企業(yè)戰(zhàn)略管理課程設(shè)計(jì)

1、安踏公司戰(zhàn)略分析年級專業(yè)：姓名學(xué)號：指導(dǎo)老師：6月15日引言：在中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天 , 我國已經(jīng)成為世界體育用品第一大生 產(chǎn)加工基地 , 目前全三分之二的體育用品產(chǎn)自中國 , 世界上幾乎所有的品牌 在我國都有加工 , 2008 年北京奧更使中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展臨近沸點(diǎn)。 但目前的現(xiàn) 狀是 , 中國只是生產(chǎn)大國而不是品牌強(qiáng)國 , 我國體育產(chǎn)業(yè)民族品牌中國際知 名品牌缺乏 , 體育附加值低 , 能將自己的品牌打入國際市場的企業(yè)還是少之 又少。隨著互聯(lián)網(wǎng)的信息發(fā)展 , 世界變得越來越平化。如何適應(yīng)時(shí)代的變化 , 如何走出國門、走向世界 , 這些都是現(xiàn)代企業(yè)的立身之源 , 也是我國體育產(chǎn)業(yè) 民族品牌發(fā)

2、展必須考慮的問題。安踏品牌在世界 品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室( World Brand Value Lab )編制的 2010年度中國品牌 500 強(qiáng)排行榜中排名第 84位，品牌 價(jià)值已達(dá)億元。一、企業(yè)品牌文化與釋義文化安踏是社會(huì)公益事業(yè)的積極倡導(dǎo)者。 安踏在提升自身實(shí)力與品 牌價(jià)值的同時(shí)，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。善盡企業(yè)公民的義務(wù)，以誠信 感恩之心回報(bào)社會(huì)?！皩⒊阶晕业捏w育精神融入每個(gè)人的生活”作為安踏的企業(yè) 使命，安 踏人致力于把運(yùn)動(dòng)的理念、運(yùn)動(dòng)的精神傳遞給每個(gè)消費(fèi) 者?！暗?2011 年將成為中國市場品牌美譽(yù)度和市場份額雙第一的體 育品牌，并成為全球銷售額排名前十的體育用品公司” 是安踏企業(yè) 的愿景，“

3、Keep Moving 永不止步”是安踏對于未來、對于中 國體育的莊重承諾。釋義安踏品牌不僅是標(biāo)志，而是比標(biāo)志更具意義和聯(lián)想。安，安心 創(chuàng)業(yè)。踏，踏實(shí)做人。安踏品牌是用 一種客觀的、直接的文字， 陳述著它持久不變的品牌根源。 安踏品牌的精神已超越國家和文化 的界限，將“超越自我的體育精神”融入到每個(gè)人的生活。安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人。正是“安踏”名字的來源、戰(zhàn)略目的與產(chǎn)業(yè)背景戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總?cè)蝿?wù)。它決定了企業(yè)在該 戰(zhàn)略期間的總體發(fā)展的主要行動(dòng)方向，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。安踏作為一個(gè)國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌來說最大的戰(zhàn)略目的莫過于拓展市場, 安踏不想做中國的耐克， 而是要做

4、中國的安踏、 世界的安踏。 就是要通過樹立自己的鮮明個(gè)性， 成為“中 國乃至世界大眾都喜歡的安踏”。產(chǎn)業(yè)背景安踏體育用品有限公司，簡稱安踏體育、安踏，是中國一家知 名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動(dòng)服飾， 包括“安踏”品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。公司在 1994 年成立，總部 設(shè)在福建泉州市晉江，主席為丁世忠先生。安踏體育在 2007 年于 香港交易所上市，招股價(jià) $港元，并獲美國 NBA籃球隊(duì)休斯頓火箭 班主 Leslie Lee Alexander 入股。首日上市收市價(jià)是 $港元，較招 股價(jià)高 42%。2009年，安踏體育向百麗國際收購 FILA 在中國、香 港及澳門的分銷商。

