2022年人力資源管理師三級重點歸納總結(jié)已排版

1、最新人力資源治理師三級重點總結(jié) 小抄 已排版第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié)1,廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)全部人力資源方案的總稱,是戰(zhàn)略 規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)方案的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)企業(yè)的進展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標,依據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運用科學的方法,對企業(yè)人力資源的需求和供應(yīng)進行推測,制定適宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求達到平穩(wěn),實現(xiàn)人力資源的合理配置,有效鼓勵員工的過程；2. 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃：依據(jù)企業(yè)總體進展戰(zhàn)略目標,對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針,政策和策略的規(guī)定,使各種人力資源具 體方案的核心,是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃；組織規(guī)劃；制度規(guī)劃：包

2、括人力 資源治理制度體系建設(shè)的程序,制度化治理等內(nèi)容；人員規(guī)劃：是對企業(yè)人員 總量,構(gòu)成,流淌的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析,企業(yè)定員,人員需求與 供應(yīng)推測和人員供需平穩(wěn)等；費用規(guī)劃：對企業(yè)人工成本,人力資源治理費用 的整體規(guī)劃；包括人力資源費用預(yù)算,核算,審核,結(jié)算,以及人力資源費用的把握；3 人力資源規(guī)劃與企業(yè)治理活動系統(tǒng)的關(guān)系: 在企業(yè)的人力資源治理活動中,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性,而且在實施企業(yè)總體進展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中,他仍能不斷調(diào)整人力資源治理的政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動；4. 工作崗位分析的概念: 工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù),職責權(quán)限,崗位關(guān)系,

3、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)爭辯,并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程；5. 工作崗第 1 頁,共 53 頁位分析的內(nèi)容: 在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,對崗位的名稱,性質(zhì),任務(wù),權(quán)責,程序,工作對象和工作資料,以及本崗位與相關(guān)崗位 3之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較,分析和描述,并作出必要的總結(jié)和概括；在界定了崗位的工作范疇和內(nèi)容以后,應(yīng)依據(jù)崗位自身的特點,明確崗位對員工的素養(yǎng)要求,提出本崗位員工所應(yīng)具備的資格和條件；將上述崗位分析的爭辯成果,依據(jù)確定的程序和標準,以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作 說明書,崗位規(guī)范等人事文件；6

4、工作崗位分析的作用：工作崗位分析為聘請,選拔,任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；工作崗位分析為員工的考評,晉升供應(yīng)了依據(jù)；工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計,優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃,進行各類人才供應(yīng)和需求推測的重要前提；工作崗位分析是工作崗位評判的基礎(chǔ),而工作崗位評判又是建立,健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟；工作崗位分析仍能使員工通過工作說明書,崗 位規(guī)范等人事文件,充分明白本崗位在整個組織中的位置和作用,明確自己工作 的性質(zhì),任務(wù),職責,權(quán)限和職務(wù)晉升路線,以及今后職業(yè)進展的方向和愿景；7 工作崗位分析信息的主要來源：書面資料任職者報告同事的報告直接的觀看崗位分

5、析的資料仍可以來自于下屬,顧客和用戶等；8崗位規(guī)范的概念：崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范,崗位規(guī)章或崗位標準,它是對組織中各類崗位某一 專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為,素養(yǎng)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定；9 崗位規(guī)范的主 要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)章員工定額標準崗位培訓規(guī)范崗位員工規(guī)范 10,工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特點,工作任務(wù),職責權(quán)限,崗位關(guān)系,勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定；11,工作說明書；3. 監(jiān)督與崗位關(guān)系；6 勞動環(huán)境和條件；和技能要求 12. 績效考評第 2 頁,共 53 頁12,崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)分：1,所涉及的內(nèi)容不同；工作說明書是以崗位“事”和“物”為

6、中心,而崗位規(guī)范所掩蓋的范疇,所涉及的內(nèi)容要比工和說明廣泛得多,只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉；2,所突出的主題不同；崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上,解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題,仍要回答“該崗位是一 個什么崗位？這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？” 3,詳細的結(jié)構(gòu) 形式不同；工作說明書不受標準化原就的限制,可繁可簡,結(jié)構(gòu)形式多樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原就,統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的；13,工作崗位分析的程序：（一）預(yù)備階段本階段的詳細任務(wù)是：明白情形,建立聯(lián)系,設(shè)計崗位調(diào)查的方案,規(guī)定調(diào)查的范疇,對象和方法

