某集團(tuán)培訓(xùn)教材-MTP管理才能發(fā)展訓(xùn)練教材

1、.PAGE ：.；目 錄管理者的根本認(rèn)識有效發(fā)揚(yáng)組織效能方案與執(zhí)行控制與問題掌握部屬的培育與教導(dǎo)溝通與協(xié)調(diào)掌握人性的管理指點(diǎn)力的發(fā)揚(yáng)第一章管理者的根本認(rèn)知一、管理的意義二、管理者的角色與功能三、描畫他心中所等待的上司四、描畫他心中所希望的部屬五、管理者應(yīng)有的根本態(tài)度與認(rèn)識一、管理的意義有效運(yùn)用組織內(nèi)的各項資源,以到達(dá)企業(yè)的目的資源目標(biāo)發(fā) 揮運(yùn) 用游戲情趣檢驗限時三分鐘請先閱讀完本文。在這張紙的右上角寫下他的大名。將第二句中的“大名兩個字圈起來。在這張紙的左上方畫五個正方形。在剛剛所畫的正方形中各畫一個十字。在正方形的周圍畫一個圓圈。這張紙的右下角簽上他的名字。在簽名下寫三個“好字。在右上角的簽

2、名下畫一道線。在這張紙的左下角畫一個十字。把剛剛所畫的十字周圍加畫一個三角形。這張紙的反面計算一下二十五乘十三的答案。在第八句的“好字上畫一圓圈。當(dāng)他做到這里時，請大喊一聲“我最快！。假設(shè)他完全遵守規(guī)定，請大聲說“我最好！。這張紙的反面計算二十三加二十二加二十三的和。將剛剛的答案減去二十三，再減去十三等于多少？在以上一切雙數(shù)題的題號上畫圈。假設(shè)他做到這里，請拍一下桌子，并大聲說“服從指示，我第一！。如今他已全部讀完，請只做第一及第二題即可。已做完者，請勿出聲！敬候檢驗時間到。二、管理者的角色與功能中 ？ 干部.承上承當(dāng)單位職責(zé)達(dá)成組織目的執(zhí)行上司的指示.啟下做好組織的管理帶著團(tuán)隊達(dá)成義務(wù)使各項

3、資源充分有效發(fā)揚(yáng).平行間協(xié)調(diào)公關(guān)案例：陳五的煩惱認(rèn)識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好象生活沒有任何煩惱似的。同時在任務(wù)上也是敬業(yè)樂群、努力仔細(xì)。呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以再見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上陳五，想了解為何如此？陳五剛開場不愿多談，在呂力的一再訊問下，他終于開口：上個月公司由于我表現(xiàn)不錯，升任我做經(jīng)理，我當(dāng)然悵然接受，也感到光彩。但沒想到這才是惡夢的開場。平常無話不說的同伴，不知不覺中好似有了間隔 ；以前老總很欣賞我的任務(wù)表現(xiàn)，但如今責(zé)難卻比贊賞來的多，任務(wù)壓力更是大；過去我做好本人的任務(wù)，按時上下班，輕松

4、自在，如今每天要擔(dān)憂有沒有人遲到、請假，阿山是不是在偷懶、新來的小源會不會操作機(jī)具、年輕氣盛的小王會不會又和他人鬧意見、小麗昨天和男朋友吵架，今天心情又不好等等問題，同時還要隨時留意任務(wù)進(jìn)度與質(zhì)量。就算下了班回家，腦子里還是充溢這些事，唉！他說我還能笑得出來嗎？我該怎樣辦呢？思索題：陳五最大的問題在哪里？陳五應(yīng)該怎樣辦？三、描畫他心中所等待的上級.四、描畫他心中所希望的部屬.小組匯總上級部屬.五、管理者應(yīng)有的根本態(tài)度與認(rèn)識.建立任務(wù)的理念使命感任務(wù)價值感一份有意義的覺得理念決議一切心智方式的轉(zhuǎn)變我為什么情愿擔(dān)任主管的職務(wù)？小故事、大啟示他是在建大教堂嗎？有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，忽然，他

5、駐足觀看一大群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到非常獵奇，于是問其中一個人他們正在做什么？這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。過了幾分鐘，這人走到第二人的旁邊，提出一樣的問題，第二個人好象也正在做著同樣的任務(wù)，但是她卻點(diǎn)了點(diǎn)頭，并回答說：我正在筑一面墻。說完后，立刻把留意力又集中在切削石頭上，并且不斷的實驗它們能否可以平穩(wěn)的放在另一個石頭上。沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人依然和前二人做著一樣的任務(wù)，這人非常獵奇的問他同樣的問題：他正在做什么啊！第三個人立刻站起來，驕傲的說：我正在建一個大教堂！想想看！這三個人的說話帶給他們什么啟示？

6、.達(dá)成的志愿決心勝利的關(guān)鍵在于積極性心想事成不能夠？辦不到？ 是想要還是一定要？動動腦、想一想他能否經(jīng)常遲到？他遲到時最常出現(xiàn)的理由是什么？假設(shè)通知他，明天上午：到公司開會，準(zhǔn)時到的人每人發(fā)獎金元，他會不會遲到？.突破現(xiàn)狀不滿現(xiàn)狀消極積極隨時有改動的想法建立憂患認(rèn)識茍日新、日日新、又日新.責(zé)任認(rèn)識 責(zé)任：職務(wù)上所應(yīng)完成的任務(wù)任務(wù)責(zé)任權(quán)限責(zé)任：分配于該職位的任務(wù)職務(wù)內(nèi)容權(quán)限：責(zé)任事項在組織內(nèi)，可以公開執(zhí)行的權(quán)益，或以此為根據(jù)的權(quán)益y.效能認(rèn)識小故事、大啟示泰勒故事 泰勒針對該公司三個效率最好的人進(jìn)展仔細(xì)研討，平常亦步亦趨的緊跟在他們后面，察看他們鏟取各式各樣的礦物。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)平均負(fù)荷鏟子分量加被

7、鏟物的分量在二十一磅時，一天的產(chǎn)量會最高。他更進(jìn)一步針對鏟子和被鏟物進(jìn)展深化的研討，他叫公司預(yù)備十把不同分量、不同尺寸的鏟子，并且在鏟子和被鏟物上都做出記號以資識別，使它們平均分量都是二十一磅。 結(jié)果他發(fā)現(xiàn)用小鏟子來鏟重的大煤塊，或是用大鏟子來鏟較輕的煤渣時，每天的平均產(chǎn)量都添加很多。以前，他們都是用同樣的鏟子來鏟一切的東西，泰勒計算過，假設(shè)鏟大塊煤時，每次負(fù)荷平均高達(dá)三十磅，而鏟小煤屑時，每次的平均負(fù)荷卻不到四磅。效率效能EfficiencyEffective把事作對 作對的事方 法方 向避 免創(chuàng) 造消 極積 極微 觀宏 觀過 程結(jié) 果苦 勞功 勞.掌握原理原那么a+b=c一定VS不一定單線

8、道四線道車車車車組織管理的原那么方案的原那么人性的原那么培育部屬的原那么自我支配原那么溝通的原那么T-MTP第一章 管理的認(rèn)知一分鐘精華管理的意義：有效運(yùn)用組織內(nèi)各項資源，以達(dá)成企業(yè)的目的。組織資源：人、錢、設(shè)備、原物料、技術(shù)、市場、信息、時間企業(yè)目的：發(fā)明利潤管理者：凡擔(dān)任執(zhí)行上述管理任務(wù)者均可稱之。管理者的角色：任何一位管理者都能夠是高層指點(diǎn)，也能夠是中堅干部，也會是基層員工。每個人必需懂得在適當(dāng)?shù)那闆r下扮演適宜的角色，適時調(diào)整轉(zhuǎn)換本人的角色功能。中堅干部最重要的功能：承上啟下身為管理者應(yīng)有的根本態(tài)度與認(rèn)識：正確的理念使命感達(dá)成的志愿決心突破現(xiàn)狀責(zé)任認(rèn)識效能認(rèn)識原理與原那么效能與效率的不同

