過長期的生產(chǎn)經(jīng)營活 動才得以逐步建立的。企業(yè)的精神文化最能體現(xiàn)一個企業(yè)的精華，它深深“內(nèi)化”于企業(yè)員 工的心理之中，并且通過一定的文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)得以保留和發(fā)展，因此是群體文化心理 的長期“積淀”。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力企業(yè)的健康發(fā)展需要兩種紐帶：一種是 物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)假如只有前一種紐帶而 沒有后一種紐帶，是不能得到健康發(fā)展的。韋爾奇先生的“ FORCE”和“軟實(shí)力”有異曲同工之妙一一一個企業(yè)以文化、意識形 態(tài)體現(xiàn)出來的實(shí)力。他想告訴我們FORCE可以很

4、柔，很黏，卻能讓人服你：員工心服你， 客戶信服你，合作伙伴佩服你，社會贊服你，競爭對手嘆服你。由此可見，企業(yè)的精神文化 往往可供非企業(yè)員工共享，它是一種超個性的群體意識，其價值具有更廣。2、僅靠“CIS不夠生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液氣勢如虹 的廣告，隨著當(dāng)太陽升起的時候廣告在中央電視臺及其它媒體上 廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-太陽神冉冉升起。1988年，制藥 工程師懷漢新舌辛去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮： 太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的 品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。懷漢新的太陽神有很多“第一”和

5、“之最”，它的出現(xiàn)標(biāo)志著保 健品在中國市場成為一個獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施了中國“CI第一案?！睆V東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公 司” CI設(shè)計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽 的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母A的黑色三角構(gòu)成，命名 太陽神。并將廠名商品名，商標(biāo)全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成 既對比又和諧的形態(tài)，來表達(dá)企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為 中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團(tuán)從集團(tuán)名稱開始，一步一步 導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了： “關(guān)懷人的一生，愛護(hù)人的一 生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè) 操作程序，

6、有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并 增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績 也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應(yīng)水平的產(chǎn)品力、 渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。問題：結(jié)合本案談?wù)勅绾握_審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn) 略？企業(yè)形象策劃的最終結(jié)果是要建立一套CIS （企業(yè)形象識別系統(tǒng)），CIS是發(fā)端于二十世 紀(jì)中期的商業(yè)利器，它包括MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別）。三者之中MI是最 重要的，BI是MI的動態(tài)表現(xiàn)，VI是MI的靜態(tài)表現(xiàn)。在企業(yè)的營銷傳播過

7、程中，CIS起到標(biāo) 識自身和強(qiáng)化形象的重要作用。CIS作為企業(yè)自身形象的基礎(chǔ)識別系統(tǒng)，其最重要的元素就 是標(biāo)志和維系消費(fèi)者與企業(yè)關(guān)系的品牌。相較于具體產(chǎn)品而言，品牌是典型的“軟實(shí)力”， 企業(yè)的一舉一動，都會展現(xiàn)出品牌的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵和精神性魅力價值。CIS在太陽神的初期成功之中起到的非常重要的作用。一個新的產(chǎn)品加上一個好的CIS 的確能在市場上占領(lǐng)先機(jī)。但是值得注意的是任何東西在市場上銷售都離不開四個部分： Product （產(chǎn)品）、Price （價格）、Place （地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）和Promotion （促銷）， 這也是常說的4P理論。其中企業(yè)的廣告戰(zhàn)略屬于促銷的范疇，而廣告戰(zhàn)略最終要解

8、決的是 也可以說是企業(yè)形象的問題，所以按照這個邏輯，企業(yè)形象策劃屬于市場營銷中促銷的范疇。太陽神在后期忽視了產(chǎn)品、價格、分銷等的問題，這使得一個良好的CIS不能正常運(yùn)作。 就像一個人有健全的大腦，但沒有健全的四肢，這也就只能是個殘疾人一樣。沒有堅實(shí)的產(chǎn) 品力、渠道力、創(chuàng)新力等基礎(chǔ)，CIS也是不良于行的。3、先給誰換走進(jìn)任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上 的電腦顯示器全是液晶的，因?yàn)橐壕э@示器沒有輻射，不傷眼睛，還 能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來 的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當(dāng)時液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上 市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢

9、？是老總、總公司員工、 還是一線人員？按照一般企業(yè)習(xí)慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、 顧客”。但是，南方李錦記認(rèn)為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切 銷售目標(biāo)都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是 一般習(xí)慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批 液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著 電腦工作，還經(jīng)常加班加點(diǎn)；第二批更換顯示器的是各地分公司，它 們直接面對市場、消費(fèi)者和業(yè)務(wù)伙伴；第三批換的才是總公司其它各 部門的員工。問題：用你學(xué)習(xí)過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反 映出什么樣的企業(yè)價值理念？首先是“思利及人”。這是南方李錦記的

10、企業(yè)文化精髓，即凡事為別人著想，其要點(diǎn)就 是站在對方的角度來想問題。先讓業(yè)務(wù)隊伍、員工利益有保障，公司才有希望；先讓下面有 成就，自己才會更成功先讓客戶的需求得到滿足，我們才會有市場；先讓業(yè)務(wù)伙伴的夢想得 以實(shí)現(xiàn)，自身的事業(yè)才會創(chuàng)造新的輝煌。將團(tuán)隊利益、顧客利益放在首位，作為事業(yè)的特色 文化。這一點(diǎn)可以從南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)中略見一二一一“顧客、員工、管理層、老 板”。這一點(diǎn)和以往的企業(yè)意識形態(tài)是不同的，老板不再是公司行為第一考慮的要素，而是 把顧客和員工排在了前面。其次是“以人為本”。就是說要以人為基礎(chǔ)，以人為前提，以人為動力，以人為目的， 既一切以人為中心，一切為了人。一個人為滿足他人

11、和社會的需要所做的貢獻(xiàn)和服務(wù)是人生 的一種崇高目標(biāo)，作為企業(yè)也一樣。李錦記知道：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目 標(biāo)都是靠前線銷售隊伍完成的。所以第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組；第二批更換顯示 器的是直接面對市場、消費(fèi)者和業(yè)務(wù)伙伴的各地分公司;最后才是總公司其它各部門的員工。 李錦記就是在肯定和重視人的價值和意義的同時，想方設(shè)法提供和創(chuàng)造條件，讓員工能夠創(chuàng) 造更大的價值，生成更大的意義。4、蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是混沌理論中的一個術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴 蝶形狀命名的。它是20世紀(jì)70年代由美國一名叫愛德華洛倫茲的 氣象學(xué)家在建立地球大氣計算機(jī)模型時發(fā)現(xiàn)的。這個空氣流蝴蝶狀計 算機(jī)模型，

12、反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進(jìn)軌跡有著高度的敏感型： 蝴蝶翅膀細(xì)微顫動可能引擎整個系統(tǒng)的變化。1979年12月29日， 愛德華洛倫茲在美國華勝頓的美國科學(xué)促進(jìn)會主辦的一次講演中 說：可以預(yù)言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍 卷風(fēng)。初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會造成極其 巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這 首民謠說：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場 戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失， 本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個帝國或存或亡 這樣根本性的差別。問題：請用企業(yè)文化建設(shè)理論企業(yè)