7、；總目標,總?cè)蝿?wù),對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步明白,1,依據(jù)工作崗位分析的 把握各種基本數(shù)據(jù)和資料；2,設(shè)計崗位調(diào)查方案；（1）明確崗位調(diào)查的目的；（2）確定調(diào)查的對象和 單位；（3）確定調(diào)查項目；（4）確定調(diào)查表格和填寫說明；（5）確定調(diào)查的時間,地點和方法；3,為了搞好工作崗位分析,仍應(yīng)做好員工的思想工作,說明該工 作崗位分析的目的和意義,建立友好合作的關(guān)系,使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理預(yù)備；4,依據(jù)工作崗位分析的任務(wù),程序,分解成如干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成；5,組織有關(guān)人員,學習并把握調(diào)查的內(nèi)容,熟識詳細的實施步 驟和調(diào)查方法；必要時可先對如干個重點崗位進行初步調(diào)查分析,以便取

8、得崗位調(diào)查的體會；（二）調(diào)查階段本階段的主要任務(wù)是依據(jù)調(diào)查方案,對崗位進行認真細致的調(diào)查爭辯；（三）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最終環(huán)節(jié)；它第一對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深化細致的分析,最終,再接受文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結(jié)；14,起草和修改工作說明書的詳細步驟需要在企業(yè)單位內(nèi)進第 3 頁,共 53 頁行系統(tǒng)全面地崗位調(diào)查,并起草出工作說明書的初稿；企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家,分別召開有關(guān)工作說明書的專題研討會,對工作說明書的訂正,修改提出詳細看法；15,工作崗位設(shè)計的原就：1 ,明確任務(wù)目標的原就；2,合理分工協(xié)作的原就；3,責權(quán)益相對應(yīng)的原就16,改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（一）

9、崗位工作擴大化與豐富化1工作擴大化（1）橫向擴大工作（2）縱向擴大化2工作豐富化（1）任務(wù)多樣化（2）明確任務(wù)的意義（3）任務(wù)的整體性（4）賜予必要的自主權(quán)（5）留意信息的溝通與反饋；工作擴大化是通過增加任務(wù),擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu),使員工完成任務(wù)的內(nèi)容,形式和手段發(fā)生變更；而工作豐富化是 通過崗位工作內(nèi)容的充實,使崗位的工作變得豐富多彩,更有利于員工的身心健 康,促進員工的綜合素養(yǎng)逐步提高,全面地進展；（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時制度（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化17,改進工作崗位設(shè)計的意義企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率,增加產(chǎn)出的需要勞動者在安 全,健康,舒適的條件下從事勞動活動在

10、生理上,心理上的需要；18,工作崗位 設(shè)計的方法：（一）傳統(tǒng)的方法爭辯技術(shù),是運用調(diào)查爭辯的實證方法,對現(xiàn)行 崗位活動的內(nèi)容和步驟,進行全面系統(tǒng)的觀看,記錄和分析,找出其中不必要不 合理的部分,尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟,簡便有效作業(yè)程序的一種特地技術(shù)；包括：1,程序分析；2,動作爭辯；（二）現(xiàn)代工效學的方法,是爭辯人們在生產(chǎn)勞動 中的工作規(guī)律,工作方法,工作程序,微小動作,作業(yè)環(huán)境,疲乏規(guī)律,人機匹配,以及在工程技術(shù)總體設(shè)計中人機關(guān)系的一門科學；（三）其他可以借鑒的方法,對企業(yè)的崗位設(shè)計來說,除了上述可接受的兩種方法之外,最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法；其次節(jié)企業(yè)勞動定員治理1

11、 ,企業(yè)定員的基本概念：企業(yè)定員,亦稱勞動第 4 頁,共 53 頁定員或人員編制；企業(yè)勞動定員是在確定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行,按確定素養(yǎng)要求,對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額；2,企業(yè)定員的作用：1,合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準；2,合理的勞動定員是企業(yè)人力資源方案的基礎(chǔ)；3,科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)；4,先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素養(yǎng)；3,企業(yè)定員的原就：（一）定員必需以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；（二）定員必需以精簡,高效,節(jié)省為目標；1,產(chǎn)品方案設(shè)計要科學；2,供應(yīng)兼職；3,工作應(yīng)有明確的分工和職責劃分；（三）各類人員的比

12、例關(guān)系要和諧企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和幫忙生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和幫忙生產(chǎn)工人內(nèi)部各 工種之間的比例關(guān)系等；（四）要做到人盡其才,人事適宜；（五）要制造一個貫 徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；（六）定員標準應(yīng)適時修訂；4,企業(yè)定員的基本方法：某類崗位用人數(shù)量某類崗位制度時間內(nèi)方案工作任務(wù)總量/ 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：定員人數(shù)方案期生產(chǎn)任務(wù)總量/ （工人勞動效率出勤率）定員人數(shù)生產(chǎn)任務(wù)量（件）工時定額/ 工作班時間定額完成率出勤率定員人數(shù)（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時定額）/ 年制度工