5、我國體育產(chǎn)業(yè)民族品牌發(fā)展的現(xiàn)狀分析體育用品行業(yè)是體育 產(chǎn)業(yè)的重要組成部分 , 也是體育產(chǎn)業(yè)中競爭最為激烈的一個(gè)行 業(yè)。近幾年來我國的體育用品行業(yè)得到迅猛發(fā)展 , 到 2008 年 , 我國的體育用品企業(yè)已經(jīng)超過 400 萬家 , 具有一定規(guī)模的體育用 品企業(yè)約為 25000 家。已成為世界上最大的體育用品制造國家 , 是全球能夠獨(dú)立生產(chǎn)體育用品種類最多的國家。 全國體育用品行業(yè) 總產(chǎn)值更是以每年 493 億元的規(guī)模增長 , 2009 年 1- 11 月 , 中 國體育用品制造行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 64, 606, 176. 00 千元 , 比上年同期增長了 6. 29%; 實(shí)現(xiàn)利潤

6、總額 1, 975, 326. 00 千元 , 比上年同期增長了 56. 90% 。中國體育用品 生產(chǎn)從地域分布來看 , 我國已形成了很多產(chǎn)業(yè)集群特征較為明顯 的體育用品生產(chǎn)基地。多集中在京津、滬閩、粵三地 , 尤其是福 建和廣東地區(qū) , 體育用品生產(chǎn)廠家更為密集。 半個(gè)世紀(jì)以來 , 中 國體育用品行業(yè)從小到大、從仿制到創(chuàng)新、從計(jì)劃到市場、從封閉 的自給自足到走向國際市場 , 取得了令人矚目的成績。北京申奧 成功 , 成為中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的又一個(gè)助推器。國內(nèi)體育用品行 業(yè)多年來形成的以耐克、 阿迪達(dá)斯占據(jù)主流市場的格局正在逐步瓦 解 , 李寧、安踏、匹克、特步、德爾惠、紅星爾克、 361 度等

7、一 系列國內(nèi)品牌正迅速崛起。經(jīng)過多年的不懈努力 , 中國制造已經(jīng) 占到世界體育用品業(yè) 65% 以上的份額 , 在世界體育用品行業(yè)發(fā) 揮著重要作用。在過去的 10 年里，中國的經(jīng)濟(jì)一直保持高速增長。 1991 年 2008 年我國平均經(jīng)濟(jì)增長率為 %，高于世界平均水平。人均 GDP由 改革開放初期的 381 元，增長到 2007年的 18934元，增長了接近 50 倍。同時(shí)，中國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入和農(nóng)村居民人均純收 入也在大幅度提高。 隨著人們收入的增加以及人們自發(fā)鍛煉意識(shí)的 增強(qiáng)，人們用于體育運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)必然會(huì)有所增加。借助 2008 年北 京奧運(yùn)會(huì)的召開， 國人的體育健身意識(shí)進(jìn)一步的增強(qiáng)，

8、 在體育上的 支出大量增加，第一個(gè)帶動(dòng)的就是體育用品制造業(yè)。中國體育用品市場充斥著大量的國際以及本土體育用品品牌： 國外的有“耐克”、“阿迪達(dá)斯”、“彪馬”、“美津濃”、“卡帕”等； 國內(nèi)有“李寧”、“匹克”等等。這勢必會(huì)在中國體育用品市場發(fā)起 一場激烈的市場爭奪戰(zhàn)。高端體育用品市場存在較高的進(jìn)入壁壘。 我國的高端體育用品 市場一直被國外的體育用品制造商 “耐克”跟“阿迪達(dá)斯” 所壟斷。 在高端市場，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)尚，科技含量高，以表現(xiàn)歐美國家流行風(fēng) 格為主，目前沒有中國本土制造商進(jìn)入高端體育用品市場， 雖然“安 踏”公司正在嘗試進(jìn)入高端市場， 但是在短時(shí)間內(nèi)難以打破國外企 業(yè)對高端市場的壟斷現(xiàn)狀

9、。而進(jìn)入中、低端市場相對容易些，只要 有制造能力就能進(jìn)入， 我國體育用品制造商都存在于中、 低端市場 中。在高端市場上， 替代品不多。 高端市場的體育產(chǎn)品大多具有較 高的科技含量， 除了適用于普通消費(fèi)者日常體育鍛煉， 更能給專業(yè) 運(yùn)動(dòng)員提供專業(yè)的保護(hù)以及在提高運(yùn)動(dòng)成績方面有一定幫助， 這使 得這些運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的替代品不多。 而在低端市場上則存在較多的替代 品，例如旅游鞋、休閑鞋等。中國體育用品市場普遍認(rèn)為存在很大的發(fā)展空間， 同時(shí)又存在 激烈的競爭。 對于中國體育用品制造商來說， 高端體育市場是一個(gè) 空白市場，但是國外制造上的壟斷使得進(jìn)軍高端市場有一定的困 難。低端制造商又充斥著各種制造商，利潤不

