企業(yè)文化高速列車的動力

1、企業(yè)文化高速列車的動力所謂企業(yè)文化，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企 業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文 化，技術(shù)只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生 命力是有限的。美國提出其近期發(fā)展目標(biāo)是在二三年內(nèi)，所有與美國公司 的合作都須通過Internet來完成，這一舉動推進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)的 發(fā)展，加速了經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程。對于我國企業(yè)來說，應(yīng)該借 鑒網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，加速建立自己的文化，盡早與國際接軌。 思科面對這樣的發(fā)展兼顧三個重點：第一是人才；第二是客 戶滿意度；第三是發(fā)展合作伙伴。思科副總裁林正剛先生對企業(yè)文化提出了以下幾

2、點看法：一、企業(yè)文化不是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學(xué) 習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式 變?yōu)槊恳粋€員工的行為。如為實現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大 的責(zé)任”的理念，思科每年都聘請一個顧問公司進(jìn)行調(diào)查、 打分，結(jié)果直接關(guān)系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形 成了文化。對于一個5、6個人的公司，很容易形成默契， 產(chǎn)生文化就較容易，但一個具有5000名或以上員工的公司， 溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。二、在成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點，但是林總指 出，技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化， 容易偏離市場。.三、成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產(chǎn)

3、品是由 客戶決定的?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo) 企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。四、企業(yè)文化要形成價值觀，形成環(huán)境。思科講求“從正 面看問題”，且“不斷學(xué)習(xí)，自我提高”，以員工間的競爭來 評價其價值，這樣的競爭帶給企業(yè)活力。五、員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。思科員工總是“從 正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。中國有一句 古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是思科不 斷追求更好的一個前提。思科作為行業(yè)中最大的企業(yè)，從企業(yè)到員工都具有“危機 感”，挑戰(zhàn)的是自己，所以思科41個季度都沒有停止過增長， 并準(zhǔn)備迎接思科越來越大的發(fā)展空間。六、Learning

4、Organization（學(xué)習(xí)性組織），這是一個新的 管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反 過來指導(dǎo)行動。七、獎勵。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事 實上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點：管理只是一個職位， 因此不應(yīng)成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力 不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力， 而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮 最大的才干。八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創(chuàng)造的文化，將企業(yè)文化工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的 利益。好的企業(yè)文應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、 一種制度。 。.化能調(diào)動員工最大

5、的能量、擔(dān)起的責(zé)任關(guān)名牌企業(yè)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的尖兵。一個國家產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平、規(guī) 模和競爭力在很大程度上是由名牌企業(yè)的水平、效益、規(guī)模 和創(chuàng)新能力決定的。因此，要使我國產(chǎn)業(yè)的整體水平有一個 較大的提高，縮小與發(fā)達(dá)國家的差距，就必須大力創(chuàng)建一批 名牌企業(yè)和知名品牌，這既是實現(xiàn)我國跨世紀(jì)發(fā)展目標(biāo)的必 然要求，也是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步，滿足人民群眾日益 增長的物質(zhì)文化需求的迫切需要。改革開放以來，我國的企業(yè)煥發(fā)了勃勃生機，除國有企業(yè) 外還涌現(xiàn)出一大批非公有制企業(yè)。它們已成為我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展 的一支有生力量。企業(yè)的發(fā)展增強了我國的綜合國力，在社 會主義物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)中起到了重要作用。與此同 時，我們也應(yīng)

6、該看到，我國企業(yè)的數(shù)量雖然不少，但總體素 質(zhì)還不高，在國際上無論水平、規(guī)模還是競爭力，都還處于 弱勢地位，占有國際市場的份額還很小。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的 推進(jìn)和我國加入世貿(mào)組織進(jìn)程的加快，國內(nèi)外市場競爭更趨 激烈，國內(nèi)企業(yè)必將面臨進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊，提高企業(yè)整體素 質(zhì)已是當(dāng)務(wù)之急。在數(shù)量眾多的企業(yè)中，名牌企業(yè)是排頭兵。 要提高我國企業(yè)的總體水平，必須緊緊抓住這個“牛鼻子”， 以市 場為導(dǎo)向，大力創(chuàng)建一批名牌企業(yè)和名優(yōu)產(chǎn)品。.凡是名牌企業(yè)，必須有名牌產(chǎn)品作支撐，否則就會成為無 源之水，無本之本。名牌企業(yè)與名牌產(chǎn)品相互依存，相輔相 成。名牌產(chǎn)品由名牌企業(yè)生產(chǎn)，并且通過名牌產(chǎn)品而名揚四 方。名牌產(chǎn)品造就了名

7、牌企業(yè)，名牌企業(yè)的綜合實力反映了 名牌產(chǎn)品的市場競爭力。適銷對路的名牌產(chǎn)品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和依托。這樣 的產(chǎn)品越多，企業(yè)的名牌地位就會越穩(wěn)固。名牌企業(yè)越多， 我國產(chǎn)業(yè)的總體素質(zhì)就會越高，國際競爭力也就越強。目前 隨著民族品牌競爭力的逐步增強，國內(nèi)市場的集中度正在不 斷提高，購買力向名優(yōu)產(chǎn)品傾斜日趨顯著，城鄉(xiāng)市場正在出 現(xiàn)一個名優(yōu)產(chǎn)品熱銷的可喜局面，這就為名牌企業(yè)的崛起提 供了良好機遇和廣闊空間。創(chuàng)建名牌企業(yè)是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要從多方面扎扎 實實地做好工作。要建設(shè)一支高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍。由于傳統(tǒng)體制的影響， 目前相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者仍習(xí)慣于沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制的 管理模式，造成決策隨意，責(zé)

8、權(quán)不明，經(jīng)濟(jì)效益下降，管理 水平低下。因此，要使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展， 并創(chuàng)出一片天地，就必須大力培育一批善于在市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng) 浪中搏擊的優(yōu)秀企業(yè)家。就單個企業(yè)來說，則是要有一個具 有較高綜合素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)集體。企業(yè)的產(chǎn)品決策、技術(shù)決策、 營銷決策和用人決策等，都要立足長遠(yuǎn)，依據(jù)市場變化趨勢、 自身優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Γ鞒隹茖W(xué)的行業(yè)定位與產(chǎn)品企業(yè)的衰 敗絕大多數(shù)是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤造實踐證明，定位。. 成的。隨著我國市場的進(jìn)一步開放，風(fēng)險和不確定因素會越 來越大。與此同時，產(chǎn)品和技術(shù)的更新速度也在不斷加快， 在這種情況下僅靠個人的智慧和經(jīng)驗已經(jīng)很難使企業(yè)應(yīng)付 復(fù)雜多變的市場風(fēng)險，需要有一個

9、以企業(yè)家為主組成的領(lǐng)導(dǎo)決策核心。 現(xiàn)在我們這方面還很不完善，很不健全，靠企業(yè)個別領(lǐng)導(dǎo)者 拍腦袋的現(xiàn)象還比較普遍。為了使企業(yè)能夠順利發(fā)展，減少 決策失誤，使更多的名牌企業(yè)脫穎而出，必須十分重視企業(yè) 家隊伍的建設(shè)和企業(yè)內(nèi)部高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)集體的形成。要把握市場發(fā)展變化的脈搏。商品從生產(chǎn)者到消費者的過 程能否順利進(jìn)行，對生產(chǎn)者來說至關(guān)重要，而其媒介就是市 場。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，只有通過市場才能轉(zhuǎn)化為商品，如果 沒有被市場認(rèn)可，則不可能轉(zhuǎn)化，更不可能創(chuàng)出名牌。因此， 企業(yè)要創(chuàng)名牌，就要系統(tǒng)掌握市場需求，依據(jù)市場需求進(jìn)行 研制和開發(fā)。準(zhǔn)備組織生產(chǎn)時要預(yù)先考慮如何搞好市場營銷， 做銷售時又要適時把市場預(yù)測和用戶需