13、日 8定額完成率出勤率定員人數(shù)（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量單位產(chǎn)品工時定額）/ 年制度工日 8定額完成率出勤率（1方案期廢品率）（2）按設(shè)備定員：定員人數(shù)（需要開動設(shè)備臺數(shù)每臺設(shè)備開動班次）/ （工人看管定額出勤率）它主要適用于機械操作為主,使用同類型設(shè)備,采用多機床看管工種；（3）按崗位定員：設(shè)備崗位定員班定員人數(shù) 共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/（工作班時間- 個人需要休息寬放時間）工作崗位第 5 頁,共 53 頁定員；主要依據(jù)工作任務(wù),崗位區(qū)域,工作量,并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)；這種方法適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè),仍適用于一些既不操縱設(shè)備又不實行勞動定額的人

14、員；（4）按比例定員某類人員的定員人數(shù)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)定員標準（百分比）這種方法主要 適用于企業(yè)食堂工作人員,托幼工作人員,衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員；（5）按組織機構(gòu),職責范疇和業(yè)務(wù)分工定員；適用于企業(yè)治理人員和工程技術(shù)人員的定員；5,定員標準的概念：定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構(gòu)批準,發(fā)布,在確定范疇內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定；6,企業(yè)定員標準定定員標準7,勞動定員標準按綜合程度分類：標準8,編制定員標準的原就1. 定員標準水平要科學,先進,化6. 內(nèi)容要和諧9,定員標準的編寫依據(jù)：勞動定員定額標準書面格式應(yīng)嚴格依據(jù)國家標準化工作導(dǎo)就的要求編寫；大要素構(gòu)成在：3. 補充勞

15、動定員標準應(yīng)由以下三第三節(jié)1,制度化治理的概念：以制度規(guī)范為基本手冊和諧企業(yè)組織集體協(xié)作行為的治理方式,就是制度化治理；通常稱作“官僚制” ,“科層制”,“理想的行政組織體系”；2,特點：1,在勞動分工的基礎(chǔ)上,明確規(guī)定每個崗位的權(quán)益和責任,并且把這些權(quán)益和責任作為明確規(guī)范而制度化；2,依據(jù)各機構(gòu),層次不同崗位權(quán)益的大小,確定起在企業(yè)中的位置,從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng),并以制度形式固定下來；3,以文字形式規(guī)定崗位特點,提出員工應(yīng)具備的素養(yǎng),才能等要求,明確通過考察成員經(jīng)正式考試或訓練訓練而獲得的技術(shù)資格,對組織中的成員進行挑選；4,在實行制度治理的企業(yè)中,全部權(quán)與治理權(quán)相分別；5,治

16、理人員在實施治理時有 3 個特點：一是因事設(shè)人原就,每個管理人員只負責特定的工作；二是每個治理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)益；第 6 頁,共 53 頁三是治理者所擁有的權(quán)益受到嚴格的限制,要聽從有關(guān)章程和制度的規(guī)定；6,治理者的職務(wù)是治理者的職業(yè),他有固定的酬勞,具有按資格,才能晉升的機會,他應(yīng)忠于職守,而不某個人；3,優(yōu)點：1,個人與權(quán)益相分別；2,制度化治理以理性分析為基礎(chǔ),是理性精神合理化的表達；3,適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要；4,制度規(guī)范的類型：1,企業(yè)基本制度；是企業(yè)的“憲法” ,它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的,規(guī)定企業(yè)形成和組織方式,準備企業(yè)性質(zhì)的基本制度；2,治理制度3,技術(shù)

17、規(guī)范4,業(yè)務(wù)規(guī)范5,行為規(guī)范5,企業(yè)人力資源治理制度體系的構(gòu)成：基礎(chǔ)性治理制度和員工治理制度勞動人事基礎(chǔ)治理方面的制度包括：組織機構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定；工作崗位分析與評判工作的規(guī)定；崗位設(shè)置和人員費用預(yù)算的規(guī)定；對內(nèi)對外人員招牌的規(guī)定；員工4績效治理的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利規(guī)定；勞動愛惜用品與安全事故處理的規(guī)定；對員工進行治理的制度包括：工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定,休假規(guī)定,女工勞動愛惜與方案生育規(guī)定,員工獎懲規(guī)定,員工因私出境規(guī)定,員工內(nèi)部溝通 渠道的規(guī)定,差旅費治理規(guī)定,員工佩帶胸卡的規(guī)定,員工合理化建議的規(guī)定,員工越級投訴的規(guī)定；6,人力資源治理制度體系的特點：1,表達了人力資

