企業(yè)人力資源管理中的激勵機制分析

1、企業(yè)人力資源管理中的激勵機制分析摘要：在市場經(jīng)濟模式下，企業(yè)人力資源管理作為績效的重要保障，被提到了 非常重要的管理高度來對待，而激勵機制作為企業(yè)人力資源管理的重要維度，也 在當(dāng)前時期顯現(xiàn)出了良好的管理效能.總體來說，目前我國企業(yè)在市場的洗禮下, 不斷推進人事制度改革,全力優(yōu)化人力資源管理體制，有效地激發(fā)了員工積極性， 使其更加符合市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，促進企業(yè)能夠面對和應(yīng)對日益變化的市場經(jīng) 濟環(huán)境.但與此同時，在企業(yè)人力資源管理實踐中，激勵機制建設(shè)不足，激勵效能 發(fā)揮不力，也是當(dāng)前的一個現(xiàn)實問題，急需改進和提升.關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵機制中圖分類號:F272文獻標識碼:A引言在市場經(jīng)

2、濟深化改革的情況下，作為企業(yè)績效的關(guān)鍵保障，企業(yè)人力資源管 理被提升至一個相當(dāng)重要的高度來對待。而作為人力資源管理的重要維度，激勵 機制在新時期發(fā)揮著優(yōu)良的管理效能。概括來說，在當(dāng)前的市場狀況下，加強人 事制度改革與創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理制度，可以全面激發(fā)員工創(chuàng)造性與積 極性，促使企業(yè)施工項目管理可以有序進行，進而可以促使企業(yè)從容應(yīng)對復(fù)雜的 市場形勢。一、激勵機制對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性在當(dāng)今世界，發(fā)展經(jīng)濟是主題，企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，在逐步完善 的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要發(fā)展，在激烈的競爭立于不敗之地，必然要重視人力資 源的開發(fā)利用，人力資源的開發(fā)提升主要靠激勵機制，激勵能最大限度地

3、調(diào)動企 業(yè)員工的工作熱情和積極性，既能滿足員工需要，又能解決企業(yè)發(fā)展問題，取得 雙贏。隨著改革開放，中國加入世界貿(mào)易組織以來，在國際上，人力資源已經(jīng)成 為企業(yè)乃至整個國家的第一資源.對于中國的企業(yè)在發(fā)展中面對激烈的國際競爭 更是具有重要作用，許多美國，日本的大公司，更是注重激勵機制的應(yīng)用管理。 眾多先進企業(yè)管理經(jīng)驗告訴我們，激勵機制可以提升企業(yè)績效，增強企業(yè)發(fā)展動 力，提高人力資源的質(zhì)量，留住人才，發(fā)揮人的主觀能動性，有效利用人才.提高 激勵機制的有效管理，可以推動企業(yè)全面發(fā)展，提高科技發(fā)展能力，高素質(zhì)的人才 是企業(yè)的生命，就比如德國是一個原料比較缺乏的國家，但是德國的企業(yè)的發(fā)展 尤其是工業(yè)的

4、發(fā)展在世界市場中立于很強的地位，生產(chǎn)出像奔馳，寶馬等汽車享 譽世界，馳名中外。它是把人力資本作為獲取企業(yè)競爭的主要手段.由此可見企業(yè) 人力資源的管理和開發(fā)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，也是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略措施，企 業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，要充分加強人力資源的管理，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的潛力， 推動企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，增強企業(yè)的實力，更大可能的擴充企業(yè)的人力資本。人 力資本是現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。在當(dāng) 今世界上，諸如一些經(jīng)濟發(fā)達國家都非常重視企業(yè)管理中人力資本的投入與管 理。二、激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用及存在的問題表現(xiàn)（一）考核協(xié)同不足績效考核作為激勵機制運用的前

5、提和基礎(chǔ)，兩者是相輔相成的關(guān)系，但現(xiàn)實 卻是，在我們企業(yè)實踐中，一些企業(yè)將績效考核與激勵機制進行了人為分開，在 績效考核的設(shè)計方面缺乏科學(xué)與規(guī)范性，不能夠保證績效考核結(jié)果的客觀與公 正，績效考核結(jié)果也沒有真正顯現(xiàn)出員工的工作成績，更為重要的是，沒有將績 效考核與員工激勵措施的運用進行有機結(jié)合起來，造成了 “兩張皮現(xiàn)象，這明顯 不利于企業(yè)激勵效能的發(fā)揮與實現(xiàn)。（二）實效性不足多數(shù)企業(yè)都會通過設(shè)置榜樣的方式實現(xiàn)對其他員工的激勵以期望提升員工 的工作動力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。但是這種激勵形式的實際效用卻大打折扣， 因為在一個企業(yè)中，員工的工作水平相差并不大，如果非要在這些員工中找出榜 樣，那么這個