10、求反饋給生產(chǎn)體系 和研發(fā)環(huán)節(jié)。為此就要有一支知識結(jié)構(gòu)合理、富有敬業(yè)和奉 獻(xiàn)精神的市場營銷隊伍，建立一個高效的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，搞 好廣告宣傳、完善售后服務(wù)。要提高產(chǎn)品的研究開發(fā)能力。名牌產(chǎn)生于適應(yīng)不斷變化的 新需求，決策于商品的高質(zhì)量。這就要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，增 強研究開發(fā)新產(chǎn)品的能力，這是企業(yè)參與市場競爭的物質(zhì)基 礎(chǔ)。企業(yè)要建立自己的技術(shù)中心，形成技術(shù)創(chuàng)新和科技成果 轉(zhuǎn)化的有效運行機制。根采用先進(jìn)的方法和新技術(shù)和新工藝， 據(jù)市場需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品、.形式科學(xué)地組織生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。另一方面，企業(yè)還要在 優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上加強與高校、科研院所的互利合作，實現(xiàn) “產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合，使技術(shù)引進(jìn)與消化吸收有

11、效銜接，不 斷提高技術(shù)配套和自主開發(fā)能力，保證產(chǎn)品的更新?lián)Q代、新 產(chǎn)品的適當(dāng)儲備和技術(shù)上的領(lǐng)先地位。要有一支高素質(zhì)的技術(shù)工人隊伍和隨著技術(shù)進(jìn)步不斷更 新的精良設(shè)備。同樣一種產(chǎn)品，質(zhì)量高低，很大程度上體現(xiàn) 在制作工藝上。而制作工藝的好壞基本上取決于技工隊伍素 質(zhì)的高低和設(shè)備是否精良。不管是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)， 也不論是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代還是在知識經(jīng)濟(jì)時代，掌握高超的 制作工藝往往需要長時間的培養(yǎng)、訓(xùn)練和實踐經(jīng)驗的積累。 因此，要造就名牌企業(yè)，就必須在重視設(shè)備革新、改造和維 護(hù)的同時，培養(yǎng)一批扎扎實實磨練一技之長的能工巧匠。要重視企業(yè)文化建設(shè)。名牌是企業(yè)文化的重要組成部分， 而企業(yè)文化對創(chuàng)建和鞏固

12、名牌意義重大。企業(yè)文化是展現(xiàn)企 業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子，是衡量企業(yè)經(jīng)營理念的一個重要尺 度，更是市場競爭中不可低估的無形資產(chǎn)。重視企業(yè)文化建 設(shè)，就必須營造以人為本的祥和氣氛，增強凝聚力，調(diào)動廣 大職工的積極性，努力培養(yǎng)集體意識、責(zé)任意識、榮譽意識、 團(tuán)結(jié)意識和創(chuàng)新意識，滿足職工的精神和物質(zhì)方面的需求， 信任和依靠他們，使之產(chǎn)生歸屬感，將自我價值的實現(xiàn)與企 業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，結(jié)成牢固的利益組合和命運共 同體，為企業(yè)的發(fā)展自覺奮斗。.名牌企業(yè)的知名度是一個不斷擴大和提高的過程，同時也 是一個不進(jìn)則退的過程。要立于不敗之地，必須適應(yīng)瞬息萬 變的市場，跟蹤世界科技發(fā)展趨勢，滿足消費者日新月異的

13、需求，推陳出新創(chuàng)名牌；墨守成規(guī)，固步自封保名牌，則意 味著名牌生產(chǎn)力的終結(jié)。因此，已經(jīng)擁有名牌產(chǎn)品的企業(yè)絕 不能自我陶醉，而是要有危機意識，更加注重技術(shù)開發(fā)，不 斷自我否定，進(jìn)一步加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐。通過技術(shù)的 創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量的提高鞏固產(chǎn)品的名牌地位，從而提高經(jīng)濟(jì) 效益，企業(yè)也隨之發(fā)展壯大。兼并或收購是名牌企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。名牌企業(yè)發(fā)展到 一定時期，就會產(chǎn)生擴大生產(chǎn)規(guī)模，拓展經(jīng)營領(lǐng)域的內(nèi)在要 求。如果從立項開始另建企業(yè)，一是投入大，二是建設(shè)周期 長。而長期以來我國各地的重復(fù)建設(shè)情況比較嚴(yán)重，造成了 生產(chǎn)能力的大量閑置和資源的很大浪費。如果名牌企業(yè)對經(jīng) 營不善、瀕臨倒閉的企業(yè)進(jìn)行兼并或收購

14、，既可實現(xiàn)低成本 擴張，又可使大量閑置的生產(chǎn)能力得到有效利用。名牌企業(yè)要立足國內(nèi)，放眼世界。名牌企業(yè)的名優(yōu)產(chǎn)品不 僅要風(fēng)行國內(nèi)，而且要行銷世界，占領(lǐng)國內(nèi)國際兩個市場。 要在大力開拓國內(nèi)市場的同時，積極參與國際競爭，逐步在 國際市場上提高知名度，樹立良好的品牌形象。爭創(chuàng)國際名 牌應(yīng)作為名牌企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是名牌企業(yè)自身發(fā)展 到較高階段的需要，是經(jīng)濟(jì)全球 世紀(jì)中國名牌企業(yè)的歷史 責(zé)任。21也是化對名牌企業(yè)提出的要求，品牌競天下北京/顧環(huán)宇在最近的幾十年里，我們見過了太多的海外品牌蘊含著沉甸 甸的含金量，幾乎相同的商品，人家的售價可以高出我們很 多很多；我們也見過了太多的知名品牌可以縱橫捭闔，

15、隨處 攻城掠地，隨處所向披靡，擠得同業(yè)競爭者們?nèi)找嫒狈ι?空間；我們還見過了太多的著名品牌延續(xù)了幾十年乃至上百 年，讓擁有者與工作其中的每一員滿是自豪，并由此更能抵 御市場風(fēng)浪，經(jīng)得起考驗。于是上至政治家、下至生產(chǎn)者吶 喊出同樣的心聲：要創(chuàng)造中國名牌，中國的世界名牌。品牌是有價之寶1999年初的一天，農(nóng)業(yè)銀行北京市分行做出了一個首開先河 性質(zhì)的決定：允許北京星偉體育用品有限公司以無形資產(chǎn)作 為貸款抵押。于是，星偉公司將自己的“星牌”商標(biāo)權(quán)證交 到農(nóng)行，以商品作為抵押擔(dān)保，貸款500萬元。比起樓宇廠房、機器設(shè)備等厚重可靠的常見貸款抵押物來， 一紙輕飄飄的商標(biāo)證似乎無足輕重，但農(nóng)行通過中介機構(gòu)對