9、效率效能EfficiencyEffective把事做對做對的事方 法方 向避 免創(chuàng) 造消 極積 極微 觀宏 觀過 程結(jié) 果苦 勞功 勞行動方案教師的意見經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時、地、物，有沒有浪費(fèi)資源，或無效運(yùn)用的情況。不要在下屬面前埋怨任務(wù)，數(shù)落上司及公司的不對。接受上司交待義務(wù)時，在沒有嘗試執(zhí)行前，絕不說不能夠、辦不到。每天找出一件需求突破、創(chuàng)新的事物，并動腦想一想，有無改善創(chuàng)新方法。當(dāng)任務(wù)未能順利完成時，對上司要能一肩承當(dāng)一切責(zé)任，不在上司面前數(shù)落部屬的不是。做任何事以前，先花些時間思索一下目的與方向能否正確。找出在個人管理范疇內(nèi)，有那些原理與原那么是不可違背的。我的

10、看法_第二章有效發(fā)揚(yáng)組織效能一、組織的構(gòu)成二、組織三階層的互動三、指揮系統(tǒng)的一致性四、職務(wù)的認(rèn)知五、授權(quán)的運(yùn)用游戲迷他企業(yè)游戲分組：人一組，每組抽出一名察看員，檢查別組的執(zhí)行情況。其他五人分別選出一個總經(jīng)理，一個經(jīng)理，三名員工。游戲時間：分鐘游戲場地：總經(jīng)理經(jīng)理員工桌子游戲方法：總經(jīng)理與員工不得分開桌子，經(jīng)理可以在員工與總經(jīng)理之間傳送信息。整個游戲進(jìn)展中，只能用紙筆溝通，不得發(fā)出任何聲響。每人有一張角色單，記載各自在游戲中的義務(wù)，相互之間不得看他人的角色單，否那么視為犯規(guī)。察看員可以在總經(jīng)理及員工之間進(jìn)展監(jiān)視，如發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為要及時制止。第一次犯規(guī)警告，第二次犯規(guī)視為游戲失敗。游戲時間分鐘。義務(wù)

11、完成后由總經(jīng)理舉手表示，完成后及被淘汰的小組不能影響其他小組繼續(xù)進(jìn)展。角色單闡明：總經(jīng)理： 他只能與經(jīng)理溝通，不能越級指揮；包括他在內(nèi)，每人手中有五種圖片；他和義務(wù)就是“找出每個人一樣的一種圖形，并使每一位成員均了解完成義務(wù)的答案；完成義務(wù)時請舉手；有任何問題可舉手討教講師；手中的圖片不可露白，也不可傳送。經(jīng)理： 他可以與總經(jīng)理及員工在紙上溝通；他和其他人一樣，手中各有五種圖片；他的總經(jīng)理將指點(diǎn)他們完成義務(wù)；手中的圖片不可露白，也不可傳送。員工一： 他只可以與經(jīng)理和其他二位同事相互寫MEMO書面溝通，不可以越級報告；他和其他人一樣，手中都有五種圖片；他的經(jīng)理及老總將指點(diǎn)他們完成義務(wù)；手中的圖片

12、不可露白，也不可傳送。員工二： 他只可以與經(jīng)理和其他二位同事相互寫MEMO書面溝通，不可以越級報告；他和其他人一樣，手中都有五種圖片；他的經(jīng)理及老總將指點(diǎn)他們完成義務(wù)；手中的圖片不可露白，也不可傳送。員工三： 他只可以與經(jīng)理和其他二位同事相互寫MEMO書面溝通，不可以越級報告；他和其他人一樣，手中都有五種圖片；他的經(jīng)理及老總將指點(diǎn)他們完成義務(wù)；手中的圖片不可露白，也不可傳送。一、組織的構(gòu)成 目 標(biāo) 架構(gòu)依存分工指揮體系協(xié)作溝通小故事、大啟示 摩西帶著以色列人出埃及后，有一天他的岳父葉貳羅來訪，看見摩西整天坐著審問百姓，百姓從早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看著摩西做完了一天的任務(wù)后，就對他說

13、：他這樣做并不妥當(dāng)，他和他的百姓都會非常的疲憊，這樣做他的任務(wù)太重，單獨(dú)一個人是辦理不了的。 如今他要能聽我的話，要從百姓中選出有才德的人，也就是那些能敬畏神、老實不欺、不取不義之財?shù)娜?，指派他們做千夫長、百夫長、十夫長，把部份的任務(wù)交由他們?nèi)プ觯@樣他就可省下時間只審問一些難判的案件，其它較小的事件給千夫長、百夫長、十夫長隨時處置，百姓們就不用整天圍繞在他的身旁。二、組織三階層的互動 高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中堅基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化三、指揮系統(tǒng)的一致性.意義每一個人只由一位主管下令及監(jiān)視 每個人只向一位主管報告 遵照組織指揮的系統(tǒng).內(nèi)涵 尊重每一個人

14、的職位、責(zé)任 讓每一個能專心的完成他的任務(wù).例外情況 突發(fā)事件的緊急事件 擔(dān)任人不在時 事先協(xié)調(diào)好時 相關(guān)人員需逃避時案例任務(wù)分派銷售一科在金經(jīng)理歲指點(diǎn)下有王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等四名員工，擔(dān)任廣州地域的市場推行任務(wù)。王吉剛歲，中專程度是業(yè)務(wù)的老手，在該課效力年。銷售積極性強(qiáng)，人際關(guān)系圓融，顧客間的評價很高，但是比較缺乏創(chuàng)新才干，改好心識也比不上年輕人。黃金藤歲，大學(xué)本科五年前進(jìn)入公司以來不斷在做銷售的任務(wù)。有基層干起的自傲，而且相當(dāng)努力。蔡清水歲，大學(xué)本科，三年前由另一公司跳槽而來，在過去公司主要擔(dān)任銷售企劃后勤支持方面的任務(wù)，對企劃書的制造及活動推行有相當(dāng)豐富的閱歷及水準(zhǔn)。但個性上

15、總是獨(dú)行獨(dú)往，有些傲慢，和課內(nèi)的同仁不太融洽。賴村田歲，理工背景碩士學(xué)位，到職約年，干勁十足，學(xué)習(xí)才干強(qiáng)，也有不錯的表現(xiàn)，并且在任務(wù)之余公費(fèi)在外進(jìn)修市場管理方面的課程。該科偶爾會接到協(xié)助總公司銷售總部辦理市場促銷的推行活動。此時，金經(jīng)理總是把這項義務(wù)交給清水處置。由于，他以為清水在這方面的才干是部門內(nèi)最高的；而且協(xié)辦活動的時機(jī)并不多，因此，并沒有特別針對此義務(wù)指派特定人員。這次遭到上級的指示，要協(xié)辦活動并提出活動方案。金經(jīng)理依然將任務(wù)分派給清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲金經(jīng)理偏袒清水，讓他獨(dú)享時機(jī)在上級面前表現(xiàn)，而清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)度。案例會場布置市場部雷經(jīng)理將新店面開幕促銷活動

