2022年人力資源重點復習

1、人力資源治理（一）企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略1,成本領先戰(zhàn)略 2,產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略3,市場焦點戰(zhàn)略低價格和高市場占有率 產(chǎn)品保持特殊性集中于某一個較 小較窄的細分市場（二）企業(yè)進展戰(zhàn)略1,成長戰(zhàn)略 集中式成長戰(zhàn)略,縱向整合式成長戰(zhàn)略,多元化成長戰(zhàn)略2,愛惜戰(zhàn)略 培養(yǎng)客戶的忠誠感,愛惜品牌的知名度,開發(fā)產(chǎn)品的特殊功能等 3,收縮戰(zhàn)略 轉向,轉移,破產(chǎn),移交4,重組戰(zhàn)略 兼并,聯(lián)合,收購人力資源戰(zhàn)略：為治理變化而制定的一種方向性的行動方案,是使人力資源治理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一樣的手段；二,人力資源戰(zhàn)略的分類康奈爾高校對人力資源戰(zhàn)略的分類 1,誘引戰(zhàn)略 以高薪吸引人才,同時把握人才數(shù)量2,投資戰(zhàn)略 聘用數(shù)量較多

2、的員工,形成備用人才庫3,參與戰(zhàn)略 員工有較大的決策參與機會和權力一,涵義：人力資源規(guī)劃（Human Resources Planning ）指在推測將來的組 織任務和環(huán)境對組織要求的基礎上,為完成這些任務和中意這些要求而供應人力資源的治理過程；通俗的講,人力資源規(guī)劃是支配人力資源部門將來要做的工作內容和工作步驟；詳細來說,人力資源規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標,科學推測企業(yè)將來的 人力需求,推測其內部人力資源供應中意這些需要的程度,確定供求之間的差 距,制定人力資源凈需求方案,用以指導人力資源的聘請,培訓,開發(fā),晉升和 調動,確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質量上的需求的活動；四,人力資源規(guī)劃

3、的程序（一）收集相關信息（二）推測人員需要（三）推測人員供應（四）確定聘請需要（五）與其他規(guī)劃和諧（六）評估人力資源規(guī)劃 一,人力資源需求推測 要考慮三個重要因素：企業(yè)的目標和戰(zhàn)略,生產(chǎn)力或效率的變化,工作設計或 結構的轉變；一,人力資源需求推測第 1 頁,共 10 頁（一）定性分析推測法 1,體會推斷法推測人員憑借個人的體會和直覺,對企業(yè)將來的人力資源需 求進行推測；2,德爾菲法（專家評估法）接受背對背匿 名通信的方式進行決策；特點：專家參 加,匿名進行,多次反饋；（二）定量分析推測法 1,工作負荷法 依據(jù)歷史數(shù)據(jù),先算出對某一特定工作每天每人的工作負荷（如產(chǎn)量）,再根 據(jù)將來的生產(chǎn)量目標（

4、或勞務目標）運算出需要完成的總工作量,然后依據(jù)前一 標準折算出所需的人力資源數(shù)；2,趨勢推測法 推測者擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料,然后用最小平方法求得趨勢線,將趨勢線延長,就可推測將來的數(shù)值；趨勢推測法以時間或產(chǎn)量等單個因素作 為自變量,人力數(shù)為因變量,且假 設過去人力的增減趨勢保持不變,一切內外影響因素保持不變；3,多元回來推測法 將多個影響因素作為自變量,運用事物之間的各種因果關系,依據(jù)多個 自變量的變化來估量與之有關的因變量變化；（三）人力資源供應推測方法 ,人力資源盤點法人力資源盤點法是對現(xiàn)有企業(yè)內人力資源質量,狀態(tài)進行核查,以便精確把握人力擁有量；數(shù)量,結構和各職位上的分布如企業(yè)

5、規(guī)模較大,組織結構復雜,人員核查應建立人力資源的信息系統(tǒng)；,人員替代法人員替代法通過職位空缺來推測人力需求的方法,而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職,辭退,晉升或業(yè)務擴大產(chǎn)生的；人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺,是潛在的供應者；,馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法是用來推測具有等時間間隔 員的分布狀況；而該職位下的每個員工均（一般為一年）的時刻點上各類人它依據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流淌比率的概率來推斷將來各類人員數(shù)量的分 布；該方法的前提是：企業(yè)內部人員的轉移是有規(guī)律的,且其轉移率有確定的規(guī) 律；（四）人力損耗的估算人力損耗是指人力資源的有形損耗,即企業(yè)內部的員工 由于退休,離職,自 然死亡,