16、 星偉公司的貸款項目、市場前景、信用狀況以及商標(biāo)價值評 估等方面的調(diào)研表明：該公司的臺球桌產(chǎn)品市場看好，“星 牌”商標(biāo)是中國馳名商標(biāo)，其品牌價值被國內(nèi)機構(gòu)評估為 1.08億元，由此認(rèn)定符合以無形資產(chǎn)作貸款抵押的條件。 年里，我們在討論品牌戰(zhàn)略的意義時最常說的是，品10在 過去的.牌是一種無形資產(chǎn)，它代表了較高的市場知名度和美譽度， 但由于它的價值需要通過產(chǎn)品的銷售來轉(zhuǎn)化實現(xiàn)，因此是難 以評估的無價之寶；盡管也有一家研究機構(gòu)在堅持不懈地每 年評估中國一些著名品牌的價值，但大多數(shù)企業(yè)不過是把該 結(jié)果當(dāng)作一個可用于新聞炒作的由頭；另一種關(guān)于名牌價值 的說法經(jīng)過努力后得到了較普遍的認(rèn)可，即品牌價值在極

17、特 殊的情況下可以具有現(xiàn)實價值，如經(jīng)中介機構(gòu)評估后，品牌 在企業(yè)發(fā)生兼并、收購等行為時等同于有形資產(chǎn)，但問題是 這類事情并非經(jīng)常可以遇到，因此對于絕大多數(shù)中國企業(yè)家 來說，這種品牌價值不過意味著有價無市。而一筆只涉及到500萬元的貸款，卻讓中國企業(yè)家和理論界 更深刻地認(rèn)識到，品牌不僅僅是無形資產(chǎn)，它還是有價之寶， 而且有價亦有市。做品牌經(jīng)營者品牌經(jīng)營并不是一個新鮮詞，很多人在幾年以前便將它理解 為一種比產(chǎn)品經(jīng)營更高級的手段了，在這里之所以老調(diào)重彈， 是因為在已過去的1999年里，品牌在中國體現(xiàn)出了更多樣 化的價值，我們甚至可以直接了當(dāng)?shù)卣J(rèn)為品牌就是一種商品， 它幾乎具有了一件商品所有的價值屬性

18、，開始變得可以買賣、 使用、轉(zhuǎn)讓、抵押、競拍等等，而這種品牌環(huán)境的成熟，使 中國企業(yè)家更能夠體會到品牌經(jīng)營的魅力所在。中國第一臺VCD的締造者、萬燕公司的老總姜萬勐拿自己與 愛多的當(dāng)萬燕影碟機高唱胡更像是在做一個企業(yè)。胡志標(biāo)比 較之后認(rèn)為， 著我們做得早、我們做得好的廣告在去年中央電視臺黃 金段位開始播出時，我們所知道的是萬燕開始了從一個二流 影碟機品牌的起飛，其與愛多的品牌地位至今仍不可同日而 語。正因為如此，愛多才可在經(jīng)歷了巨大的振蕩、背負(fù)著數(shù) 億債務(wù)之時，仍能在歲末與新科聯(lián)手，共同出擊DVD市場。 從某種角度說，在經(jīng)營產(chǎn)品時，有時候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更像是 一個技術(shù)開發(fā)人員，而只有在經(jīng)營品牌時

19、，他們才成為真正 的現(xiàn)代企業(yè)家。1999年6月29日，腰背保健帶的創(chuàng)始人一一河南英姿帶公 司將背背佳公司告上了法庭，因為背背佳的老板原先不過是 英姿帶在天津的總經(jīng)銷商，卻在后來依靠同類產(chǎn)品迅速紅火， 因此告他竊取專利。從普通消費者的角度來看，英姿帶與背 背佳產(chǎn)品之間的區(qū)別的確難以分辨，那么為什么類似背背佳 這樣的后來者會有超過創(chuàng)始者的市場績效呢？關(guān)于此事，大 部分媒介較為一致地認(rèn)為，可能英姿帶廣告中過于強調(diào)產(chǎn)品 的功能，而背背佳則將功能訴求放在次要位置，主要突出品 牌形象。其廣告以青春美少女為主角，從擁擠的高樓大廈到 滑板、活潑的團(tuán)隊舞蹈、自由的跳躍、強烈的音樂節(jié)拍，無 一不透露出一股非?，F(xiàn)代

20、的都市流行生活氣息，使背背佳讓 人看起來比同類產(chǎn)品更現(xiàn)代、更流行。兩者運作產(chǎn)品與經(jīng)營 品牌的差異反映到市場上必然有高下之分。記得我們在討論品牌價值時有這樣一段闡述：它可以培育一 個忠誠的消費群體，當(dāng)你的競爭對手率先推出新產(chǎn)品時，你 的消費者不會馬上轉(zhuǎn)向該品牌，而是給你一段推出相似產(chǎn)品 的時間?？磥恚?高質(zhì)量的生存，就必須先成為一個品牌經(jīng)營者。塑造品牌的代價品牌具有市場價值，品牌能夠進(jìn)一步創(chuàng)造商業(yè)價值，于是， 要保持一個品牌的個性地位自然也要付出代價。1999年4月，石家莊麗華商場起訴肯德基，因為其不付房租； 肯德基也反訴麗華商場，因為其改換了店面玻璃的顏色。在 石家莊，肯德基租用麗華商場的

21、一、二層共600平方米開設(shè) 了惟一一家分店，而麗華商場在整體外裝修時，在肯德基不 同意的情況下仍然將其部分店面玻璃由白色改為綠色，于是 肯德基視為違約而暫停給付租金?？系禄拇砺蓭熤赋觯?全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)正是肯德基稱雄世界的根本，一致的鐵品牌 形象不容更改。其潛臺詞是為此可以付出任何代價。為了品牌的獨樹一幟，當(dāng)然還要付出與競爭對手針鋒相對的 斗爭代價。去年，當(dāng)麥當(dāng)勞推出麥辣雞翅等相似產(chǎn)品后，肯 德基的對策廣告可謂鋪天蓋地，代價不可謂不大矣。而付出總有回報，所以肯德基和麥當(dāng)勞在全球快餐業(yè)里，像 兩面高擎的旗幟，獵獵飛揚。小心呵護(hù)品牌1999年是很多企業(yè)的品牌蒙難年。面對洶涌而來的危險，誰 能夠坦

22、然視之、快速反應(yīng)并真誠對待消費者，誰就能安然渡 過難關(guān)。專家稱之為危機公關(guān)。，壓死的除人之中國有一句很厲害的話，叫作“舌頭底下壓死人”外同樣也可能是一個企業(yè)或品牌。1999年3月就有流言直指 哈爾濱紅太陽集團(tuán)生產(chǎn)的彼陽牦牛壯骨粉，有那么多的牦牛 骨頭供他們用嗎？沒準(zhǔn)是什么骨頭做壯骨粉呢。接下來就是 連鎖反映：銷售下降、退貨、消費者追問情況、進(jìn)行中的合 作項目中斷。面對問題怎么辦？同樣也是一句很厲害的話： “眼見為實”。紅太陽從全國征集來一批幸運的消費者，浩 浩蕩蕩地將他們拉到其產(chǎn)地青海，讓消費者的親歷、讓記者 的記錄糾正了視聽，彼陽品牌也算是躲過了一劫。紅太陽集團(tuán)一直懷疑流言背后有不正當(dāng)競爭因