6、榜樣也難以在員工中發(fā)揮影響作用，相反，還會引發(fā)部分員工的心 理失衡，不利于對其形成激勵。（三）針對性不足如何讓人才的激勵機制產(chǎn)生很好的效果，激勵的行為產(chǎn)生的積極影響，主要 在于能否對人才產(chǎn)生激勵作用.事業(yè)單位的激勵機制由于長時間的傳統(tǒng)觀念的影 響，同時在于人員的溝通交流過程的不足，也導(dǎo)致了激勵機制的針對性不強，很 難起到激勵的作用。激勵機制中所執(zhí)行的激勵手段主要有物質(zhì)激勵和精神激勵兩 種，只有合理地運用兩種方法，才能夠取得最佳的效果.而在事業(yè)單位人事管理所 實行的激勵機制中，大多更注重于物質(zhì)激勵，多以績效工資或者是福利待遇等形 式來對員工進行激勵，而缺乏精神層面的激勵。而物質(zhì)激勵的作用相對于精

7、神激 勵來講還缺少一種深層次的價值挖掘，精神激勵能夠得到員工內(nèi)心的共鳴，在與 單位的價值觀一致的情況下，能夠激發(fā)其更具有價值的潛在能力.而物質(zhì)激勵只 能停留在單位為員工制定的任務(wù)范圍內(nèi),缺乏激發(fā)潛在動力的作用.（四）激勵手段單一根據(jù)公平激勵理論，目前在我國很多企業(yè)實踐中，激勵手段較為單一，主要 采取的是物質(zhì)激勵方式，這與員工在當(dāng)前形勢下對物質(zhì)需求較為強烈有關(guān)，但運 用其它綜合性的激勵措施有所不足，從而導(dǎo)致了企業(yè)和員工都對物質(zhì)利益看得過 重，而一旦不能滿足員工的物質(zhì)需求時，可能會造成相應(yīng)的員工流失或生產(chǎn)經(jīng)營 管理上的諸多矛盾。人力資源激勵機制中有很多種方法，不同的激勵手段可以收 獲不同的激勵效果

8、，從而提高人力資源管理效率.但是，部分事業(yè)單位的人力資源 在執(zhí)行激勵機制時，激勵手段過于單一，沒有根據(jù)單位的實際發(fā)展狀況制定適宜 的激勵方法，而是單一的使用物質(zhì)激勵手段，所以最終所取得的效果不明顯，應(yīng) 該從更多層面更加實際的去拓展激勵手段，由此不斷完善激勵機制的作用。三、完善企業(yè)激勵機制的對策（一）改進績效激勵模式一是完善企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu),發(fā)揮組織效率。當(dāng)前我國要完善企業(yè)的法人治理結(jié) 構(gòu)，明確企業(yè)的一般屬性和特殊的個性,清晰所有權(quán)和收益權(quán)，這對于企業(yè)人力資 源管理中的激勵機制建立，具有一定的宏觀引領(lǐng)和保障作用。二是改進績效激勵 模式,使績效和激勵相匹配。期望理論認為，激勵取決于行為主體對目標的理解

9、 和重視程度。企業(yè)績效改革的前提必然是要建立科學(xué)的績效考核體系，明確績效 考核標準和目標，形成科學(xué)的績效考核體系.在這方面，可以借鑒馬斯洛的需要 層次理論，根據(jù)員工的需要給予其報酬，滿足其不同的需求，從而達到激勵最大 化，即效價的實現(xiàn)。同時員工是社會人，在激勵時要按照亞當(dāng)斯的公平理論，注重 績效和薪酬的對等性，做到公平、公開、科學(xué)，即機會的實現(xiàn).（二）堅持以績效考核結(jié)果與薪酬水平掛鉤的原則堅持績效考核與薪酬水平掛鉤的原則其實就是績效薪酬體系，薪酬是一種物 質(zhì)性的激勵，企業(yè)處理好薪酬方面的問題，才能有效的滿足員工物質(zhì)上的需求. 根據(jù)馬斯洛的需要層次論得到這樣的結(jié)論：在物質(zhì)條件豐富的情況下，幾乎所

10、有 企業(yè)員工的低級需要都得到了滿足。但是企業(yè)要建立公平的績效考核，以免員工 覺得自己在企業(yè)得不到自己的需要，從而出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。企業(yè)的績效考核 已經(jīng)成為一種越來越重要的工具，包括管理和提高員工的績效，制定更有效的人 事決策，加強公司產(chǎn)品、服務(wù)的總體效能，使員工人盡其才，物盡其能?？己梭w 系的設(shè)計、開發(fā)、實施和維護并不只是通過追隨最新的潮流，甚至僅僅靠抄襲其 他企業(yè)的系統(tǒng)的形式來解決。企業(yè)績效考評的原則是堅持客觀公正，依據(jù)各個 崗位職責(zé)合理科學(xué)的確定各項考核指標,分層次、不同梯次的進行分類考核。（三）提高激勵的針對性激勵制度的針對性，需要單位的管理人員深入了解分析自我單位人員的需 求，從基本