10、高。而中國大部分家庭都是處于中等收入水平， 而且運(yùn)動(dòng)意識(shí)較高， 在購買體育用品時(shí) 大多以中檔體育用品為主要消費(fèi)目標(biāo)。 因此，中端市場成為中國制 造商們的主要市場。 中國大多的制造商都集中于此， 并且高端市場 的制造商以及低端市場較成熟的制造商都將進(jìn)行向中端市場的產(chǎn) 品延伸，所以，中端體育用品市場將是中國市場中利潤最大、競爭 最激烈的市場。通過分析可以看出， 在我國的高端市場與低端市場存在較大的 差別。在高端市場， 消費(fèi)者更注重品牌影響力以及品牌產(chǎn)品的時(shí)尚 性、專業(yè)性，產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤較大，但是進(jìn)入高端市場的壁壘 過高，而且替代產(chǎn)品很少。在高端市場，目前還沒有哪個(gè)公司完全 壟斷，“耐克”和“阿

11、迪達(dá)斯”一直在進(jìn)行激烈的競爭， “安踏”也 開始進(jìn)軍高端市場，高端市場的競爭將會(huì)更加激烈。在中、低端市 場，消費(fèi)者相對高端市場來說更加注重產(chǎn)品的價(jià)格。 中端市場產(chǎn)品 同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)大多采用壓低價(jià)格的策略來進(jìn)行競爭。三、 SWOT分析 SWOT是一種分析方法，又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學(xué) 的管理學(xué)教授于 20世紀(jì) 80 年代初提出來的，用來確定企業(yè)本身的競 爭優(yōu)勢( strength )，競爭劣勢( weakness)，機(jī)會(huì) (opportunity) 和 威脅( threat )，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī) 結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的

12、 機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。 SWOT分別代表： strengths (優(yōu)勢)、weaknesses(劣勢)、opportunities（ 機(jī)會(huì)） 、threats （威脅）。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況， 在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行 SWOT分析時(shí)，主要有 以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：分析環(huán)境因素。 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法， 分析出公司所處的各種 環(huán)境因素， 即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。 外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì) 因素和威脅因素， 它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和 不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱

13、點(diǎn)因素， 它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素， 屬主動(dòng)因素， 在 調(diào)查分析這些因素時(shí)， 不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀， 而且更要考慮未來 發(fā)展問題。構(gòu)造 SWO矩T 陣。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程 度等排序方式，構(gòu)造 SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有 直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來， 而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在 后面。制定行動(dòng)計(jì)劃。在完成環(huán)境因素分析和 SWOT矩陣的構(gòu)造后，便 可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。 制定計(jì)劃的基本思路是： 發(fā)揮優(yōu)勢因素， 克服弱點(diǎn)因素， 利用機(jī)會(huì)因素， 化解威脅因素； 考慮過去，

14、立足當(dāng)前， 著眼未來。 運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法， 將排列與考慮的各種環(huán)境 因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對SWOT分析通過對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評估與分 析得出結(jié)論，然后再調(diào)整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)?！鞍蔡ぁ斌w育用品公司的競爭優(yōu)勢分析品牌優(yōu)勢“安踏” 公司經(jīng)過十幾年的經(jīng)營已經(jīng)具有一定的品牌影響力， 通 過其特有的“個(gè)性化” 安踏就是要宣揚(yáng)個(gè)性，倡導(dǎo)通過體育展現(xiàn)自 我，所以安踏品牌文化的內(nèi)核就是現(xiàn)代體育精神。 安踏和耐克走的不 是同一條路，耐克追求運(yùn)動(dòng)，以某種運(yùn)動(dòng)類別和運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目出現(xiàn)，而安 踏更多的是以一種運(yùn)動(dòng)休閑的形象出現(xiàn)。 安踏不想做中國