16、會場布置的義務(wù)交待給銷售一課的黃課長，要求該課在星期五下午前將會場完成布置。黃課長回到課里后，把小周和小袁找來，詳細(xì)的規(guī)劃如何布置，并讓他二人開場著手打理。周四上午，黃課長在店里和店長商量相關(guān)事宜，小周和小袁正在外面會場忙著布置時，雷經(jīng)理正好經(jīng)過那里，看到他們布置的情況，覺察座椅排的數(shù)量不夠，立刻通知小周：這次促銷活動來的人一定很多，他們排的這些椅子怎樣夠呢？還有，是誰通知他們這樣排的，這樣排法根本不對嘛！他們馬上去找行政部再借張椅子過來，排的方式改成馬蹄型的。說完后接了一通就回去公司了。于是小周和小袁動手重新陳列座椅。過了沒多久黃課長從店里出來，看到他們又在排椅子，馬上就說：不是排好了嗎？誰

17、叫他們又矯正來。小周說是雷經(jīng)理來看到后說的。課長回說：搞什么嘛！經(jīng)理不了解，昨天傍晚陳總過來的時候才特別一定排成直排的方法很好，他們再調(diào)回去！案例物流方案儲運(yùn)處雷副總某天參與一場研習(xí)會，會中許多公司提出物流整合的觀念，雷副總也深有同感，回公司后不斷思索著本人公司也應(yīng)該朝這個方向開展，但是必需先提出一份方案報告書給總經(jīng)理參考，才干有進(jìn)一步的行動。這項任務(wù)應(yīng)屬于物流部的職掌，雷經(jīng)理想到物流部的李經(jīng)理剛從別的部門調(diào)來，對許多任務(wù)還沒有確切掌握，不如直接找該部的小張來得直接，可以防止口傳上的錯誤小張在該單位已三年，專業(yè)才干強(qiáng)，表現(xiàn)一向不錯。于是便將小張找來，詳盡的通知他整個構(gòu)思，并希望他在下周前將整個

18、方案報告提出來。問題：、雷副總的作法對李經(jīng)理和小張分別有哪些影響？ 、假設(shè)他是雷副總?cè)绾巫觯克?、職?wù)的認(rèn)知激發(fā)任務(wù)認(rèn)同感意義：對所分配的職務(wù)與任務(wù)，上司的等待與部屬的認(rèn)知可以產(chǎn)生交集，管理者應(yīng)防止我既然是官，高興叫誰做什么都可以的觀念，以職權(quán)強(qiáng)勢要求員工接受義務(wù)，而完全不思索其感受。內(nèi)涵： 對人的尊重讓員工覺得到本人是任務(wù)的主人激發(fā)員工投入任務(wù)的志愿防止“因人置事邁向自主式管理的根底 案例一項新義務(wù)藍(lán)月瑛小姐在技術(shù)部效力已有三年，剛進(jìn)公司時是擔(dān)任行政管理、文文件管理及會議資料預(yù)備等任務(wù)，她個性內(nèi)向、不擅言詞，但任務(wù)仔細(xì)配合度高，尤其計算機(jī)操作才干更是全公司的佼佼者，后來由于表現(xiàn)優(yōu)良，因此在最近

19、獲得職務(wù)調(diào)整，擔(dān)任技術(shù)手冊編撰等任務(wù)。而其原有職務(wù)由董玉祺小姐接任。某日，葉經(jīng)理將藍(lán)小姐找來說：最近公司一切資料都將以計算機(jī)化處置，所以交付他們部門里一項新的義務(wù)，就是要將現(xiàn)有一切技術(shù)資料文件檔案全部轉(zhuǎn)為電子檔案，這項任務(wù)應(yīng)該是董小姐的職務(wù)，但他也知道她計算機(jī)操作的才干缺乏，對軟件的運(yùn)用也沒妳熟練，更別提打字速度了，因此還是得請他擔(dān)任了。這項任務(wù)大約一兩個月就可以全部完成，所以對他原有的任務(wù)影呼應(yīng)該不大，假設(shè)需求，他報加班我一定會準(zhǔn)，拜托他了！藍(lán)小姐欲言又止，只需點(diǎn)頭贊同。經(jīng)過兩個月以后，葉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)藍(lán)小姐的任務(wù)效率明顯降低，經(jīng)常看到她總是無精打采，表現(xiàn)更不復(fù)以往的積極仔細(xì)。五、授權(quán)的運(yùn)用.自我

20、支配原那么人是希望根據(jù)本人的想法來決議行為的方向.To get things done through the people.授權(quán)的益處對部屬而言代表信任主管可以集中精神做更重要的事可擴(kuò)展管理的幅度提供部屬好的學(xué)習(xí)時機(jī)自主與發(fā)明的發(fā)揚(yáng).授權(quán)的妨礙擔(dān)憂部屬做不好本人做比較快擔(dān)憂本人扮演角色貶低擔(dān)憂部屬做得比本人好不愿放棄權(quán)益擔(dān)憂無法掌握任務(wù)進(jìn)度動動腦、想一想走在路上口渴，想買一罐飲料，眼前有一家便利商店及另一家傳統(tǒng)的雜貨店，會選擇那一家？why？喜歡自助式的地方用餐，還是到有效力生效力的地方用餐？why？案例：無法的主任營業(yè)方案部最近為了新產(chǎn)品忙于開發(fā)新的營業(yè)工程，預(yù)備下星期二要對公司高層指點(diǎn)提

21、出初步規(guī)劃，因此全部進(jìn)入戰(zhàn)斗形狀，連周六、日都得發(fā)動加班，希望將把案子做到最好。小王周日要參與一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友預(yù)備婚禮，因此向廖主任請一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平常表現(xiàn)很好，任務(wù)積極仔細(xì)，雖然周日不來加班對進(jìn)度會有所影響，但勉強(qiáng)也還應(yīng)付得過來。于是通知小王：既然他星期天不能來，那這幾天就要更辛勞一些，把他手頭上的任務(wù)趕一下。小王悵然答應(yīng)，接下來幾天日夜勤勞任務(wù)。在星期五的晨會中，廖主任向劉經(jīng)理報告小王的情況后，經(jīng)理立刻對廖主任說：如今大家都在趕著做新的營業(yè)方案，這么重要的時辰，他怎樣還讓小王請假？這個假我不準(zhǔn)，他通知小王要以大局著想，他何必一定要協(xié)助 ，他晚上趕去參

22、與婚禮不就得了嗎？廖主任說：報告經(jīng)理，小王的任務(wù)這幾天可以先做好，我想應(yīng)該沒問題，何況他平常表現(xiàn)很好，所以讓他星期天不來加班。劉經(jīng)理不高興的說：他這個主任怎樣當(dāng)?shù)模皇撬粋€人的問題?。∫膊皇撬娜蝿?wù)做好就算了，要以團(tuán)隊著想，他才干強(qiáng)，可以幫其它人??！而且他人也找個理由說有事不來加班，那還得了，非常時期應(yīng)該讓員工共同體認(rèn)，他的假不能準(zhǔn)，星期天一定要來！廖主任聽完后無耐的分開。T-MTP第二章 組織管理的原那么一分鐘精華構(gòu)成組織的要素：人、目的、分工、架構(gòu)、協(xié)作、彼此依存、指揮系統(tǒng)、溝通管道。組織三階層的互動： 高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中堅方法計劃力改善善人壞理應(yīng)變責(zé)操心合理化

23、基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化提高組織效能：指揮系統(tǒng)的一致職務(wù)的認(rèn)知授權(quán)自我支配原那么：人是希望根據(jù)本人的想法來決議行為的方向。行動方案教師的意見除非特殊情況，交待事項只對下一級的直屬部屬，而不跨級指揮。除非事先已協(xié)調(diào)有共識或遇緊急情況，否那么不指揮其它平行單位的員工。接受上級跨級指揮時，必定要及時報答直屬上司，讓他了解情況。交辦員工任務(wù)或義務(wù)分配時，能多花點(diǎn)時間溝通，了解他對任務(wù)的想法同時讓他了解任務(wù)的重要性與意義，想方法喚起他內(nèi)心執(zhí)行的志愿。交待部屬任務(wù)時，盡量思索如何給予他更多的空間發(fā)揚(yáng)。下達(dá)指示時，著重要求目的的完成，對過程不需求太多的贅述或限制。我的看法_第三章方案與執(zhí)