13、管理中細(xì)節(jié)對全局影響的重要 性。細(xì)節(jié)，因其“小”，往往被人忽視，掉以輕心;因其“細(xì)”，也常常使人感到繁瑣，不屑一顧。 但就是這些小事和細(xì)節(jié)，往往是事物發(fā)展的關(guān)鍵和突破口，當(dāng)代系統(tǒng)論認(rèn)為，龐大的系統(tǒng)是由 無數(shù)有機(jī)聯(lián)系、彼此制約的細(xì)節(jié)構(gòu)成的統(tǒng)一整體,忽視了細(xì)節(jié)，將導(dǎo)致系統(tǒng)整體的嚴(yán)重后果。細(xì)節(jié)決定了企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的成效和速率。戰(zhàn)略從細(xì)節(jié)中來，到細(xì)節(jié)中去。前期做得越細(xì)， 戰(zhàn)略定位就越準(zhǔn)確；再好的戰(zhàn)略，也必須落實(shí)到每個細(xì)節(jié)的執(zhí)行上。當(dāng)然講精細(xì)化管理，并 不是企業(yè)家一個人事必躬親。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)的是一個系統(tǒng)，是說每個崗位每位員工都要把 自己的事情做好，想方設(shè)法去完成任務(wù)，細(xì)節(jié)管理要落實(shí)到任何人的任何行為上。

14、精細(xì)化是一種意識、一種觀念、一種認(rèn)真的態(tài)度、一種精益求精的文化?，F(xiàn)代企業(yè)對精 細(xì)化管理的定義是“五精四細(xì)”，即精華（文化、技術(shù)、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理 精髓的管理者）、精品（質(zhì)量、品牌）、精通（專家型管理者和員工）、精密（各種管理、生產(chǎn)關(guān)系 鏈接有序、精準(zhǔn)），以及細(xì)分對象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項具體工作、細(xì)化管理 制度的各個落實(shí)環(huán)節(jié)。因此企業(yè)需要構(gòu)建一個有效的體制，將所有的細(xì)節(jié)都置于直接或間接 的控制之中。使每一個細(xì)節(jié)都已經(jīng)成為日常規(guī)范行動的一部分，無須刻意將其管理，便能正 常運(yùn)行。5、“逝去的春天”2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達(dá)排在第一 位。盡管它在世

15、界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年 柯達(dá)的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了 52億美元，下降 了 33%?？逻_(dá)早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳 能、索尼等日本品牌，柯達(dá)危機(jī)重重。在大多數(shù)消費(fèi)者眼里，柯達(dá)的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號，超 過95%的消費(fèi)者最認(rèn)可的是柯達(dá)在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認(rèn)識 都來自于柯達(dá)膠卷和柯達(dá)沖印店，幾乎沒有消費(fèi)者將柯達(dá)聯(lián)想到數(shù)碼 相機(jī)。從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為 影像的主流技術(shù)，并帶動了全球數(shù)碼相機(jī)市場的連續(xù)高速增長。在這 個高速增長期，柯達(dá)卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場的需求。直到2003 年9

16、月，柯達(dá)才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競爭日益激烈，日本 佳能和索尼憑借迅速的反應(yīng)和技術(shù)的優(yōu)勢后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一百 搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo) 致柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)一下跌入低谷。問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達(dá)“逝去的春天”的教訓(xùn)。最高層次的競爭不是資本的競爭，而是文化的競爭。當(dāng)文化與現(xiàn)代技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一 起，并且轉(zhuǎn)化為實(shí)用性產(chǎn)品的時候，企業(yè)才能立于不敗之地。市場的競爭大體上經(jīng)過三個階 段：第一個階段是價格和質(zhì)量的競爭；第二個階段是技術(shù)和專利的競爭；第三個階段則是制 度和標(biāo)準(zhǔn)的競爭。柯達(dá)公司從來都不缺少技術(shù)儲備，柯達(dá)公司曾經(jīng)站在世界照相技術(shù)的巔峰，到目前為止， 柯達(dá)公司仍然在膠片生產(chǎn)領(lǐng)域掌握著許多專利技術(shù)。柯達(dá)公司的破產(chǎn)決不是因?yàn)槿狈夹g(shù)創(chuàng) 新，恰恰相反，柯達(dá)公司之所以陷入困境，就是因?yàn)檫^于迷戀技術(shù)主義。柯達(dá)公司為了確保 自己在傳統(tǒng)感光膠片生產(chǎn)企業(yè)的龍頭老大地位，人為地擱置了數(shù)字照相專利技術(shù)，從而