6、工傷等緣由離開企業(yè)的現(xiàn)象；,人力損耗曲線 用曲線表示任職時間長短與離職的關系；,離職率離職率在同一年內離職的人數(shù)在某一年內的平均職工人數(shù) 離職率在某一期間離職的人數(shù)該期間的累計在冊人數(shù) 100% 100% ,人力穩(wěn)固指數(shù)第 2 頁,共 10 頁人力穩(wěn)固指數(shù)現(xiàn)時服務滿一年或以上的人數(shù)一年前雇傭的總人數(shù) ,留任率100% 留任率確定期間后仍在職人員原先在職人員 100% 解決人員短缺的措施（1）對受過培訓的員工擇優(yōu)提升補缺；（2）進行平行性崗位調動,適當進行崗位培訓；（3）延長工作時間或增加工作負荷量,賜予超時超工作負荷的嘉獎；（4）重新設計工作以提高員工的工作效率；（5）改進技術或進行超前生產(chǎn)；

7、（6）接受正確的政策和措施調動現(xiàn)有員工的積極性；（7）雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；（8）制定聘請政策,向組織外進行聘請；解決人員過剩的措施（1）增加無薪假期；（2）削減工作時間；（隨之亦削減相應工資）（3）由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位,并相應削減工資；（4）鼓勵提前退休；（5）關閉一些不盈利的分廠或車間,或臨時性關閉；（6）永久性地裁減或辭退職工；（7）開拓新的企業(yè)生長點來吸取過剩的人力資源,如開發(fā)新產(chǎn)品,多元化經(jīng)營 等；職務即工作,是指同類職位或崗位的總稱；職務分析又稱工作分析,是全面 明白一項職務的治理活動,也是對該項職務的工作內容和職務規(guī)范（任職資 格）的描述和爭辯過程,即

8、制定職務描述書的系統(tǒng)過程；（一）工作要素Job Element 指工作中不能再分解的最小動作單位；（二）工作任務Job Task 為了達到某種目的所從事的一系列活動；（三）工作責任 Duty/Job Responsibility 個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務；（四）職位Position 是指承擔一系列工作責任的某一任職者所對應的組織位置,它是組織的基本 構成單位,職位與任職者一一對應；五,職務分析的戰(zhàn)略性準備職務分析的 戰(zhàn)略性準備（一）明確職務分析的目的（二）界定職務分析的范疇（三）挑選進行職務分析的人（四）確定職務分析的時間 職務分析的方法：一,訪 談法 由職務分析專家與被

9、分析職務的任職者就該項職務進行面對面的談話；（一）訪談內容：第 3 頁,共 10 頁工作目標；工作內容；工作的性質和范疇；所負責任；所需學問與技能；其他內容 二,觀看法 運用感覺器官或其他工具觀看員工的工作過程,行為,內容,特點,性質等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析與歸納總結；三,問卷調查法問卷調查法由人力資源部門設計或供應問卷,交給任職員工對有關工作內容,工作行為,工作特點和工作人員特點的重要性和頻次做出描述或打分,然后對結果進行統(tǒng)計與分析,找出共同的有代表性的回答,該職務工作者的看法,進行補充和修改；并據(jù)此編寫職務描述,再反饋（一）職位分析問卷（Position Analysi

10、s Questionnaire ）是一項基于運算機的,以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法；缺點：1,由于問卷沒有對職位的特定工作進行描述,因此,職位行為的共同性就使得任務間的差異較模糊,所以不能描述實際工作中特定的,詳細的任務活動；2,可讀性不強,只有具備高校文化水平的人才能懂得其中的項目,使用范疇產(chǎn)生限制；3,耗時費勁,成本高；PAQ 最適合的用途：工作評判,進而準備該工作的工資等級和獎金；（二）治理職位描述問卷（ManagementPosition Description Questionnaire ）（三）綜合性職務分析問卷企業(yè)設計的問卷通常都是綜合性的四,功能性職務分析法（Function

11、al job analysis ）五,資料分析法為了降低 職務分析的成本,應當盡量利用現(xiàn)有資料,例如,現(xiàn)有的崗位責任制文 本等,以便對每個工作的任務,責任,權力,工作負荷,任職資格等有一個大致的明白,為進一步調查奠定基礎；六,關鍵大事紀錄法 關鍵大事是指使工作成功或失敗的行為特點或大事；關鍵大事記錄包括以下幾個方面：1 ,導致大事發(fā)生的緣由和背景；,員工特 別有效或余外的行為；,關鍵行為的后果；,員工自己能否支配或把握上述后果；七,試驗法 指主試把握一些變量,引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法；八,工作秩序分析法 工作秩序分析法一般用于非治理工作的描述；工作秩序分析的方法之一就是動作時