24、行一、PDCA管理循環(huán)二、方案的重要三、擬訂方案的思想與原那么四、任務(wù)分派時應(yīng)考量的原那么五、情況共有的管理一、PDCA管理循環(huán)Plan：方案Do：執(zhí)行Check：查核Action：改善行動方針戰(zhàn)略目的控制跟進(jìn)情況共有建立基準(zhǔn)交付義務(wù)健全的判別發(fā)現(xiàn)問題任務(wù)分配找出緣由調(diào)整差別處理問題擬訂方案方案A P C D 二、方案的重要.方案為達(dá)成目的，事先凝聚相關(guān)人員的智能，預(yù)估未來情事的演化，以決議必要的方案與程序。.為何不做方案？ 知難行易 不知如何做方案 沒有時間 以不變應(yīng)萬變 個人習(xí)慣使然 堅持彈性孫子兵法的智能 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無

25、算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。三、擬訂方案的思想與原那么系統(tǒng)性的科學(xué)方法程序.目的明確目的的重要任務(wù)的依循安定的力量潛能的激發(fā)團(tuán)隊的共識績效的標(biāo)的目的的SMART原那么SMART.掌握各項現(xiàn)實信息確定達(dá)成目的的要素廣泛從各種角度思索從點(diǎn)到面的思索前瞻性的思索forward thinking系統(tǒng)性層級化的思索將各種要素一一列出針對各項要素搜集相關(guān)資料善用工具資源游戲資源競賽游戲分組：每組四至八人，各組人數(shù)要根本相等，至少應(yīng)分三組。游戲方法：、每組發(fā)一張紙，首先寫下本組的稱號。 、共有十六項內(nèi)容，“如最長的項鏈、最多的硬幣、最長的頭發(fā)、最多的鈕扣等內(nèi)容，每組選出八項以為本小組的強(qiáng)項報與游戲組織者，有

26、些工程需寫出詳細(xì)的數(shù)目。 、游戲時間：-分鐘。 、報完以后，由游戲組織者進(jìn)展匯總，每個單項的第一名加分，第二名加分，第三名加分；如出現(xiàn)并列，那么兩組平均得分。如游戲小組在組以下，那么只對前兩名加分。游戲目的：訓(xùn)練學(xué)員綜合分析才干，知知彼方能百戰(zhàn)百勝。掌握真正科學(xué)的方法。A隊B隊C隊D隊最長的項鏈最寬的腰帶最多的硬幣最細(xì)的手腕最多的卡片最多的鑰匙最多的筆最長的頭發(fā)最多的手表最高的鞋根最多的鈕扣最多的名片最多的香煙最粗的小腿最多的戒指最長的手指.根據(jù)現(xiàn)實加以分析思索孫子兵法的智能兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。

27、道者，令民與上贊同，可與之死，可與之生，而不畏危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。能否有所脫漏彼此間的關(guān)連性思索因果關(guān)系選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ňC合歸納分析WH-Why -What -When -Where -Who-How -How much.擬訂詳細(xì)可行方案 發(fā)明力的發(fā)揚(yáng) 詳細(xì)明確 確認(rèn)任務(wù)程序 參考相關(guān)者的建議 讓部屬共同參與 從執(zhí)行者的立場思索 將方案實行日程列出時間表.健全的判別 能否符合目的就效能的角度分析相關(guān)者及單位可否配合時機(jī)能否適當(dāng)理念現(xiàn)實閱歷直覺 方案執(zhí)行結(jié)

28、果？ 四、任務(wù)分派時應(yīng)考量的原那么.人的考量才干：知識、技藝、態(tài)度潛力：未來的態(tài)度、潛能個性：性格、興趣、特質(zhì)、優(yōu)缺陷、習(xí)慣背景：家庭、性別、婚姻.事的考量所需資歷：知識、技藝、態(tài)度潛在性：緊急性、重要性、未來的能夠性特性：質(zhì)量、數(shù)量、期限、要求、規(guī)范化程度.組織層面的考量現(xiàn)有情況職務(wù)相互關(guān)系團(tuán)隊精神人際關(guān)系任務(wù)負(fù)荷五、情況共有的管理上司狀況他律性部屬情況共有：部屬的任務(wù)不需主管以他律性的指點(diǎn)方式要求，而能按照情況的需求，自行判別應(yīng)做什么？如何去做？ 自我方案自 自我 我控 命制 令情況共有情況共有目的共存+信息共享 自主管理案例白做工經(jīng)理：大器他來一下成大器：跑向前經(jīng)理：把這張桌子挪到那兒，

29、那張桌子搬到這兒。成大器：照上述動作做經(jīng)理：這講臺呢，再拿到隔壁間。成大器：成大器照做，再回原位經(jīng)理：等等，還是拿回來好了。成大器：有些不解請問您是要語未畢經(jīng)理：不呼應(yīng)成大器問話把椅子向后轉(zhuǎn)好了成大器：氣喘呼！呼！經(jīng)理，您究竟是要干什么用？經(jīng)理：今天晚上暫時有個業(yè)務(wù)會報要開，我呢，先過來看看場地。衡量了一下，總覺得場地略顯擁堵了點(diǎn)，所以將桌子挪動看看能否符合點(diǎn)。成大器：哎喲！經(jīng)理您早說嘛！前兩天他們向?qū)γ娉凶饬艘粋€會議場地，里面的空調(diào)桌椅設(shè)備都是最新的，場地的設(shè)計是專門用來舉行會議，舉凡空間的安排、燈光、電子器材全是一流的。業(yè)務(wù)會議用它再適宜也不過了，早知道我就通知您了！案例主題：計算失誤小莉

30、與客戶的關(guān)系向來維系良好，客戶也一向百分之百信任小莉，在不景氣的大環(huán)境中小莉的業(yè)績量還能維持在程度上。不過近來還是遭到不景氣的覆蓋，同業(yè)間彼此的削價競爭，為小莉帶來了些許壓力。小莉，他們配合這么多次了也都變成朋友了，真實說這次沒有別的緣由就是費(fèi)用的問題，公司明年起費(fèi)用縮編，假設(shè)他這里的價錢不能down，他們只能選擇合他們預(yù)算的公司作配合了。掛了小莉一陣嘆息，最近已接了不少類似的，全是卡在費(fèi)用的問題，受景氣的影響企業(yè)能省那么省，當(dāng)然會選擇效力工程差不多但收費(fèi)低廉的公司作為協(xié)作的對象。與其唉聲嘆氣不如自動出擊，小莉決議坐下來和客戶好好溝通，預(yù)備在維持最低利潤的原那么下將案子接下。與客戶逐一比對同業(yè)

31、的價目明細(xì)，發(fā)現(xiàn)其實價差不大，主要在其中的某一工程小莉和對手相較之下明顯不具競爭力。假設(shè)我把此項收費(fèi)降低和對手一樣的費(fèi)用，再截長補(bǔ)短，加總細(xì)算后還能保有最低利潤。小莉心思盤算著，頗具自信心地贊同客戶將最具爭議的工程對比和同業(yè)一樣的收費(fèi)。往來多年的客戶向來就很稱心小莉的效力，這次真實是費(fèi)用問題才選擇了與別家配合，既然費(fèi)用能降客戶當(dāng)然還是選擇協(xié)作多年的公司。公司同仁都在等待小莉的好音訊，稱心的結(jié)果自是令人振奮，就連經(jīng)理也特別關(guān)懷訊問小莉是如何促成？不料了解過程后經(jīng)理面帶難色：小莉，他們一切的工程都有空間和客戶來談，唯獨(dú)此項他們一直無法拿到最低價錢，為了市場的競爭他們只得以本錢報價給客戶，如今他用本