23、素作怪，而寶 潔旗下佳潔士的遭遇，則純屬碰到媒體發(fā)揮監(jiān)督作用了。佳 潔士有則很出眾的電視廣告，說的是一只雞蛋半邊涂上佳潔 士牙膏后浸在醋里，再拿出來敲敲，沒涂的半邊破了，另一 邊卻很堅固。去年東北某報偏不信這個邪，做了同樣的試驗 之后宣布佳潔士 “高價格未必高品質(zhì)”。這害得寶潔公關(guān)經(jīng) 理在年根底下還得從廣州飛來北京，邀請了眾多記者到寶潔 技術(shù)中心看他們重做敲雞蛋殼的試驗，并最終表明，兩個試 驗的結(jié)果之所以不同，是因為操作程序不同，而佳潔士真的 貴得有道理。席卷歐洲的“可樂”事件，讓可口可樂這個飲料帝國的損失 達(dá)到了 6000萬美元以上，并必須開展一系列復(fù)雜的拯救品 牌行動。當(dāng)然，人們最難忘的應(yīng)

24、屬那張被很多媒體轉(zhuǎn)載的照 片一在歐洲的新聞發(fā)布會上，為了向世人表明可口可樂的安 全性，艾華士大口大口地喝下自己的產(chǎn)品。就先要具備艾華士這樣的企我們想要有可口可樂這樣顯赫 的品牌，業(yè)家精神，畢竟他做到了萬分小心地呵護(hù)自己的品牌。品牌營銷大千百態(tài)作為一個品牌經(jīng)營者，他既要有長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，又要 有眼前的戰(zhàn)術(shù)推廣舉措，幸好現(xiàn)在有眾多的智囊團(tuán)、顧問群 乃至各種策劃、咨詢、廣告公司，方使企業(yè)家們不致手忙腳 亂，也讓我們在千年之末得以見到種種光怪陸離的“營銷大 法”。1999年，沈陽飛龍明明注冊的是“開泰膠囊”，卻偏要在前 面加上時髦的“偉哥”二字；上海一家商場搞“購物不花錢” 的活動，竟與顧客打起某

25、日老天是否下雨的賭來；河南某做 夢都想創(chuàng)名牌的乳品廠，居然跑到工商局要注冊“北約導(dǎo)彈” 商標(biāo)。當(dāng)然去年也有很多引人注目、具大氣勢的品牌傳播經(jīng)典案例。 重慶奧妮在我駐南聯(lián)盟大使館被炸之后，迅即重播“長城 永不倒，國貨當(dāng)自強”的廣告，并易一字而成“國人當(dāng)自強”； 五星酒借用20年代的美女招貼，廣告充滿悠遠(yuǎn)的懷舊文化 情調(diào)；全聚德賣出了第一億只烤鴨，并裝修了一間百年老鋪； 華遠(yuǎn)以品牌命名北大教授，部分跨國公司總裁自愿到北大掏 錢演講；聯(lián)想第一個在網(wǎng)上召開了新品發(fā)布會，長嶺在廣告 里獨樹一幟地打起了專家牌，武漢廣廣食府老板包機救助被 蛇咬傷的員工以及海爾總裁入選全球最受尊敬的企業(yè)家等 等。整整一年，我

26、們看過了很多的精彩，也頓悟了創(chuàng)造大品牌與 運作小品牌之間，往往不過是一念之差。讓我們回到一年前的瑞士達(dá)沃斯，在那里召開的“世界經(jīng)濟(jì) 論壇世紀(jì)的企業(yè)要具備的三個條件，后兩個是“能適應(yīng)外部提出 了21，而第一條則是市場變化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)”和“有網(wǎng)上 銷售能力”“有世界級的品牌”。因為我們早已處在了依靠品牌爭霸天下的時代。給組織注入活力，準(zhǔn)備變革 很多人抵制變革，他們從一開始就在破壞旨在改進(jìn)組織工作 的各種努力。然而，阻力越大，戰(zhàn)勝困難取得成功的成就感 也就越大。本文討論的是如何從精神上給你的組織注入活力， 以迎接偉大的變革任務(wù)的兩個步驟。東南亞一個咨詢項目中，我與馬來西亞總理一起致力于“展 望20

27、20年”計劃。總理希望他的國家在2020年以前“跨入” 信息時代，從而成為一個發(fā)達(dá)國家。為達(dá)到這個目標(biāo)，他計 劃在吉隆坡外建設(shè)一座新型電子城一“多媒體超級走廊”。 為此，成立了籌劃指導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)高層領(lǐng)導(dǎo)；同時授權(quán)一 個“多媒體開發(fā)公司”負(fù)責(zé)現(xiàn)場實施工作。我們一起確定了 優(yōu)先項目，比如“電子政府”項目。這個項目投入應(yīng)用后， 人們就可以用設(shè)在全城各個地方的“市民服務(wù)亭”（即因特 網(wǎng)）來支付稅款、進(jìn)行車輛注冊，商人可以在網(wǎng)上注冊新公 司、進(jìn)行政府供貨合同投標(biāo)。我們將“電子政府”項目細(xì)化 成具體工作任務(wù)，指定了負(fù)責(zé)人，提出了目標(biāo)要求，并明確 指出將階段性地檢查工作進(jìn)展情況。這是我所談的實現(xiàn)強有 力變

28、革之八個步驟中的前三步。我在上一篇文章大力變革 的準(zhǔn)備工作（見銷期）中就此作了討論，并說明變革鐘 情于4年第2000售與市場有精神準(zhǔn)備者：為實施你的目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，你 需要一個領(lǐng)導(dǎo)小組，需要一個領(lǐng)導(dǎo)日程表，明確任務(wù)、職責(zé)， 有清晰的具體目標(biāo)和檢查機制。僅僅將軍們做好戰(zhàn)爭準(zhǔn)備是不夠的，還需要部隊的團(tuán)體作戰(zhàn) 精神。完成了這些艱苦的工作后，吉隆坡的政府規(guī)劃官員們便認(rèn)為 勝券在握了，剩下的就是讓下屬們?nèi)ジ苫盍?。大多?shù)經(jīng)理們 也是這么想的，尤其是中國的經(jīng)理們。他們認(rèn)為只要任務(wù)明 確且指定了負(fù)責(zé)人，變革便會自動實現(xiàn)。然而，事情不是這 樣的。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層次。人們往往 都很忙一

29、忙于過去分派的工作任務(wù)和自己的生活，許多人喜 歡按部就班地進(jìn)行工作，因為這樣花費的時間和精力最小。 他們常常滿足于事情的細(xì)微進(jìn)展，當(dāng)聽說一個宏偉的變革計 劃時，比如要引進(jìn)全面質(zhì)量管理機制，他們只是將文件存檔， 然后繼續(xù)按過去的路子做。有許多偉大的夢想就是這么破滅 的，而事后誰也不清楚為什么。有的情況下，一部分員工可 能聽到了總裁的錄音講話，可能這個講話只是輪廓性地說明 了將要進(jìn)行的機構(gòu)重組，但這個講話和相關(guān)媒體所傳遞的信 息好像與他們沒有直接“關(guān)聯(lián)”，因而他們并不想改變什么。在多媒體超級走廊和電子政府的例子里，需要普通人改變他 們的習(xí)慣，否則整個項目就會失敗。所以必須告訴人們關(guān)于 市民服務(wù)亭的

30、好處，比如能避免排長隊或碰見不太友善的政 府官員。人們還需要了解新項目的細(xì)節(jié)，項目是如何實施的， 以及人們怎樣去學(xué)習(xí)使用等等。還需要部隊的團(tuán)體戰(zhàn)斗僅僅將軍們做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備是不夠的， 總之 精神。無論你是總理，還是首席執(zhí)行官或是部門經(jīng)理，你的 主要職能是確保組織充滿活力。僅僅靠動員（指派人員揮舞 著紅旗、高喊著口號這種形式在中國屢見不鮮）是不夠的， 這無助于克服變革中遇到的阻力。給組織注入活力包括我在 本文中要討論的兩個步驟：1.樹立緊迫感；2.變革計劃的 交流。經(jīng)理們首先應(yīng)當(dāng)確定變革的方式一一是自上而下，還 是自下而上，或是橫向的？自上而下的變革是指變革的欲望 產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)慢慢順著往