12、間爭辯,其目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間,將工作中全部任務的完成時間相加得到工作完成所需 的標準工作時間；九,工作日記法 指由任職人員自己記錄下每天活動的內容：該方法省時便利,但是使用范疇較??；任職者可能每天記日記感到厭煩；任職者有時夸大工作任務,影響信息精確性；增加了任職者的工作負擔；職務分析的基本程序：一,預備階段二,調查階段三,分析階段四,完成階段這從一個側面說明福特一世對企業(yè)的工作流程了如指掌,對降低成本,治理企業(yè),第 4 頁,共 10 頁防止人力資源鋪張無疑有巨大的意義與作用；聘請是指組織依據(jù)工作需要吸引候選人來填補工作空缺的活動；甄選是指從全部來應聘這一職位的候選人

13、中進行挑選的活動；企業(yè)員工聘請的一般程序1,依據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃,開展人員 的需求推測和供應推測；2,依據(jù)工作說明書,確認空缺職位的任職資格及選拔標準；3,制定詳細聘請方案；4,發(fā)布聘請信息；5,應聘者資格審查；6,測評與甄選；7,錄用決策；8,聘請評估；聘請渠道 一,兩種聘請來源的比較 內部聘請：優(yōu)點：組織對候選人的才能有清晰的熟識,聘請和培訓成本較低,嘉獎高績效,有利于鼓勵員工士氣等；缺點：員工來源狹小,易引起員工為晉升為產(chǎn)生沖突,未獲晉升者可能會士氣低落,會導致“近親繁殖”狀態(tài)等；外部聘請：廣告聘請,人員聘請,校內聘請應屆畢業(yè)生,網(wǎng)絡聘請 優(yōu)點：來源廣泛,引入新觀念,新方法,新技能,員工

14、在 企業(yè)新上任,凡事可以從頭開頭,鼓勵 老員工保持競爭力,進展技能；缺點：人才獵取成本高,需要更長的培 訓和適應階段,降低現(xiàn)職員工的 士氣,新舊員工之間相互適應期 限延長；（一）面試的類型1,結構式面試（Direct Interview ）職業(yè)介紹機構,聘請會,在面試前,主考官提前預備好各種問題和提問的次序,嚴格依據(jù)這一事先 設計好的程序對每個應試者進行相同內容的面試2,非結構式面試（Non-direct Interview ）面試中可隨時發(fā)問,無固定的提問程式；3,情境面試（Situational Interview ）情境面試是依據(jù)面試內容對面試進行的分類,情境面試是結構化面試的一種特殊形

15、式,它的面試題目主要由一系列假設的情境構成,通過評判求職者在這些情境第 5 頁,共 10 頁下的反應情形,對面試者進行評判；情境面試的試題多來源于工作,或是工作所需的某種素養(yǎng)的表達,通過模擬實際 工作場景反映應試者是否具備工作要求的素養(yǎng)；4,以行為為基礎的面試（Behavior Based Interview ）以行為為基礎的面試與情境面試較為相像,都是賜予應試者一個既定的情形,要求應試者做出回答,情境面試更多的是一個假設的大事,而以行為為基礎的面 試就是針對求職者過去工作中所發(fā)生的大事進行詢問；5,小組面試（Panel Interview ）由一群主考官對候選人進行面試；6,壓力面試（Str

16、ess Interview ）壓力面試的目標是確定求職者將如何對工作上承擔的壓力作出反應；一般用于聘請銷售人員,公關人員,高級治理人員；情形模擬測試評判中心技術接受的模擬情境測試包括無領導小組爭辯,爭辯和模擬決策等；1,無領導小組爭辯的優(yōu)點：公文處理,演講,案例能檢測出筆試和單一面試所不能檢測出的隱性的才能或素養(yǎng)；能觀測到應試者之間的互動；能依據(jù)應試者的行為特點來對其進行更加全面,合理的評判；能使應試者在相對無意識中呈現(xiàn)自己多方面的特點；能在同一時間對競爭同一崗位的應試者的表現(xiàn)進行同時比較（橫向對比）的優(yōu)點：；,公文處理（In-basket Activity 具有靈敏性,可以因不同的工作特點和