32、來錢價錢的五分之一呈報給顧客，即使截長補(bǔ)短只是用利潤來補(bǔ)虧本，細(xì)算之后其實是白接了此案。聽了經(jīng)理一番闡明，小莉的心好象坐了趟云宵飛車，剛剛還在最高點(diǎn)才幾秒的時間已滑落至最低處，小莉的心境好象心電圖的屏幕高潮又迭起。來公司兩年了從來沒有人告知每項費(fèi)用的本錢，只知道每接下一個案子總計會有多少的利潤，平常假設(shè)遇到會殺價的客戶時，能夠用打折或四舍五入的方式廉價給客戶，但還是有利潤的。怎樣會料想到今天成交的結(jié)果變成用利潤補(bǔ)虧損，一消一減剛好打平，那這案子豈不是白干了！怎樣會這樣呢？小莉喃喃自語著，心中的失落感也由然而升。T-MTP第三章 方案與執(zhí)行一分鐘精華任務(wù)管理循環(huán)：方案：為了達(dá)成目的，事先凝聚相關(guān)

33、人員的智能，預(yù)估未來情事的演化，以決議必要的方案與程序。擬訂方案的思想與原那么系統(tǒng)性的科學(xué)方法目的明確掌握各項現(xiàn)實根據(jù)現(xiàn)實分析思索擬訂詳細(xì)可行方案健全的判別訂定目的的SMART原那么Specific：明確的Measurable：可丈量的Attainable：可達(dá)成的Realistic：符合實踐的Timely：時效性的情況共有：部屬的任務(wù)不須主管以他律性的指點(diǎn)方式要求，而能按照情況的需求，自行判別應(yīng)做什么，如何去做。行動方案教師的意見做事以前，一定要先想一想，做好應(yīng)有的方案，Thinking than Doing，絕不冒然行事。在方案階段，我會多加參考他人的意見，藉用他人的閱歷與智能，做好必要的

34、協(xié)調(diào)任務(wù)，絕不可以閉門造車。任務(wù)之前，我一定要先明確的訂定或確認(rèn)目的，把握正確的方向。方案時，我會從人、事、時、地、物各方面來搜集相關(guān)現(xiàn)實、信息，詳加分析研判，做為方案的參考。我不單憑直覺判別事情，凡事要以科學(xué)的精神實事求是。我會盡量讓部屬了解情況，與大家訊息共有，不存有反正叫他去做就對了的觀念。我的看法_第四章控制與問題掌握一、控制的本質(zhì)二、問題的掌握三、控制的型態(tài)與問題的種類四、控制時應(yīng)掌握的原那么五、如何發(fā)現(xiàn)問題一、控制的本質(zhì)二、問題的掌握.何謂問題 理想形狀目的與現(xiàn)實情況間的差別 A 目的現(xiàn)況 B CCAB.描畫問題時應(yīng)具備等待值現(xiàn)況差距所帶來的影響游戲按摩傳數(shù)游戲分組：人一組，每組抽

35、出一名察看員，檢查別組的執(zhí)行情況，其他 人縱向站成一列。游戲熱身：后邊人將雙手搭在前邊人的肩膀上，在游戲組織者的口令下，為前邊人員按揉肩膀。幾個回合下來后，改動按摩方法，后邊人雙手合攏，以手掌敲擊前邊人的肩部或背部。向后轉(zhuǎn)，反復(fù)前面動作。游戲方法：五人縱向站成一列，每組最后一人到游戲組織者處看一個三位數(shù)字，然后經(jīng)過按揉和敲擊兩種不同的手法將這一數(shù)字傳與前一位人員，依次傳送，直到第一個人清楚地知道這一數(shù)字后，舉手表示完成，由察看員登記答案，本組游戲終了。游戲共分三個輪次，傳送三個不同的數(shù)字，累計得分高者為優(yōu)勝。游戲規(guī)那么：傳送過程中相互不能說話，不能來回觀看，不得來回挪動；只能經(jīng)過按揉和敲擊兩種

36、手法傳送，否那么視為犯規(guī)；每輪傳送終了后，最后一位人員舉手表示后在秒之內(nèi)寫出答案，并不得更改；游戲時間每輪為秒種?；卮鹫_者給予小組相應(yīng)加分，犯規(guī)者及答案錯誤者不得分。傳送數(shù)字：第一輪為，第二輪為，第三輪為.，如欲加強(qiáng)游戲難度，也可為負(fù)數(shù)。游戲目的：檢測方案制定的簡單性、可執(zhí)行性、縝密性、預(yù)見性及監(jiān)視機(jī)制、糾錯機(jī)制等。方案執(zhí)行過程中的控制與問題的掌控。三、控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)問題的種類事后控制處理型問題事中控制改善型問題事前控制預(yù)測型問題思索時間：在我的任務(wù)中，有那些需求控制的地方？孫子曰：古之善戰(zhàn)者，勝于易勝者也；故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功。.事前控制_.事中控制_.事后控制

37、_四、控制時應(yīng)掌握的原那么.防止控制的過與不及 控制過多的影響控制缺乏的影響.不可為控制而控制投入與產(chǎn)出的合理化五、如何發(fā)現(xiàn)問題.從問題的內(nèi)涵出發(fā)ABC.抑制發(fā)現(xiàn)問題的妨礙 缺乏提出問題的勇氣 缺乏思索精神 組織文化的影響 管理者的影響 個人的心態(tài) 習(xí)慣的束縛.強(qiáng)化問題認(rèn)識問題認(rèn)識 在問題還沒有明朗化以前，預(yù)先覺得到問題存在的才干對事情情況的悟性、感受力案例優(yōu)良傳統(tǒng)經(jīng) 理：今天的晨間會報就到此終了了。假設(shè)沒有問題可以散會了。王 剛：請問經(jīng)理，晨間會報會能否一定要每日舉行？經(jīng) 理：是?。∷惺裁礃拥膯栴}嗎？王 剛：我的意思是天天開會報的結(jié)果不難發(fā)現(xiàn)最后大家都流于方式了且勞師動眾。經(jīng) 理：不過，公

38、司成立以來就如此了。王 剛：那有沒有能夠改成每周或每月一次即可。經(jīng) 理：這是公司優(yōu)良傳統(tǒng)啊！歷任老總也都照本宣科。王 剛：其實只需把開會天數(shù)稍做更改，置信結(jié)果是既能集中重點(diǎn)又節(jié)省大家時間。經(jīng) 理：他別這么啰唆了，全公司幾百人，大家都遵照這個制度，要真有問題，他人早就提了，那輪得到他來發(fā)現(xiàn)。其實啊！這是傳統(tǒng)是有歷史背景，也是有意義的，公司有公司的作法，他們照辦就是了。.如何培育問題認(rèn)識動動腦、想一想假設(shè)他的小孩正在學(xué)走路，他會把家中環(huán)境作什么樣的改動，為什么？他家中有手電筒或蠟燭嗎？ 對部屬情況共有容錯的雅量設(shè)計鼓勵措施讓部屬有思索時機(jī)制定規(guī)那么加強(qiáng)培育，提升部屬才干對本人提高敏感度強(qiáng)化自我才干