31、下捋，在這種情況下， 經(jīng)理們必須充滿活力；也有橫向的變革方式，在這種情況下， 跨部門工作小組必須生機勃勃；而如果變革的驅(qū)動力為下層 （自下而上式變革），則基層必須首先“著火”，并“燒”遍整個組織。在整個變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定某種長期持 有并被公認(rèn)的觀念，作為快速變化過程中的穩(wěn)定劑，否則， 可能產(chǎn)生活力“過旺”的情況，這樣組織結(jié)構(gòu)和程序就會癱 瘓，一切就會處于失控的混亂狀態(tài)，就像原子彈導(dǎo)致的連鎖 反應(yīng)。一、樹立變革的緊迫感聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿 論來實施控制。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與 之生而不詭也?！边@位偉大的戰(zhàn)略家如果活到今天，他就

32、能 告訴我們有一個神圣的目的是多么重要比個人更加重 要的事業(yè)從而在每一個組織成員的心中都燒上一把火。 而是通過操縱信息輿論來實聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地命令 要變革，施控制。這是權(quán)力的最先進(jìn)也是最微妙的表現(xiàn)形式。拿科索 沃戰(zhàn)爭為例，西方媒體首先將南斯拉夫領(lǐng)導(dǎo)人描繪成一個殘 酷無情的暴君，然后“拋出”駐守科索沃的塞族士兵進(jìn)行殺 戮的故事，接著宣稱科索沃可憐的婦女、兒童和老人需要幫 助。通過這種信息“傳達(dá)”，說服“公眾輿論”支持對民用 目標(biāo)的轟炸，并說服父母將自己的兒子送去參加戰(zhàn)斗。戰(zhàn)爭 期間，軍方繼續(xù)操縱信息，比如掩蓋數(shù)以萬計無辜平民喪生 的事實。其結(jié)果是，他們將塞族人趕出科索沃，從而占領(lǐng)該 地區(qū)，

33、建立保護(hù)關(guān)系。這個道理同樣適用于商界，因為人們 的行為只能依賴于他們所得到的信息（當(dāng)然對非正義戰(zhàn)爭的 評價是另外一個問題）。在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推 力”的補充。在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推 力”的補充。得乎丘民而為天子。只有當(dāng)人們自己意識到必 須變革時，才有可能獲得最大效果，緊迫感會產(chǎn)生很多能量。 這種能量可以是積極的，即刺激更大的努力；亦可是消極的， 即縛住了人們的手腳。努力獲取積極的能量、避免消極的可 能，這是十分重要的。如果通過正確信息的激勵，人們有了 “積極的”緊迫感，就會為了一個共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工 作，并不斷地尋求解決所列舉問

34、題的途徑。在此過程中，他 們將超越其職責(zé)和正常的工作量。他們會投入更多的時間， 更負(fù)責(zé)任地工作，并付出比單純接受命令更多的情感。在偉 大的領(lǐng)航員知道如何煽動人們內(nèi)人們更愿意冒險。這種情況 下， 心戰(zhàn)勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們在啟航前通常把船員 們召集在一起，向大家說明自己“深深的憂慮”，表明自己 的感情：出?？赡軙ｋU重重，因此離港將是十分冒險的。 船員們聽到這里，反而會懇求船長啟航。結(jié)果，他們就會覺 得自己有責(zé)任保證航行的安全。攻心術(shù)是產(chǎn)生緊迫感的關(guān)鍵。攻心術(shù)是產(chǎn)生緊迫感的關(guān)鍵。政治家通常掌握這個道理，而 經(jīng)理們則傾向于過分強調(diào)理性的說服。許多專家認(rèn)為感情與 商務(wù)無涉，尤其是中國科技界的

35、經(jīng)理們從這種錯誤的概念中 得到的教訓(xùn)更多。然而，對變革之更強烈的渴望源自感情， 必須找準(zhǔn)“按鈕”，比如人對冒險的欲望。高層管理者亦應(yīng) 了解人類感知的魔力，在現(xiàn)實當(dāng)中，某個組織可能近乎崩潰， 可在內(nèi)部誰也沒有感覺到危機，人們可能在已開始下沉的泰 坦尼克號上跳舞；相反，人們有時可能會毫無道理地感受到 一種朦朧的危機。上層管理者必須影響這些感覺，因為它們 比事實更重要。人們必須相信，如果不進(jìn)行重大變革，組織將失去一個重要 的機會。變革管理是個解凍、方向調(diào)整、重新固定的過程，變革領(lǐng)導(dǎo) 者常常鼓動人們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿情緒，這將產(chǎn)生變革所需要 的流動性。接著他們拿美好的將來與慘淡的現(xiàn)在作鮮明的對 比，這樣就

36、產(chǎn)生了一種緊迫感，一種組織成員必須通過努力 實現(xiàn)理想的緊迫感。人們必須相信，如果不進(jìn)行重大變革， 組織將失去一個重要的機會。然后要向人們展示具體的變革 方案怎樣導(dǎo)致成功。那么能夠促使現(xiàn)狀.“解凍”的關(guān)鍵變革因素是什么呢？這里有一些實用的建議: 你可以結(jié)合新的世界級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，通過展示公司業(yè)績與世界 級最佳業(yè)績的差距，說明公司有改進(jìn)的機會。為使人們更好 地理解，你可以讓他們接觸現(xiàn)實。比如，你可以請經(jīng)理們走 訪一個競爭對手的店鋪，或試用其產(chǎn)品，也可以去與客戶交 談或聆聽專題調(diào)查組的報告，如迪斯尼時不時地讓其經(jīng)理們 扮演各自主題部分的米老鼠或其他角色；或更進(jìn)一步，高層 管理者可以閱讀客戶投訴信并親自給

37、予答復(fù)，而如果身處摩 天大樓和象牙塔上，他們眼中的世界則完全可能是另一副樣 子。公司停止運轉(zhuǎn)的方式也有可能刺激變革，比如公司合并和收 購。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻礙變革的經(jīng)理， 而建設(shè)一種新的企業(yè)文化。政治和戰(zhàn)爭也是這樣。英國在使 印度殖民化時，就改變了印度的法律體系。國際化也是公司 停止運轉(zhuǎn)的辦法。當(dāng)你進(jìn)入新市場時，關(guān)于你的顧客是誰以 及如何服務(wù)于這些顧客的猜測就要在許多人心目中發(fā)生變 化。讓我們再看兩則案例。一家著名的中國國有百貨公司的經(jīng)理 計劃改變壓制工作熱情的企業(yè)文化。其原企業(yè)文化的主要特 征是：員工盲目依賴工作單位的福利，如穩(wěn)定的工資收入、 免費住房、醫(yī)療保健、子女教育等

38、等。無論他們的工作表現(xiàn) 如何，生活都是有保障的。結(jié)果，銷售人員只是在商店里站著，對顧客的詢問和購物要求態(tài)度冷漠、粗魯。經(jīng)理要求他 們積極主動與顧客交談，推薦商品、介紹商品，要友好待客， 從而提高銷售額。但他們的表現(xiàn)毫無提高。他意識到，必須營造一種緊迫感。他向大家講中國即將加入世界 貿(mào)易組織以及許多西方競爭對手將進(jìn)入中國，然后他解釋說， 如果大家的業(yè)績沒有大幅度的提高，公司就將破產(chǎn)，所有的 人都要丟飯碗。員工有了心理準(zhǔn)備并確信變革的需要后，他 便實施了必要的變革措施，比如以工作業(yè)績計工資。同時他 為員工提供了大量的培訓(xùn)，使大家知道怎么做。用地理政治術(shù)語說，新加坡的戰(zhàn)略位置不理想。作為一個島 國，