17、所要評估的才能而設計題目；可以對個體的行為進行直接的觀看；將個體置于模擬的工作情境中去完成一系列的工作,機會相等情境；可較好地推測人在治理上 獲得成功的潛能；多維度評判個體；3,案例爭辯與模擬決策為每個應試者供應了條件和模擬一個企業(yè),由被測者組成小組共同努力達到測試者提出的目標的測試方法；優(yōu)點：能夠有效地考察應試者的實際工作才能,團隊合作才能等,并且效度較高；4,演講（Presentation ）由應試者依據(jù)給定的材料組織并表達自己的觀點和理由的過程；優(yōu)點：能快速比較應試者的語言表達才能,思維規(guī)律才能,反應才能等,具有操 作簡潔,成本較低等優(yōu)點；缺點：僅僅通過演講反映出個人特質具有確定的局限性

18、,式結合使用；二,聘請 方法的成效評估因此,演講常與其他形效度：在挑選手段和有關工作績效之間存在的確的相關關系；推測效度,同側效 度,內容效度；信度：信度指明一種手段是否能對同一事物作出連續(xù)一樣的測量 測量結果應前后一樣,不能隨時間而變化培訓開發(fā)體系與企業(yè) 戰(zhàn)略 兩個核心：第 6 頁,共 10 頁企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓）；員工職業(yè)生涯進展的要求四個要點：培訓需求分析；培訓方案的制定；培訓的組織和實施；培訓成效評估培訓中的學習方式：兩種學習方式代理性學 習；親驗性學習 二. 三維學習立體方法 培訓需要分析：1,組織分析2 ,任務分析3 ,人員分析 三. 培訓方案的擬定 挑選培訓方法工作輪換

19、 授課教練法或學徒制特 治理玩耍 殊工作指派爭辯會 模擬操練 影響職業(yè)生涯的因素 角色扮演個人：職業(yè)性向,職業(yè)錨,才能,職業(yè)生涯階段 企業(yè)：企業(yè)文化,治理制度,領導者素養(yǎng)和價值觀 社會：經(jīng)濟進展水平,社會文化環(huán)境,政治制度和氛圍,價值觀念職業(yè)錨：當一個人不得不做出挑選時,無論如何都不會舍棄的職業(yè)中那種至關 重要的東西；技術/ 職能型職業(yè)錨,治理型職業(yè)錨,制造型職業(yè)錨,自主 / 獨立型職業(yè)錨,安全 / 穩(wěn)固型職業(yè)錨職業(yè)生涯治理過程：自我評估實際檢驗目標設置行動規(guī)劃績效的性質多因性：內因（主觀性）和機會O F（績效）=f （S,O,M,E）: 技能S 和鼓勵M；外因（客觀性）：環(huán)境E 一,績效考核

20、內容（德,能,勤,績）指詳細從哪些方面對員工進行衡量或評判；問題；二,績效考核的標準其解決的是我們需要評判 “什么” 的指在各個方面分別應當達到什么樣的水平,其解決的是評判員工做得“如何” ,成“多少”,達到“何種程度”的問題；常用的考核方法（一）分級法（排序法）1簡潔分級法 2 交替分級法 3 范例對比法 4 . 對偶比較法（也稱成對比較法）5 強制支配法（強制正態(tài)配法）（二）量表考核法將績效考核的指標和標準制作成量表,依此對員工的績 效進行考核；好處：有客觀的標準,可以在不同的部門之間進行考核結 果的橫向比較；切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足,有助于改進 可以確 績效；問題：開發(fā)的成

21、本較高；第 7 頁,共 10 頁（三）關鍵大事法主管將下屬在工作中所表現(xiàn)出來的特殊好的行為或特殊不好的行為（關鍵大事,產(chǎn) 生重要影響的大事）記錄下來,然后在每6 個月左右,與下屬以記錄的大事為 例,共同爭辯工作績效；優(yōu)點：（1）供應了優(yōu)良績效和不良績效的精確事實,便于說明評判的結果；（2）它確保治理人員關懷下屬人員的績效問題；（3）為主管供應例子來告知下屬他們可以通過做些什么樣的事情來排除自己的 績效缺陷；缺點：并非在全部的經(jīng)理人員那里都具有相同的 定義；很費時間；它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么,并因此而懼怕經(jīng)理的“小 黑本”；（四）行為錨定評定法（BARS）優(yōu)點：考核指標獨立性

