企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次

1、企業(yè)戰(zhàn)略是什么_企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn) 略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個層面的內(nèi)容。概念企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包 括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人 才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信 息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相 同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問 題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競 爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷 的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性

2、、基本性問題的計謀;企業(yè)技 術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、 長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略， 是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推， 都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同 的是謀劃問題的層次與角度?？傊瑹o論哪個方面的計謀，只要涉 及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。 市場營銷學(xué)對企業(yè)戰(zhàn)略的定義是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中， 在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā) 展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。當(dāng)一個公司成功地制定和執(zhí)行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時，

3、能夠獲得戰(zhàn)略 競爭力(strategiccompetitiveness)。一個戰(zhàn)略(strategy)就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu) 勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公 司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰(zhàn)略選 擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。當(dāng)一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法 模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)。只有當(dāng)競 爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略 產(chǎn)生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。此外，公司也必須了解，沒有 任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用

4、于復(fù)制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn) 略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。超額利潤(above-averagereturns)是指一項投資的利潤超過投資 者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險的投資項目獲得的利潤。風(fēng)險(risk)是指 一項特定的投資的盈虧的不確定性。利潤通常用會計數(shù)據(jù)來計量(如: 資產(chǎn)收益率、股本收益率、銷售回報等)，也可用股票市場收益為基 礎(chǔ)來衡量(如：月盈利率二【期末股價-期初股價】：期初股價 X100%)。在較小的風(fēng)險投資公司中，有時會以增長的規(guī)模和速度而 不是傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)來衡量公司業(yè)績(如：年銷售額)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃中的核心是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃的重點(diǎn)和關(guān)

5、鍵是企業(yè)整體經(jīng)營管理策劃中的“指向標(biāo)”類型企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、 并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。獲得對經(jīng)銷 商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對 供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。獲得與自身生 產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制，稱為橫向一體化。 橫向一體化可以通過以下途徑實現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化 也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的

6、戰(zhàn)略。當(dāng) 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力 逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為 不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流 或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)以快于過去 的增長速度來增加某個組織現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售額、利潤額及市 場占有率。包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略（企業(yè)采取種種更積極地措 施在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認(rèn)為 最好的市場滲透戰(zhàn)略）、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型： 暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)

7、慎前進(jìn)戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放 棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進(jìn)攻;具有較強(qiáng) 的對供應(yīng)商的議價能力;形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性;所處 行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位； 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品;用戶 購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而 傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失； 保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價;產(chǎn)品和服務(wù)差異對消費(fèi)者來 說失去了意義；與競爭對手的

8、成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異， 有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)。集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集 中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn) 成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個別細(xì)分市場；目標(biāo)市場具有較大的 需求空間或增長潛力；目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實施 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿；目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降;由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的 差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場;新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。公司戰(zhàn)略的三個層次企業(yè)戰(zhàn)略層次一般分為整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 等三大類。一、整體戰(zhàn)略1、含義

9、也稱為整體戰(zhàn)略，指整個公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略制訂時的首要關(guān)注點(diǎn)根據(jù)公司使命，確定企業(yè)的發(fā)展方向和途經(jīng)；建立和管理好一個高業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合（購并公司，加強(qiáng)現(xiàn)有 業(yè)務(wù)的地位，剝離那些不符合公司計劃的業(yè)務(wù)）；建立業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢；確定投資優(yōu)先序列，將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)；評價/改進(jìn)/統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營方式和行動方案。3、戰(zhàn)略種類（參考斯蒂芬.P.羅賓斯管理學(xué)等）發(fā)展戰(zhàn)略也稱成長性戰(zhàn)略，是一種充分利用外部環(huán)境所提供的機(jī)會，通過 大量投資以求得企業(yè)在現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上向更高一級期望目標(biāo)發(fā)展 的戰(zhàn)略，其特點(diǎn)如擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新的市場、產(chǎn)品和 技術(shù)

10、創(chuàng)新提升競爭能力、聯(lián)合兼并實現(xiàn)一體化、多元化等。穩(wěn)定性戰(zhàn)略也稱維持戰(zhàn)略，是一種保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模、市場占有率和穩(wěn)固現(xiàn) 有競爭地位的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)一是企業(yè)對過去狀況的滿足決定繼續(xù)追求與過去 相同或相似的目標(biāo)，每年取得的成就能夠大體按過去的成長速度增 長，三是企業(yè)繼續(xù)用與過去相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足客戶的需要。穩(wěn)定性戰(zhàn)略一般適應(yīng)于外部條件相對穩(wěn)定，內(nèi)部條件又沒有明顯 的優(yōu)劣勢或者在資金、技術(shù)、原材料供應(yīng)等還不具備發(fā)展條件的企 業(yè)。撤退型戰(zhàn)略也稱為退出戰(zhàn)略。如剝離、抽資轉(zhuǎn)向或清算等。組合戰(zhàn)略波斯頓矩陣分析，不同的業(yè)務(wù)單元采取不同的戰(zhàn)略。二、戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1、含義也稱SBU戰(zhàn)略，指公司多元化業(yè)務(wù)中

11、各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略。說明：一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個特征：一項獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè) 務(wù)的集合體，但在計劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè);有 自己的競爭者;有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤業(yè)績，并且他 有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。2、戰(zhàn)略制訂時的首要關(guān)注點(diǎn)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場或哪個地域競爭?如何競爭？設(shè)計恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式和行動方案，以取得競爭的成功，獲得競爭 優(yōu)勢;對外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)；統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動。3、戰(zhàn)略種類（參考斯蒂芬.P.羅賓斯管理學(xué)等）適應(yīng)戰(zhàn)略防御者：戰(zhàn)略尋求向整體市場中的一個狹窄的細(xì)分市場穩(wěn)定地提 供有限的一組產(chǎn)品。在這個有限的市場中，防御者拼命奮斗以防止 競爭者進(jìn)入自己的地盤；探索者：與防御者戰(zhàn)略形成對照，探索者戰(zhàn)略追求創(chuàng)新，其目的 在于發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和新市場機(jī)會；分析者：分析者戰(zhàn)略靠模仿生存，他們復(fù)制探索者的成功思想；反應(yīng)者：這是當(dāng)以上三種戰(zhàn)略實施不當(dāng)時所采取的一不一致和不 穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式。競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略專一性-聚集戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略1、含義指各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個具體