39、它缺乏關(guān)鍵的能源，因而依賴于進(jìn)口。它只有快速發(fā)展 經(jīng)濟(jì)并不斷創(chuàng)新才可能生存。在其它許多先進(jìn)國家，人們一 旦取得了顯著的成功后便放慢了工作節(jié)奏。中國有句古話：“富不過三代”。對新加坡來說，最困難的問題是如何激勵 人們不斷地創(chuàng)新。資深內(nèi)閣李光耀是這么做的：一天早上， 他宣布，新加坡人如果不去迎接重大變革、繼續(xù)辛勤工作， 那么強大的鄰居馬來西亞將很快將新加坡納入到它的領(lǐng)域 中，而在那種情況下，新加坡根本無力自保，人民將失去他 們的獨立、自由和財產(chǎn)。這一警告樹立了緊迫感，促使了變 革的繼續(xù)。你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利于長期事業(yè)的行動。 最重要的是，永遠(yuǎn)不要撒謊或編造事實，比如制造虛假賬面 等。

40、謊話是不道德的，即使你不關(guān)心道德問題而只是追求策 略，也會適得其反。員工們發(fā)現(xiàn)你編造了數(shù)字后會怎么樣？ 你會失去所有的信任，員工也會變得不誠實。如果大家意識到變革只會讓老要確信你的目的不是自私的。 此外，板一個人獲得所有的回報和榮譽，那么誰都不會努力變革的， 必須讓大家清楚“大家得到的是什么”，那樣大家才會全身 心地工作。孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民， 雖死不怨殺者?！敝袊氖紫瘓?zhí)行官往往不愛樹立緊迫感，他們只是將決定下 達(dá)，期望著下屬們盲目服從，從來沒有想到過要發(fā)布“沒必 要”的信息以說明某項工作的必要性。從而，他們忽略了驅(qū) 動任何重大變革行為的根本力量。二、變革計劃的交流一個

41、正式的交流方案可保障整個組織理解變革的藍(lán)圖，其結(jié) 果是組織整體充滿活力、目標(biāo)明確、力量集中。交流方案要 細(xì)述目標(biāo)觀眾、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在 每個目標(biāo)群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必 須顧及利益相關(guān)的外部人員。中國的公司經(jīng)常是“內(nèi)視”而 忽略外部環(huán)境。為避免這種危險，你可以做個內(nèi)外部觀眾檢 查。自問：“在我的環(huán)境中對變革方案至關(guān)重要的關(guān)鍵性輿 論領(lǐng)導(dǎo)人和決策人是誰？”除內(nèi)部選民外，還可能包括新聞 界、顧客、股東、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。為 了更詳細(xì)地了解他們，可以做三件事：仔細(xì)觀察他們的行動； 站在他們的角度去思考；直接向他們提出正確的問題。 變革冠軍們常

42、常是起初承擔(dān)非正式角色，事后才正式批準(zhǔn)。 作為交流計劃的一部分，你必須確定對變革方案的成功至關(guān) 重要的目標(biāo)群。那些“變革冠軍們”的影響力往往不取決于 他們的職位和職能，變革冠軍們常常是起初承擔(dān)非正式角色， 事后才正式批準(zhǔn)。.你必須首先確定輿論領(lǐng)導(dǎo)人和“最早接受（變革）者”是誰， 這些人具有很高的能量，能夠推動變革的進(jìn)程；你還必須注 意潛在的阻力，這些是必須克服的早期障礙；要爭取籠絡(luò)那 些“軍閥頭子”，即能夠有力地控制某個組織且獨立性非常 強的那些人；要發(fā)布的信息必須因目標(biāo)群的不同而編制，以 摸到他們各自的“電門”。交流對象包括在位的權(quán)勢人物， 也包括具有很大的非正式影響力的“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)人”；不同

43、的 觀念和信息要求用不同的媒體，包括：首席執(zhí)行官的書面信、 錄像帶、討論、研討會、項目簡報、傳單、布告和T恤衫。 主管們應(yīng)當(dāng)通過關(guān)注某種“交流韻律”來跟蹤自己的交流策 略效果。人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的 錄像。除了正式方案外，實際交流過程同樣是至關(guān)重要的。變革計劃必須全方位連接組織的各個層次一一橫向的、縱向的、對 角方向的。在“傳達(dá)研討會”上，與會者傳達(dá)信息，直至傳 達(dá)到最重要的前線一一前線的新行為是向外界展示成就的 窗口。信息的傳達(dá)要有權(quán)威性，就需要通過最可信的中介并 采用面對面的方式交流。人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信 息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。在日本，人們首先

44、是爭論， 然后開始統(tǒng)一意見的過程（“中層向上式管理”）。無論采用 什么方式，全方位也好，中層向上式也罷，必須鼓勵員工提 出新想法、體驗不同思路，從而給他們一種主人翁的感覺。 主管們可以控制主要討論組的壓力和競爭，以促進(jìn)尋求新的 見解。這種有利于對現(xiàn)狀的審視和發(fā)現(xiàn)新的突破雙向交流提 供了反饋的機會，點。首席執(zhí)行官和他的高層管理者在交流過程中扮演著重要的 角色。孟子曰：“大君子所過者化，所存者神?！蔽以?jīng)與克 林頓總統(tǒng)的亞洲事務(wù)主任會面。他解釋說，每當(dāng)美國總統(tǒng)對 某件事發(fā)生興趣時，比如中國事務(wù)，整個機構(gòu)就開始研究這 個題目并投入工作。這種集中力量的方法能產(chǎn)生巨大的能量， 使工作得以迅速完成。此外，

45、個人的行為比他的話要更加有 力量。首席執(zhí)行官必須向大家展示，進(jìn)行要求的變革是可能 的，同時在如何開展新行動方面給人們一個概念，而不是解 釋具體細(xì)節(jié)。他不可能就每一種情況都拿出個正確的答案。即便他知道這些答案，但如果他教人們每一個小步驟，他就 會抑制人們的創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會履行 的職責(zé)。作為一個模范角色，首席執(zhí)行官必須為他的追隨者立下高標(biāo) 準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會 履行的職責(zé)，并表現(xiàn)出對變革計劃的堅定信念。例如，面臨 著自己生產(chǎn)的化學(xué)品的危險性，實業(yè)家杜邦要求他的員工要 有強烈的安全意識。于是，他把自己的住宅造在工廠廠房附 近。希

46、臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己 綁在船的桅桿上一一這對他的船員來說是種強有力的象征。 領(lǐng)導(dǎo)者必須確保人們清楚地知道：沒有退路可走，并表現(xiàn)出 對勝利的強烈欲望一一一種戰(zhàn)勝困難取得成功的鐵一般堅 強的意志。他們必須投入到“空前的困難”中去，過頭的話 一般只說三句。他們必須在整個組織內(nèi)進(jìn)行充分協(xié)商一一聆 聽、建議、.尋求支持。變革信息必須“鶴立雞群”。除了信譽，能見度也是尤其重要的，因為這已是整個組織的 注意焦點。變革信息必須“鶴立雞群”，因此，高層經(jīng)理們 應(yīng)當(dāng)采取一些樣板性的行動。比如，為在整個組織改善顧客 服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自接待牢騷滿腹的顧客；為引導(dǎo)員 工關(guān)注業(yè)績的增長，可