39、常問Why？ How？ If？關(guān)懷周遭事物多用不同角度思索T-MTP第四章 控制與問題掌握一分鐘精華問題：目的理想形狀與現(xiàn)實情況間的差別，即可稱之為問題。問題的類型：處理型問題事后控制救火過去式Why處置亡羊補(bǔ)牢燃眉之急改善型問題事中控制發(fā)現(xiàn)如今式How改善精益求精見微知著預(yù)測型問題事前控制控制未來式If發(fā)明前瞻未來預(yù)測危機(jī) 控制過多的影響降低部屬自主性、積極性 缺乏組織活力、陽奉陰違方式化的作法 埋怨增多本錢添加 難以耐久粉飾錯誤控制缺乏的影響任務(wù)延遇，看法達(dá)成 發(fā)惹事故、不測任務(wù)效率降低、散漫、懈怠 績效低落發(fā)現(xiàn)問題的妨礙：缺乏提出問題的勇氣 缺乏思索精神組織文化的影響 管理者的影響個人的

40、心態(tài) 習(xí)慣的束縛問題認(rèn)識：在問題還沒有明朗化以前，預(yù)先覺得到問題存在的才干培育自我問題認(rèn)識：提高敏感度 強(qiáng)化自我才干常問Why？ How？ If？關(guān)懷周遭事物 多用不同角度思索行動方案教師的意見在任務(wù)方案的階段，就要先想好能夠的情況，事先擬訂因應(yīng)措施。當(dāng)我提出問題時，要能明確指出它的目的等待情況、現(xiàn)況，以及差距所帶來的影響。處理問題時一定要客觀的找出緣由，不可憑客觀的直覺來判別。每天發(fā)現(xiàn)一項需求改善的事項，并思索應(yīng)該如何做會更好。在部屬進(jìn)展任務(wù)的時候，從旁予以察看，當(dāng)有偏向的時候給予必要的指點(diǎn)修正。鼓勵員工培育察看力，提出問題，并引導(dǎo)出詳細(xì)的建立性意見。我的看法_第五章部屬的培育與教導(dǎo)一、培育

41、部屬的責(zé)任二、掌握培育的要點(diǎn)三、從新開場新人引導(dǎo)四、任務(wù)中指點(diǎn)的方法步驟五、崗位上教導(dǎo)的詳細(xì)作為一、培育部屬的責(zé)任給經(jīng)理的一封信：員工是最有價值的資產(chǎn)經(jīng)理大人：您對機(jī)器和部屬的差別待遇真令人啼笑皆非，舉例來說吧！在公司決議購買單價十萬美圓的設(shè)備前，必需先經(jīng)過預(yù)算的審核，接著聯(lián)絡(luò)各家廠商，待貨比三家后再下最后決議，等機(jī)器送過來，他們更是嚴(yán)厲遵奉鉅細(xì)靡遺的保養(yǎng)程序，您也開場耳提面命的要求他們最好多留意維修：伙計們！這機(jī)器值十萬塊錢哪！于是，大家小心翼翼地伺候昂貴的硬設(shè)備。但請比較看看新人得到的待遇馬馬虎虎地引見他們認(rèn)識任務(wù)環(huán)境，簡短的訓(xùn)練，再任由他們適者生存，新人能否順應(yīng)環(huán)境一切聽天由命。沒有人為

42、他們設(shè)計一套像保養(yǎng)機(jī)器般的維修程序如進(jìn)一步的在職訓(xùn)練、研討會，加強(qiáng)公司文化的認(rèn)同，以及訂定合理的獎懲制度等。挖苦的是，一萬五千美圓的新車或價值十萬美圓的機(jī)器，比起新人來說都成了小兒科。由于即使最資淺的員工年薪都要一萬美圓左右，有閱歷的新人那么要多出好幾倍。拿每個人能夠為公司任務(wù)二十年來算好了，一萬美圓立刻累進(jìn)到二十萬美圓；再把他們的專業(yè)才干思索進(jìn)去，一位員工的身價真實難以估算！既然員工是公司里最有價值的資產(chǎn)，他們建議您無妨擬定完好的方案以留住人才。包括定期評價新人的表現(xiàn)，頭一個月以鼓勵、輕松的方式多給他們打氣；接下來半年，每個月至少和他們面談一次，檢討問題或口頭嘉勉，度過這個階段，那么應(yīng)該每半

43、年實施定期的評價與考核。對新人而言，再也沒有比主管的一定更能激發(fā)任務(wù)士氣了。因此，請別吝于開口贊譽(yù)，由于那是最好的特效藥。當(dāng)然，新人犯了錯并沒有諉過的特權(quán)，主管必需及時糾正，但最重要的是：在機(jī)器和人才之間孰輕孰重，您當(dāng)會有個明確的抉擇。案例徐課長的煩惱信息部徐強(qiáng)在公司效力曾經(jīng)年了，由于任務(wù)表現(xiàn)一向不錯，因此在一年前被升調(diào)擔(dān)任經(jīng)理一職。在他擔(dān)任經(jīng)理后，有一個困擾不斷沒法處理；他知道管理者是要透過他人來完成事情，他也很希望可以將事情盡量交由部屬來完成，不過經(jīng)過一段時間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的才干似乎都有限，對他交辦的義務(wù)，不論效率或質(zhì)量都難以到達(dá)要求的規(guī)范。他非常感慨，覺得人才真實難找。因此一方面事必躬親

44、的擔(dān)任許多任務(wù)，另一方面也為此事向經(jīng)理埋怨，以為單位內(nèi)應(yīng)該補(bǔ)強(qiáng)者才；也常向人事單位要求多辦培訓(xùn)，以協(xié)助他提升人力素質(zhì)。但問題卻一直無法有效處理。思索題：、徐強(qiáng)問題的根本在哪里？、假設(shè)他是徐強(qiáng)應(yīng)該怎樣做？.未能培育部屬的緣由來日方常，如今沒空都這么大的人了，應(yīng)該好自為之我以前也都沒人帶，本人就可以學(xué)好年輕人要多吃點(diǎn)苦，繞點(diǎn)彎路才干學(xué)會適者生存，不適者淘汰那是人力資源部門的事船到橋頭自然直，探求一段時間自然就會了沒時間，等他來找我再說其實我本人也沒啥身手，一教就露餡了.企業(yè)對人力訓(xùn)練的根本架構(gòu)OJT(On the Job Training) 任務(wù)中教導(dǎo)在任務(wù)中或職場上進(jìn)展的訓(xùn)練Off JT(Off

45、 the Job Training) 任務(wù)外訓(xùn)練分開任務(wù)場所的訓(xùn)練S.D(Self Development) 自我啟發(fā) 自發(fā)性志愿的自我充實學(xué)習(xí)二、掌握培育的要點(diǎn).冰山實際任務(wù)表現(xiàn)=知識技巧態(tài)度知識：偏向于知的部份。ex：實際：電子概論、計算機(jī)言語。情報：競爭情報、產(chǎn)品知識、市場情況。法那么：票據(jù)法、勞動法。準(zhǔn)那么：設(shè)計準(zhǔn)那么、作業(yè)規(guī)范闡明書。技巧：偏向于用的部份。ex：操作：計算機(jī)打字、軟件運(yùn)用、操作機(jī)器、運(yùn)用儀器、工具。運(yùn)用：編寫方案，寫報告，分析問題，檢查不良緣由，拆裝組合，登錄過帳，整理裝訂，分類選取。態(tài)度：觀念、認(rèn)識、想法、認(rèn)知。ex：忠實、勤勞、自信、規(guī)律性、問題認(rèn)識、老實、耐心、