15、的耐克， 而 是要做中國的安踏、世界的安踏。就是要通過樹立自己的鮮明個(gè)性， 成為“中國乃至世界大眾都喜歡的安踏” 。獨(dú)特的“東方特色”特點(diǎn) 以及其“運(yùn)動(dòng)休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達(dá)斯” 、 “耐克”的獨(dú)特的品牌文化和內(nèi)涵。價(jià)格優(yōu)勢 “安踏”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價(jià)格定位一般在100 元到 400 元之間，主要是滿足二、 三線城市中等收入人口的需要。 與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的高價(jià)位相比具有一定的價(jià)格優(yōu)勢。本土優(yōu)勢“安踏”作為中國的本土企業(yè)，與“耐克” 、“阿迪達(dá)斯”相比具有一定得本土優(yōu)勢。首先， 沒有文化差異，在與消費(fèi)者溝通上沒有太 大的障礙；其次，作為中國本土企業(yè)，在

16、一些時(shí)候，政府制定的政策 對于“安踏”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌 握市場命脈，能夠根據(jù)市場變化準(zhǔn)確的采取措施來應(yīng)對。銷售優(yōu)勢安踏率先在國內(nèi)建立體育用品專賣體系， 完成了從生產(chǎn)單一產(chǎn)品 到綜合性體育用品品牌運(yùn)營的過渡。截止到目前，安踏在國內(nèi)擁有 4000 家的專賣店，在國內(nèi)建立了最完備的，覆蓋一、二、三線的市 場營銷網(wǎng)絡(luò)，成為體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。差異化優(yōu)勢“安踏”的“運(yùn)動(dòng)、休閑”的差異化的定位使得“安踏”避開了 與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競爭。并且， “安 踏”中國文化特色的設(shè)計(jì)風(fēng)格更容易與“耐克” 、“阿迪達(dá)斯”區(qū)分開 來，更容易讓中國消費(fèi)者接受?！?/p>

17、安踏”體育用品公司的競爭劣勢分析產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢 在庫存周轉(zhuǎn)上，“安踏”與“耐克”和“阿迪達(dá)斯”有著很大的 差距?！澳涂恕钡钠骄鶐齑嬷苻D(zhuǎn)天數(shù)為 84 天，而“阿迪達(dá)斯”則為 64 天。在 2003年，“安踏”公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為 161天。這就意 味著“安踏”公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動(dòng)和資本回 報(bào)率。也就是說，“安踏”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達(dá) 斯”的一半。雖然經(jīng)過一系列的措施， “安踏”的庫存周轉(zhuǎn)速度有所 提高，但 121 天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然不能與“耐克” 、“阿迪達(dá)斯”相 比。產(chǎn)品研發(fā)力度不夠雖然“安踏”最初定位是不同于“阿迪達(dá)斯” 、“耐克”的“運(yùn)動(dòng) 休閑”定

18、位，但是隨著消費(fèi)者自發(fā)運(yùn)動(dòng)意識(shí)的提高， “安踏”也開始 進(jìn)軍專業(yè)化領(lǐng)域。在專業(yè)化領(lǐng)域的競爭中， “安踏”產(chǎn)品與“耐克” 、 “阿迪達(dá)斯”出現(xiàn)差距。 “安踏”的專業(yè)產(chǎn)品仍然停留在對于運(yùn)動(dòng)員 比賽中的保護(hù)上。而其競爭對手“耐克” 、“阿迪達(dá)斯”卻已經(jīng)將目光 放在了體育裝備對于運(yùn)動(dòng)員在比賽中發(fā)揮的影響上， 如何提高運(yùn)動(dòng)員 在比賽中的成績成為了他們的主要目的。廣告宣傳力度不夠與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的明星廣告相比， “安踏”的草根式推 廣策略不能吸引消費(fèi)者的目光。明星上的欠缺可能會(huì)使得“安踏”的 知名度不如另外兩個(gè)競爭對手， 同時(shí)讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能 產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“安踏”更

19、不能吸引一部分追求 明星的青年消費(fèi)者。品牌影響力不夠“耐克”跟“阿迪達(dá)斯”兩家公司都已經(jīng)擁有了 40 多年的發(fā)展 歷史，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“安踏”品牌。這使得“安踏”必然會(huì) 喪失一部分以追求名牌效應(yīng)為目的的消費(fèi)者?！鞍蔡ぁ斌w育用品公司的潛在機(jī)會(huì)分析市場增長機(jī)會(huì)安踏斥巨資連續(xù)三年贊助中國籃球職業(yè)聯(lián)賽， 成為 CBA職業(yè)聯(lián)賽 運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴。據(jù)介紹，包括投入在產(chǎn)品研發(fā)、市場推 廣等項(xiàng)目的費(fèi)用，安踏贊助 CBA 的費(fèi)用投入預(yù)計(jì)將超過億元。這讓 中國體育行業(yè)震驚：民族品牌打破國際品牌壟斷國內(nèi)頂級賽事的格 局，安踏打響了體育品牌爭奪國內(nèi)市場的號角。為“安踏”擴(kuò)大銷售 市場增加機(jī)會(huì)。市場的雙向