47、在你的總部或分部入口處樹立一塊顯 示日收入的數(shù)字牌；為使組織恢復(fù)活力，繞過固守成法者， 你可以安排年輕人擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位。各種儀式和其 它重要活動也能產(chǎn)生能見度和激動的心情。管理班子也可以 大張旗鼓地引進(jìn)變革代理，如更換首席執(zhí)行官或管理顧問。 例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司時，安排了大型簽約儀 式。首席執(zhí)行官邀請了主管、分部經(jīng)理、員工以及其他利益 相關(guān)人參加，他確保媒體會全面報道該和約。還有一個例子， 美國冰淇淋制造商Ben & Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望成 為更加專業(yè)化的公司。為表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做 廣告，在全國競選新的首席執(zhí)行官。申請人必須書寫一份100 字的短文，

48、說明他們能成為公司偉大的首席執(zhí)行官的原因； 還必須說明自己最喜愛的冰淇淋口味。在收到來自世界各地 22500份申請后，公司聘用了一位管理顧問作為首席執(zhí)行官。 此人經(jīng)驗豐富，為公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并雇傭了更 多的專家。在任何一個視等級制度尤為重要（如同在中國）的國度里， 首席執(zhí).行官露面并親自發(fā)布信息是極其有效的。中國的首席執(zhí)行官尤其不習(xí)慣與下屬直接交流，也不喜歡采 取令人矚目的行動。相反，他們通常喜歡在后面，根本不去 多言多語。他們最多也就是委派“專家”去執(zhí)行傳達(dá)信息的 任務(wù)。交流通常是單向的，下層不許參與決策，因為領(lǐng)導(dǎo)者 不希望任何人進(jìn)入或了解權(quán)力密室。因而，他們不應(yīng)當(dāng)奇怪 為什么最后

49、會偏離目標(biāo)。特別是在任何一個視等級制度尤為 重要（如同在中國）的國度里，首席執(zhí)行官露面并親自發(fā)布 信息對獲得信譽和支持是極其有效的。此外，正因為這種人 親自介入是不同尋常的現(xiàn)象，才會產(chǎn)生“突然效果”，從而 提高了能見度，許多雄心勃勃的員工會非常希望更多地介入。 于是，首席執(zhí)行官親自介入及其強大的交互作用，便是振奮 組織的最佳方式，在中國尤其是這樣。三、結(jié)論點火者，必須經(jīng)歷燃燒真正的領(lǐng)導(dǎo)者是“不可理喻”的，他們投身于他人告之無法 完成的事業(yè)。要踏上一條走向不可知的道路，是需要勇氣的， 因為這是難度最大的挑戰(zhàn)。但僅此還不夠。在許多重大變革 工作中，有需要克服的頑強阻力。由于是件“不可理喻”的 工作

50、，很多追隨者即使十分忠心，也會充滿疑慮一一經(jīng)常是 這樣。其他人則直接站在對立面，試圖抵消這種努力。因此， 在建立了領(lǐng)導(dǎo)平臺、制訂了領(lǐng)導(dǎo)日程表后，這個將軍需要為 自己的士兵打氣一一星星之火，可以燎原。但卻舉不起一根羽毛？答案一個人的力量怎么可能舉起三 萬頭牛，而是因為他沒有去那么做一一他根是：舉不起來不是因為他 不能，盡本沒有用力。領(lǐng)導(dǎo)者完全可以使人們充分發(fā)揮自己 真正的潛能，這說明其所能，但常常因為不相信人們有這個 能力而沒有那么做?！比f物皆備于我矣。人的了一個道理：“只 要你敲門，門就會打開。當(dāng)所有人人為自信而吸引。一種心 理特征有助于領(lǐng)導(dǎo)者完成使命：眾人會跟隨那個非常肯定地 聲稱自己都在黑

51、暗的森林中迷了路時，知道出路的人一一 即使他實際上不知道。否則人們是就能夠取得變革的成功， 如果你表現(xiàn)出強大的領(lǐng)導(dǎo)力，“夫?qū)⒄?，國之不會冒險隨你 走上一條不可知的道路的。孫子曰：”如果領(lǐng)導(dǎo)者有能力點 燃輔也，輔周者國必強，輔際隙則國必弱?！肮史€(wěn)步增長的 集體的力量將能移山填海。那么，孫子曰：這把火，激水之疾，至于漂石者，勢也！”注：作者是牛津大學(xué)管理 博士，哈佛商學(xué)院博士后，前麥肯錫高級顧問，著名中國經(jīng)濟(jì)、管理學(xué)家，本刊顧問。在規(guī)范中走向雙贏王榮耀某農(nóng)藥企業(yè)給經(jīng)銷商產(chǎn)品的出廠價是每噸70000元，而返利 則高達(dá)50000元。某企業(yè)把產(chǎn)品的出廠價定得很低，給經(jīng)銷商所有的優(yōu)惠和支 持都包含在低廉的

52、價格中了。年底經(jīng)銷商向廠家要年終返利 和獎勵，廠長說，我們出廠價很低，你已經(jīng)賺到錢了。但經(jīng) 銷商認(rèn)為，其他廠家 都給返利，你為何不給？明年我們不 賣你的產(chǎn)品。.某企業(yè)在召開經(jīng)銷商會議時，向經(jīng)銷商宣布一個業(yè)務(wù)政策， 經(jīng)銷商不愿簽合同?？偨?jīng)理意識到給經(jīng)銷商的政策不優(yōu)惠， 馬上修改銷售政策。新的銷售政策出臺后，經(jīng)銷商爭先恐后 地?fù)尯灪贤?，這時總經(jīng)理又意識到政策太優(yōu)惠了，宣布政策 作廢，重新出臺新的銷售政策。這些例子說明，企業(yè)在制定經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策方面還有許多 問題值得探討。一個好的銷售政策就好像企業(yè)為經(jīng)銷商安上 了發(fā)動機、為銷售工作安上了助推器和控制閥，從而確保銷 售工作順利、健康地進(jìn)行。因此，廠家

53、如何對經(jīng)銷商制定一 個好的銷售政策，成為企業(yè)銷售工作能否正常開展的一個重 要條件。我國眾多企業(yè)的銷售政策是以銷售量為中心、以返利為手段、 以鼓勵經(jīng)銷商最大限度地銷售產(chǎn)品為目的的政策。這種政策 在產(chǎn)品進(jìn)入市場的初期，對鼓勵經(jīng)銷商擴大銷售量有重要作 用，但隨之就會出現(xiàn)問題。企業(yè)在制定銷售政策時，首先要明確指導(dǎo)思想：企業(yè)是要銷售量還是要市場？有銷售量并不一定就會有 市場。有許多企業(yè)要銷售量，為了能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的，企業(yè) 就以“利”來誘使經(jīng)銷商擴大銷售量。結(jié)果經(jīng)銷商把銷售量 做大了，但銷售量的質(zhì)量不高；竄貨和降價傾銷嚴(yán)重、市場 占有率不高、銷售費用居高不下，銷售量上去了但市場亂了，結(jié)果又影響了銷售量的進(jìn)