11、的需求入手，深入了解，結(jié)合市場需求，綜合制定符合本單位的激勵 制度，以提高單位的激勵的針對性.首先，從制度上健全上下溝通的橋梁，拋棄傳 統(tǒng)的事業(yè)單位中的老習(xí)慣，老傳統(tǒng)。做到上下溝通無障礙,從制度的根本營造人 人參與人人共享以人為本的人力激勵的氛圍。讓人才產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。其次， 不同的員工要有不同的激勵措施，從尊重人才的角度出發(fā)，能者上，競爭上崗的 原則，對于單位的老員工要激勵突破傳統(tǒng)，新來的員工充分調(diào)動其積極性,形成一 種有機的活力體。第三，薪酬的激勵制度是必要的。企業(yè)的薪酬制度要進一步根 據(jù)自身的需求進行相關(guān)的調(diào)整，需要加大本單位的工資改革制度，本著公平公正、 靈活機動、效率優(yōu)先的原則，

12、進行單位的工資薪酬體系的改革。每個單位的情況 不盡相同，要積極做好人員的協(xié)調(diào)引導(dǎo)工作，以大局為重，積極配合單位的薪酬 改革，以達到激發(fā)員工活力，提高工作效率和企業(yè)效益的目的。（四）體現(xiàn)激勵機制要的個體化差異不同個體應(yīng)當(dāng)分別具有不一樣的激勵方式，或者崗位、職位之高低可作為劃 分的主要標準，然而，這絕對不應(yīng)當(dāng)作為唯一的重要標準.員工個人的興趣、成 長環(huán)境以及人生的發(fā)展目標均將影響到激勵措施所能實現(xiàn)的成效,這就要求企業(yè) 人力資源管理工作者針對員工的個體差異來實施不一樣的激勵管理機制。企業(yè)員 工應(yīng)當(dāng)注重于對其實施物質(zhì)上的激勵，同時還應(yīng)當(dāng)制定出合理的目標，并輔之以 精神上的激勵，做到短期激勵和長期激勵相

13、互結(jié)合。對企業(yè)管理者人員，則應(yīng)以 實施精神激勵為主，給其提供能夠加以發(fā)揮的巨大空間，且對企業(yè)高層管理者的 物質(zhì)激勵要全力避免之進行單一的物質(zhì)激勵，可運用讓企業(yè)持有股份等形式等， 讓企業(yè)管理者做到和企業(yè)共同發(fā)展，讓公司的發(fā)展和其自身的聯(lián)系顯得更為緊 密，從而提升責(zé)任感.如果企業(yè)的經(jīng)營管理宣告失敗，不但企業(yè)高層管理者在經(jīng) 濟上會有所損失，甚至還要被企業(yè)所解雇，進而影響到員工職業(yè)生涯的繼續(xù)深化 與拓展。企業(yè)技術(shù)人員應(yīng)關(guān)注研發(fā)之過程以及新技術(shù)與新成果之運用。企業(yè)的銷 售人員則應(yīng)當(dāng)注重于市場化開發(fā)，并且不斷地拓展新市場，不僅企業(yè)能夠獲得利 益的最大化，而且員工個人也能得到更好的工資待遇。（五）做到獎罰分

14、明激勵機制和懲罰機制是不可分割的一個整體，對于員工來說，如果只設(shè)置激 勵機制，那么員工只會獲取努力工作的動力，即使自己的努力沒有達到獲得激勵 的標準，員工也并沒有損失什么，這樣一來，對員工的激勵作用便大大削弱了.因 此，必須設(shè)置一定的懲罰機制，講明員工的工作業(yè)績在達不到相應(yīng)標注之時便要 接受相應(yīng)的懲罰，讓員工感到一定的壓力，在壓力的推動下，員工才有可能將自 己的能力發(fā)揮到最大程度，因為懼怕懲罰機制給自己發(fā)展帶來的不利影響，員工 還會進行自主能力的提升，從而更好地為企業(yè)的發(fā)展助力。（六）增強激勵機制的透明度與明確度企業(yè)員工一旦在工作過程中做出了重要的貢獻,就能為企業(yè)未來的發(fā)展帶來 巨大的希望。企

15、業(yè)管理人員要獎勵員工，就證明這位員工在某些方面有出色的優(yōu) 秀，為此，應(yīng)當(dāng)依據(jù)制度或者方案來實施激勵。這時，企業(yè)員工也會依據(jù)制度， 覺得自己作出了成績就應(yīng)得到獎勵.這一暢通的激勵方式不僅順應(yīng)了員工的人 心，而且還能鼓勵企業(yè)中的其他員工。這是實施合理激勵所帶來的良好成效，反 之，那些不夠透明的激勵機制往往會導(dǎo)致員工覺得企業(yè)管理者未能從現(xiàn)實出發(fā)， 不但任人唯親，而且對員工所進行的獎勵存在暗箱操作等不當(dāng)行為，這一獎勵方 式非但有失偏頗，而且其后果是無法發(fā)揮激勵人勇往直前的作用，且會讓員工的 上進心受到某種打擊而無法用心地去工作.在每一年的年終考核之時，企業(yè)均會 對本年度表現(xiàn)不錯的員工進行獎勵。但是，企業(yè)所認定的優(yōu)秀員工具有名額上的 限制，以上員工的表現(xiàn)必須要有相應(yīng)的標準可加以套用，為此，要用客觀和量化 指標來加以評判,使員工們明白標準十分重要。企業(yè)唯有實施