22、較高,尺度更加精確,具有良好的反饋功能 缺點：需要花費更多的時間,設計比較麻煩,使用的工作類型比較有限（五）目標治理考核法（MBO）績效考核的組織與實施：一,考核的預備工作二,考核周期三,考績的執(zhí)行者（360 度績效考評）四,考核結果的運用 五,影響績效考核的因素 薪酬（Compensation）：酬勞的一部分,是員工作為雇傭關系中的一方所得到的 各種貨幣收入,以及各種詳細的服務和福利之和；二,對健全合理的薪酬制度的要求（一）公平性1 ,外部公平性2 ,內部公平性3 ,個人公平性（二）競爭性（三）鼓勵性（四）經(jīng)濟性（五）合法性 基本薪酬的設計：內部公平性：指同一企業(yè)中不同職務所獲薪酬應正比于各

23、自的貢獻；只要比值 一樣,便是公平；通過職位評判實現(xiàn)；外部公平性：指同一企業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬 應當基本相同,由于對他們的學問,技能與體會的要求相像,他們的各自貢獻 也相像；通過薪酬調查實現(xiàn)；職位評判的方法包括：排序法（定級法）-分類法（套級法）點數(shù)法（評分法）因素比較法-因素比較法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：客觀精確,能將人為因素的影響降 至最低；每一步驟都有詳細的說明,有助于評判人員作出正確的判定,也比較簡潔向員工說明；缺點：操作復雜,比較費時；點 數(shù)法（評分法）的優(yōu)缺點 優(yōu)點：點數(shù)法是一種量化的方法,可以對不同性質的職位進行衡量比較,評判的結果更第 8 頁,共 10 頁為

24、精確,也更簡潔讓員工接受；它除了可以比較出各個職位相對的價值大小之外,仍可以衡量出價值大小的差 距,更有利于進行基本薪酬的設計；缺點：尺度的設計比較麻煩,操作起來也比 較費時；并不能完全排除主觀因素的影響,觀判定的影響；要素指標的挑選,權重和點數(shù)支配也會受到主鼓勵薪酬與福利 一,個人層面的嘉獎制度1,簡潔計件制：應得工資完成件數(shù)每件工資率優(yōu)點：便于運算,易于為雇員所懂得,計量原就公平,由于酬勞直接同業(yè)績掛鉤而具有很好的鼓勵成效；缺點：只能在相當專業(yè)化的職位實施；雇員僅關注產(chǎn)量,不再愿意關懷如何提高產(chǎn)品質量或進行職位轉換,2,傭金制反對在這些職位引進新技術或革新生產(chǎn)過程；優(yōu)點：易于懂得和運算；由

25、于酬勞明確地同績效掛鉤,富有鼓勵作用；缺點：銷售人員只留意擴大銷售額和推銷高額項目,而忽視培養(yǎng)長期顧客,不愿推銷難以出售的和獲利小的商品；在經(jīng)濟富強時期和銷售旺季收入過高,而經(jīng)濟蕭條和銷售淡季收入過低；合同法事實勞動關系的終止和補償：針對企業(yè)而言,用工之日一個月內為合法期,一個月以上一年以內支付每月兩倍工資,定期限勞動合同；,試用期限：一年以上視為用人單位與勞動者已訂立無固合同期限 試用期限3 月-1 年1 月 1-3 年2 月 3 年以上（含無定期）6 月3 月或完成任務為限或非 全日制工2,試用期員工的 無試用期權益限制：（1）工資可能低于正式員工；（2）不符合錄用條件可能隨時被炒；（3

26、）被炒后沒有經(jīng)濟補償金；除以上限制外,試用期員工權益與正式員工相同,險等；如簽訂書面合同,繳納社會保（口頭合同難于證明錄用條件,不勝任工作不符合錄用條件,規(guī)章制度未告知 員工等于單方設定,無效,試用期商定不明確應視為無試用期）,企業(yè)處理試用期員工的常見誤區(qū)（）試用期可任憑辭退員工；（）不勝任不符合錄用條件（如駕駛技術不 高無駕駛證）；（）在規(guī)章制度中單方商定試用期而不告知員工；競業(yè)限制 的含義知曉用人單位商業(yè)隱秘并承擔保密義務的勞動者在任職期間或離職后確定 期限第 9 頁,共 10 頁內不得自營或者為他人經(jīng)營與原單位有競爭的同類產(chǎn)品或業(yè)務；競業(yè)限制的一般內容：在職期間不得在 競爭企業(yè)兼職或任職；在職期間不得自 行組建公司與雇主競爭；離職之前不得 搶奪雇主的客戶；不得引誘其他雇員離 職；離職后的特定時間,特定區(qū)域內,不得開展與雇主競爭的業(yè)務或受雇于競爭公司；適用條件：（3）期限：在解除或者終止勞動合同后,