54、一步提高。從實際情況看，這一政 策對提高銷售量是有用的，但企業(yè)想做大市 場、做大規(guī)模 時，就產(chǎn)生了許多問題。.把產(chǎn)品銷售出去是誰的事？ 一些企業(yè)認(rèn)為我把產(chǎn)品賣給 經(jīng)銷商，銷售工作就結(jié)束了，經(jīng)銷商如何再把產(chǎn)品賣出去那 是他的事，因此企業(yè)的銷售政策除了返利就沒有其他內(nèi)容。 有的企業(yè)認(rèn)為銷售是自己的事，因此在銷售政策上就千方百 計地支持、支援經(jīng)銷商搞好銷售。企業(yè)是要大客戶還是好客戶？不同的銷售政策會培養(yǎng)出 不同的客戶。以銷售量為目的，以返利為手段的銷售政策培 養(yǎng)出了大客戶，但大客戶未必就是好客戶。企業(yè)不僅需要能 賣產(chǎn)品的客戶，更需要忠誠于企業(yè)的好客戶。具體應(yīng)注意以下問題：一、雙贏銷售理念企業(yè)在制定銷

55、售政策時，首先要樹立雙贏理念，即要正確處 理廠家與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系有以 下四種：廠家贏一經(jīng)銷商輸。廠家只考慮自己如何獲利，根本不考 慮經(jīng)銷商的利益。經(jīng)銷商贏一廠家輸。經(jīng)銷商只關(guān)心自己如何賺錢，根本不 考慮廠家的利益。廠家輸一經(jīng)銷商輸，即雙輸。由于廠家和經(jīng)銷商都在考慮 怎么從對方的手中多拿一點，從不考慮自己能為對方做些什 么，結(jié)果雙方兩敗俱傷。廠家贏一經(jīng)銷商贏，即雙贏。廠家和經(jīng)銷商團(tuán)結(jié)起來，共 同做市場、做銷售。.雙贏就是企業(yè)幫助經(jīng)銷商得到他們想要的東西，然后，廠家 也從經(jīng)銷商那里得到自己想要的東西。廠家為經(jīng)銷商著想， 實踐自己對經(jīng)銷商的承諾，履行自己的責(zé)任。這樣經(jīng)銷商滿

56、 意了，就會讓廠家也滿意。在一次成功的銷售活動中，沒有 敗者，只有勝者。然而，許多廠家和經(jīng)銷商實行的是贏一輸觀念。雙方都想從 對方身上索取更多的利益，把市場看成是角斗場，雙方都在 努力地打倒對方，以便自己能贏。從廠家的角度來講，許多企業(yè)和業(yè)務(wù)員只希望經(jīng)銷商能夠更 多更快地將產(chǎn)品銷售出去，卻不考慮如何支援、幫助經(jīng)銷商。 一些廠家因自己銷售工作中的問題，給經(jīng)銷商造成風(fēng)險。如： 廠家產(chǎn)品的質(zhì)量存在問題，給經(jīng)銷商造成人力、物力、財力 方面的損失；有些廠家不善于控制貨流和價格，致使個別經(jīng) 銷商竄貨或降價傾銷，“掠奪”其他經(jīng)銷商的市場；廠家供 貨不及時，致使經(jīng)銷商投入浪費；廠家沒有兌現(xiàn)或及時兌現(xiàn) 所承諾的

57、廣告費、獎金等；一些廠家在經(jīng)銷商遇到問題、困 難需要廠家支持時，卻千方百計地推卸責(zé)任，服務(wù)不到位，優(yōu)秀企業(yè)早已認(rèn)識到廠商雙贏的重要性?？煽诳蓸饭咎岢?與渠道共創(chuàng)財富的理念?？煽诳蓸废螓湲?dāng)勞提供操作方便、 不占空間的汽水機，并經(jīng)常主動策劃一些促銷活動或公益活 動，吸引消費者上門。在麥當(dāng)勞每次的促銷活動里，可口可 樂公司都扮演著相當(dāng)重要的角色。在臺灣，可口可樂與一些 大飯店合作，只要開席在20桌以上，“每月推薦并在雜志媒 體上定期刊登就免費招待可口可樂和雪碧，餐廳”。超市開業(yè)，可口可樂罐裝車到場助陣，并配合特價 促銷。可口可樂免費為學(xué)校小賣部設(shè)計制作明亮醒目的可口 可樂看板，使小賣部煥然一新。此

58、外，還贊助各種學(xué)?；顒?， 如運動會，既與學(xué)校生活緊密結(jié)合，又可達(dá)到廣告促銷的目 的。雙匯公司提出要與商家共同“營造命運共同體氣 董事長萬 隆說得好：雙匯公司與經(jīng)銷商，干，則齊心協(xié)力；勝，則舉 杯同慶。從本質(zhì)上講，廠家與經(jīng)銷商分屬于不同的利益主體，廠商雙 方在目標(biāo)、觀點和要求等方面存在著矛盾，如廠家希望有一 個穩(wěn)定的市場，而一些經(jīng)銷商卻低價拋貨走量，擾亂了市場 秩序；廠家希望薄利多銷，而經(jīng)銷商的原則則是量少利厚， 追求高利潤率；廠家給經(jīng)銷商提供促銷贈品以吸引消費者， 而許多經(jīng)銷商卻將廠家的市場支持費用視為利潤補貼，將促 銷贈品拆零銷售或只是用來拉攏下級客戶，很難如廠家所愿 用在終端消費上；廠家希

59、望提高鋪貨率，但經(jīng)銷商考慮到貨 款回收等風(fēng)險，產(chǎn)品鋪點數(shù)很難達(dá)到廠家的要求，特別是對 前途未卜的新產(chǎn)品，經(jīng)銷商更難以大規(guī)模鋪貨；廠家希望產(chǎn) 品出現(xiàn)在更多的商店，擺放在最好的位置，這項工作需要有 人長期認(rèn)真地去做，但經(jīng)銷商的銷售代表一般只負(fù)責(zé)系列產(chǎn) 品的訂單與收款，終端的理貨很難顧及；廠家希望經(jīng)銷商提 高競爭能力，而經(jīng)銷商不愿意為此投入，此外缺乏計劃、資 金短缺、管理落后、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢等低效率管理現(xiàn)象也讓廠 家失望；廠家希望經(jīng)銷商增加庫存，這對提高銷售量非常重 要，而經(jīng)銷商卻因害怕占壓資金而不愿多庫存，為解決這個 問題，廠家不得不提高經(jīng)銷商的傭金；大多數(shù)經(jīng)銷.商希望多進(jìn)一些不同品種、價格的產(chǎn)品，

60、廠家無法通過合法 手段禁止經(jīng)銷商同時推銷競爭對手的產(chǎn)品，為此，廠家常常 要給經(jīng)銷商一些折扣，鼓勵多進(jìn)自己的貨，并專售自己的產(chǎn) 品；由于市場的多變，現(xiàn)有的經(jīng)銷商常常跟不上形勢，一旦 經(jīng)銷商被證明無法完成規(guī)定的銷售任務(wù)，廠家就會增加經(jīng)銷 商或是撤換原來的經(jīng)銷商，這就造成廠家與經(jīng)銷商之間的矛 盾，如此等等。對于這些問題，企業(yè)如果不能給予一個很好 的政策，就會影響銷售。二、了解經(jīng)銷商的要求 為調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，在制定對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)政策時，廠 家要了解經(jīng)銷商的購買動機。市場營銷的中心思想就是“了 解客戶的需求，然后努力滿足他氣經(jīng)銷商追求利潤是正常 的，關(guān)鍵是大多數(shù)經(jīng)銷商認(rèn)同的是穩(wěn)中有賺。如果產(chǎn)品經(jīng)銷