20、延伸“安踏”當(dāng)初定位在中檔體育用品市場。隨著公司的發(fā)展， “安 踏”已經(jīng)具有了一定得公司實(shí)力，對于體育用品的高端市場，雖然有 “耐克”和“阿迪達(dá)斯”兩家公司占據(jù)，但是依據(jù)“安踏”現(xiàn)在的影 響力以及其獨(dú)特的市場定位， 完全可以進(jìn)軍高端市場； 對于 200 元以 下的低端市場，“安踏”也已經(jīng)開發(fā)新的品牌“新動(dòng)”作為進(jìn)軍低端 市場的品牌。提高服務(wù)質(zhì)量服務(wù)作為產(chǎn)品的一部分同樣也影響著消費(fèi)者的購買欲望。 在問卷 調(diào)查中顯示，消費(fèi)者對于“耐克” 、“阿迪達(dá)斯”跟“安踏”三家公司 服務(wù)質(zhì)量的滿意程度相差不大，如果“安踏”能夠提高其服務(wù)質(zhì)量， 這將是“安踏”進(jìn)行市場競爭的一大優(yōu)勢。4“安踏”體育用品公司面臨的

21、威脅分析外包生產(chǎn)方式上的缺陷“安踏” 公司的產(chǎn)品都采用外包生產(chǎn)的方式來生產(chǎn)， 其主要生產(chǎn) 工廠都在中國本土。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國的勞動(dòng)力價(jià)格也在增加， 這必然會(huì)使“安踏”要在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，在產(chǎn)品 質(zhì)量上，外包生產(chǎn)的方式也很難控制。分散市場的風(fēng)險(xiǎn)能力較弱 “安踏”公司市場主要在中國大陸，其外包商也在中國大陸，這 使得“安踏”應(yīng)對中國市場變化的能力較弱。各個(gè)品牌向中檔市場的延伸“耐克”、“阿迪達(dá)斯” 在穩(wěn)固了高端市場以后也開始向中檔市場 延伸，與“安踏”公司展開市場爭奪，依據(jù)他們的品牌影響力，在向 中級市場延伸的時(shí)候必然會(huì)贏取一部分的消費(fèi)者。 同樣，其他品牌也 開始向中檔市場延伸

22、，例如“卡帕” 、“安踏”、“匹克”等，這使得中 檔市場的競爭更加激烈，對于“安踏”的市場占有是極大地威脅。 四、 BCG矩陣BCG矩陣=波士頓矩陣( BCG Matrix)， 又稱市場增長率 -相對市 場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理 法等。 波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán) ( Boston Consulting Group)首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。 問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需 求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的 資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去， 以保證企業(yè)收益， 是企業(yè)在

23、激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。安踏作為一款時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的企業(yè) , 其產(chǎn)品業(yè)務(wù)也存在結(jié)構(gòu)的分 類及優(yōu)化管理問題。BCG矩陣模型在安踏公司經(jīng)營管理中的有效運(yùn)用， 一方面可以判別安踏公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理、 健康，另一方面為安 踏公司確定發(fā)展戰(zhàn)略提供依據(jù)。根據(jù) BCG矩陣，通過增長預(yù)期和當(dāng)前份額兩個(gè)指標(biāo)因素， 我們可 以構(gòu)建出“明顯類”、“問題類”、“金牛類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù)。明星產(chǎn)品它是指處于高增長率、 高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群， 這類產(chǎn)品 可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。安踏公司明星產(chǎn)品無疑是籃球鞋為主的運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)產(chǎn)品。 可才用用 的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)， 提高市場占有率， 加強(qiáng)競爭地位。 發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組 織最好采用事業(yè)部形式， 由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營 者負(fù)責(zé)。金牛產(chǎn)品稱厚利產(chǎn)品。 它是指處于低增長率、 高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品 群，已進(jìn)入成熟期。安踏公司中金牛產(chǎn)品應(yīng)屬于運(yùn)動(dòng)服裝類產(chǎn)品。 由于服裝