46、積極、學(xué)習(xí)心、守法、時間觀念、踏實、細(xì)心、擔(dān)任、創(chuàng)意、協(xié)調(diào)性。.制定培育方案制定方案的程序-確認(rèn)培育要點(diǎn)*要訓(xùn)練些什么？培育的要點(diǎn)任務(wù)資歷條件-已具備才干-建立資歷條件表掌握擔(dān)任某一職務(wù)應(yīng)具備之資歷條件，以便了解應(yīng)對部屬施予那些培育工程*資歷條件表要點(diǎn).職稱.單位.職務(wù)內(nèi)容.相關(guān)之規(guī)章、準(zhǔn)那么、表格等.知識條件.技巧條件.態(tài)度條件三、從新開場新進(jìn)人員的引導(dǎo)如何迎接新進(jìn)人員-做好事先的預(yù)備-親切的歡迎-到職面談-引見同仁-闡明任務(wù)內(nèi)容-環(huán)境引見-引見有關(guān)單位-協(xié)助有關(guān)訓(xùn)練事項-勿忘輔導(dǎo)新員工的等待.希望能對公司有所奉獻(xiàn)，成為部門里重要的一份子。.希望知道那些我應(yīng)該知道的規(guī)那么、規(guī)定及政策。.希望

47、明確知道公司要我做什么，以及做到什么地步才會令人稱心？.希望知道在學(xué)習(xí)把任務(wù)做好的過程中，我能得到那些協(xié)助 ？.希望知道該向誰尋覓協(xié)助 ，解答與鼓勵。.希望被大家接納，與同伴們建立良好的人際關(guān)系。游戲師傅教拼圖游戲分組：每組人，選出一人當(dāng)師傅，其他人員為徒弟。游戲道具：七巧板每組一套游戲規(guī)那么：、每組選出師傅一名，領(lǐng)取本組道具，到指點(diǎn)教師處學(xué)習(xí)一種圖形的拼制方法。 、學(xué)習(xí)完成后，師傅前往本組后，應(yīng)教會本組每位學(xué)員如何拼制圖形。 、本組每位學(xué)員都學(xué)會后，將道具交回教師。 、哪一組最快的讓每一位學(xué)員都學(xué)會為第一名。 、只需有一人沒有學(xué)會，視為失敗。游戲方法：、教師先為師傅演示一種圖形的拼制方法，并

48、向師傅詳細(xì)講解拼制要點(diǎn)及本卷須知。 、待各組完成后，由教師抽各組其它人員拼制圖形，凡有一人無法在規(guī)定時間內(nèi)完成，即視為失敗。完成人數(shù)最多者為獲勝，人數(shù)一樣者，以交回道具最快者為獲勝。再練習(xí)一次，隨機(jī)抽取每組一人，最快完成者獲勝。四、任務(wù)指點(diǎn)的方法任務(wù)中指點(diǎn)的步驟闡明：說給他聽示范：做給他看練習(xí)：讓他做做看查核：看他做得怎樣鼓勵：鼓勵一下本卷須知激發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)要有耐心以學(xué)習(xí)者為中心思索學(xué)習(xí)的成就感協(xié)助抑制學(xué)習(xí)的妨礙反復(fù)繼續(xù)老板與指點(diǎn)者的差別老板指點(diǎn)者說得多聽得多告知訊問修正防止要求控制要求承諾命令挑戰(zhàn)影響協(xié)作結(jié)果第一過程第一堅持間隔 堅持接觸五、崗位上教導(dǎo)的詳細(xì)作為利用開會時機(jī)讓他參與、匯報、發(fā)言

49、經(jīng)常訊問員工意見并聽其建議交代任務(wù)時，同時闡明要點(diǎn)及本卷須知，不但Know how，也要Know why贊譽(yù)或指摘時能詳細(xì)明確歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級的想法及時糾正動動腦、想一想小孩跑來問父親：爸爸！高興的相反詞是什么？請問他要如何回答？T-MTP第五章 部屬培育與教導(dǎo)一分鐘精華人力訓(xùn)練的三大架構(gòu)：OJTOn the job training任務(wù)中教導(dǎo) OffOff the job training任務(wù)外訓(xùn)練 S.DSelf Development自我啟發(fā) 冰山實際：任務(wù)表現(xiàn)行為知識技巧態(tài)度 知道 會做 情愿做培育方案表要點(diǎn)任務(wù)資歷條件表部屬已具備才干新進(jìn)人員引導(dǎo)：做好事先的預(yù)備背景資料

50、的閱讀、座位的安排、用品預(yù)備、告知同仁、培訓(xùn)方案親切的歡迎到職面談引見同仁闡明任務(wù)內(nèi)容環(huán)境引見引見有關(guān)單位協(xié)助有關(guān)訓(xùn)練事項最好制造備忘錄及謹(jǐn)慎選擇教導(dǎo)人員勿忘輔導(dǎo)任務(wù)指點(diǎn)的步驟：說給他聽、做給他看、讓他做看看、看他做得怎樣、鼓勵一下任務(wù)教導(dǎo)時機(jī)：利用開會時機(jī)讓他參與、匯報、發(fā)言經(jīng)常訊問員工意見并聽其建議交代任務(wù)時，同時闡明要點(diǎn)及本卷須知，不但Know how，也要Know why贊譽(yù)或指摘時能詳細(xì)明確歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級的想法及時糾正行動方案教師的意見所屬員工接受off J.T.訓(xùn)練時，我要可以全力的支持，協(xié)助他排除時間與任務(wù)上的妨礙，使他專心接受訓(xùn)練。我要充份了解每部門內(nèi)各項職位應(yīng)

51、具備的知識、技巧與態(tài)度條件，并設(shè)置任務(wù)資歷條件表。新員工報到前一定要做好他的新員工訓(xùn)練方案表普通性的任務(wù)，當(dāng)部屬做得沒有我好時，先不要急著本人跳下去做，仍能讓他有一些學(xué)習(xí)的時機(jī)。當(dāng)員工問我問題時，我不要急著回答他，而能先聽聽他的看法，讓他先思索。在權(quán)限范為內(nèi)，我會允許員工無意的犯錯，并借時機(jī)讓他將此成為一次閱歷教訓(xùn)，從中生長。我的看法_第六章溝通與協(xié)調(diào)一、建立溝通的渠道二、溝通在管理上的功能三、抑制溝通的妨礙四、溝通時應(yīng)掌握的原那么與技巧五、任務(wù)協(xié)調(diào)的要領(lǐng)一、建立溝通的渠道.溝通的意義 訊息 回饋 訊息接受者訊息傳送者信息information、意念idea、了解understanding、或

52、情感feeling的傳送溝者，構(gòu)筑管道通者，順暢之.溝通的管道_ _ _ _ _二、溝通在管理上的功能可以使思想一致、產(chǎn)生共識可以使管理者洞悉真相、排除誤解可以減少相互猜忌、凝聚團(tuán)隊情感可以引導(dǎo)人員心情、消除心思困擾可以使員工了解組織環(huán)境、減少變革阻力可以搜集信息、使團(tuán)隊情況共有可以增進(jìn)人員彼此了解、改善人際關(guān)系三、抑制溝通的妨礙動動腦、想一想課長，早！小胖上午進(jìn)公司見到課長唉呦！難得今天準(zhǔn)時沒遲到?。?？課長他上午有沒有空，我想和他談下周發(fā)表會的事嗯，他這個月業(yè)績到達(dá)目的沒有？這段對話有何問題？.上司或主管的妨礙自以為是自認(rèn)官大學(xué)問大，死要面子獨(dú)斷專行，愚民政策自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗

53、喜歡聽好話.部屬的妨礙自大感作祟、擔(dān)憂人微言輕對上權(quán)威的恐懼，使不敢或不能與上司溝通為了迎合上級，做不確實報告聽信謠言以訛傳訛害怕口才不好.其它要素的妨礙外在環(huán)境的妨礙傳送信息的過程語意的問題認(rèn)知的問題個人態(tài)度的問題.如何抑制溝通的妨礙建立正面的態(tài)度本人不要急著說，先聽聽部屬怎樣說建立溝通的管道檢視周遭有無埋怨或不滿的聲音培育良好的EQ化被動為自動聽人把話說完鼓勵大于指摘學(xué)習(xí)問話的技巧強(qiáng)化個人溝通才干游戲撕紙角游戲分組：先是每組人，然后人一組。游戲道具：每人兩張開白紙游戲方法：、第一輪，一切學(xué)員在教師的指令下活動。先將白紙對折，再對折，然后在右下角撕一個角，再對折，在左上角撕下一個角。此時，將

54、紙展開，檢查大家撕出的圖形能否完全一樣。 、第二輪，二人一組，或三人一組，人與人之間背靠背，參與人員不得回頭，相互可以說話，再按照剛剛的動作進(jìn)展，然后看二人或三人之間的圖形能否一致。本卷須知：、整個游戲為先折兩下，撕一個角，再折一次，再撕一個角。 、第一輪游戲終了之后，會有不同的圖形出現(xiàn)，這時教師應(yīng)給大家解釋為什么一樣的撕法卻得出不同的圖形。 、本游戲主要用于講授“有效的溝通。另：之后可以在教師的指點(diǎn)下，每人伸出兩個食指，聽教師講“用他們的手指比個人字給我看。這個活動可以引申為溝通時是站在本人的角度還是站在他人的角度來看問題。四、溝通時應(yīng)掌握的原那么與技巧.企業(yè)內(nèi)溝通的準(zhǔn)那么迅速的正確的容易了

55、解.表達(dá)的技巧清楚表達(dá)思想和意見-動口以前先動腦-簡單明了、條理清楚-運(yùn)用wh-清楚、明白、詳細(xì)、簡單、正確-可以先說重點(diǎn)或目的再做描畫-善用聲音與聲音表情言語表達(dá)的要訣-多用正面詞句-言語表達(dá)要真誠-善用太極精神-說話時不要習(xí)慣性帶不良的詞句-不要亂用術(shù)語，要用對方的話.傾聽的藝術(shù)他該怎樣說？我真的不知道該怎樣辦？我老是犯錯，老板對我很不高興，曾經(jīng)罵我好幾次了。A 不要緊，他最近比較倒霉，犯錯總是難免的。B 他究竟犯了那些錯？C 他可以把他的心境通知老板??！D 這樣啊.對于這個情況，他有什么看法呢？E 他的老板罵他是對的，他應(yīng)該本人反省一下。聽的層次-我在：外表性的聽-我在聽：無意會的聽-我

56、在用心聽：專心有效的聽傾聽時應(yīng)-全神貫注-能聽出話中話-能鼓舞說者暢所欲言-排除外界干擾-控制心情有效傾聽的三個R-Receive接受-Reflect思索-Repeat反復(fù)有效的呼應(yīng)-他的意思是-嗯，嗯，然后呢？-他覺得-由于他以為所以，他覺得-復(fù)述對方最后一段話或重點(diǎn)-將負(fù)面的話比為一定及問題ex：我快受不了他人如此忽略我五、任務(wù)協(xié)調(diào)的要領(lǐng).本位主義的迷失.協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng)用建言替代直言提問題替代批判訴求共同的利益顧及他人的自尊.任務(wù)協(xié)調(diào)的要領(lǐng)了解雙方立場與優(yōu)先級權(quán)衡雙方優(yōu)先級找出共同目的站在更高層次的立場充份發(fā)表意見及要求再行檢討評價針對雙方要求加以分析、整合，發(fā)明雙方認(rèn)同的處理之道防止脫

57、離現(xiàn)實預(yù)估能夠反響要為結(jié)果共同擔(dān)任T-MTP第六章 溝通與協(xié)調(diào)一分鐘精華溝通：信息、意念、想法、了解、或情感的傳送。如何抑制溝通上的妨礙： 建立正面的態(tài)度本人不要急著說，先聽聽部屬怎樣說建立溝通的管道檢視周遭有無埋怨或不滿的聲音培育良好的EQ化被動為自動聽人把話說完鼓勵大于指摘學(xué)習(xí)問話的技巧強(qiáng)化個人溝通才干把握表達(dá)的技巧多用正面詞句言語表達(dá)要真誠善用太極精神說話時不要習(xí)慣性帶不良的詞句不要亂用術(shù)語，要用對方的話有效傾聽的三個R：Receive接受Reflect思索Repeat反復(fù)協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng)：用建言替代直言提問題替代批判訴求共同的利益顧及他人的自尊行動方案教師的意見我會自動的找部屬聊一聊，

58、不要只是被動的等部屬來找我說話。當(dāng)我聽到其它人有和我不贊同見的時候，可以先心平氣和的聽他把話說完，要抑制本人自我防衛(wèi)式的激動。當(dāng)遇見他人一直未能了解我的意思時，能先反省能否本人的溝通方式有問題，而不先指摘對方。開會或上課等正式的場所上，我會把行動關(guān)機(jī)，塑造一個良好的溝通環(huán)境。和他人溝通時，可以專注的看著對方，聽對方的話時也能用心思解，而不左顧右盼，心有旁騖。和他人協(xié)調(diào)溝通時，防止對對方有先入為主的負(fù)面想法。與其它部門或同事協(xié)調(diào)時，能堅持客觀理性的態(tài)度，譴詞用句多用正面的話。我的看法_游戲抓間諜留意：最高！不要讓任何人看到他的這份闡明。一個團(tuán)體的成員有時不一定目的一致，也不一定彼此信任或相互影響

59、。這種情況常因群眾不能坦誠溝通而變得更為復(fù)雜。在這個練習(xí)中能夠就有這樣一個不與大家同心協(xié)力的人在他的小組中，他們可以稱之為間諜。一個小組中能夠不只需一個間諜。他的小組的目的是要：求出本頁下方問題的正確答案。找出他的小組中能夠有的任何一個間諜。假設(shè)他被指派為間諜，他的目的為要全力阻遏他的小組做出正確答案，同時不要被人家認(rèn)出他。任何人疑心同組中的某個人是間諜時，只需求指控那個人間諜即可。除了被指控為間諜的人以外，同組的其它人進(jìn)展投票表決，假設(shè)半數(shù)以上的人以為被指控者確實是間諜的話，被指控者就不能再繼續(xù)參與討論。無論他是不是間諜，都不可以說出來。被表決逐出討論的人必需留在小組中察看討論過程。問題：有

60、個人到他們店里買了一件元的襯衫。他給他一張元的鈔票。由于他沒有零票可以找他，就到隔壁的小吃店去換了張元和兩張元的小鈔。回到店里，他把錢找給那個客人。后來，小吃店的老板過來通知他說他給他的元鈔票是偽鈔。他連場負(fù)疚，用兩張元換回那張元偽鈔，不包括襯衫的錢，店主損失了多少錢？ 他是間諜 他不是間諜第七章掌握人性的管理一、透視鼓勵二、掌握員工需求三、有效鼓勵的方式四、啟發(fā)員工正確的態(tài)度一、透視鼓勵.鼓勵本質(zhì)意義：激發(fā)員工的動機(jī)，使其具備發(fā)揚(yáng)才干完成任務(wù)的志愿。鼓勵與支配鼓勵支配讓某人按照他的意思去做事結(jié)果完成雙方的等待目的讓某人按照他的意思去做事結(jié)果完成他的等待目的.行為的產(chǎn)生改善員工行為，必需從三方