18、源管 理的基本職能；由錄用,保持,進展,考評,調(diào)整五種基本職能構(gòu)成；2,表達了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一；7,人力資源治理制度規(guī)劃的原就：（1）共同發(fā)展原就；（2）適合企業(yè)特點；（3）學習與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與 集體合同和諧一樣；（6）保持動態(tài)性；8,制定人力資源治理制度的基本要求：（1）從企業(yè)詳細情形動身；（2）中意企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī) 范；（4）留意系統(tǒng)性和配套性；（5）保持合理性和先進性；9,人力資源治理制 度規(guī)劃的基本步驟 提出人力資源治理制度草案廣泛征求看法,認真組織討第 7 頁,共 53 頁論逐步修改調(diào)整,充實完善10,制定詳細人力資源制度的程序

19、1概括說明建立本項人力資源治理制度的緣由,在有力資源治理中的位置和作用 2 對負責本項人力資源治理的機構(gòu)設(shè)置,職責范疇,業(yè)務(wù)分工,以及各級參加本項人力資源治理活動的人員的責任,權(quán)限,義務(wù)和要求作出詳細的規(guī)定 3 明確規(guī)定本項人力資源治理的目標,程序和步驟,以及詳細實施過程中應(yīng)當遵守的基本原就 4 說明本項人力資源治理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理,對接受數(shù)據(jù)采集,匯總整理,信息傳遞的形式和方法,以及詳細的指標和標準等作出簡要,精確的說明和說明5 詳細規(guī)定本項人力資源治理活動的類別,層次和期限（如何時提出方案,何時確定方案,何時開頭實施,何時個體檢查,何時反饋匯總,何時總結(jié)上報等）6 對 本項人力資源

20、治理制度中所使用的報表格式,量表,統(tǒng)計中徑,填寫方法,文字撰寫和上報期限等提出詳細的要求7 對本項人力資源治理活動的結(jié)果應(yīng)用原就和要求,以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬嘉獎,人事調(diào)整,晉升培訓等）的貫 徹實施作出明確規(guī)定 8 對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源治理活動的年度總結(jié),表彰活動和要求作出原就規(guī)定9 對本項人力資源治理活動中員工的權(quán)益與義務(wù),詳細程序和治理方法作出明確詳細的規(guī)定 10 對本項人力資源治理制度的說明,實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明第四節(jié)1 ,審核人力資源費用預(yù)算的基本要求1 確保人力資源費用預(yù)算的合理性2 確保人力資源費用預(yù)算的精確性 3 確保人力資源費用預(yù)算的可比性

21、2,人力資源治理費用審核程序：人力資源費用預(yù)算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi),人力資源全部治理活動預(yù)期費用支出的方案；在審核下一年度的人工成本預(yù)算時,第一要檢查項目是否齊全,特殊是那些子項目；在審核時,必需保證這些項目齊全完整,留意國家有關(guān)政策的變化,是否涉及人員費第 8 頁,共 53 頁用項目的增加或廢止；特殊是應(yīng)當親熱留意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時,可能會涉及人員費用的增減問題,在審核費用預(yù)算時應(yīng)使其得到充分表達,以獲得資金上的支持；總之,工資項目和基金項目必需嚴格加以區(qū)分,不能混淆；在審核費用預(yù)算時,應(yīng)當關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標準的新變化,特殊是那些涉及員工利益的資金治理,社

22、會保險等重要項目,以保證在人力資源費用預(yù)算中得以體現(xiàn)；3,審核人工成本預(yù)算的方法（一）留意內(nèi)外部環(huán)境變化,進行動態(tài)調(diào)整1,關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線,用三條線即基準線,預(yù)警線和把握下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況,以確定工資增長幅度,愛惜企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益；2,定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查（薪酬調(diào)查）3,關(guān)注消費者物價指數(shù)；（二）留意比較分析費用使用趨勢：在審核下一年度的人工成本預(yù)算時,先將本年度的費用預(yù)算和上下班一年度的費用預(yù)算,以及上一年度費用結(jié)算和當年已發(fā)生的費用結(jié)算情形統(tǒng)計清楚,然后比較分析,從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果,分析費用使用趨勢；再結(jié)合上一年度和當年生產(chǎn)經(jīng)營狀

23、況且以及下 一年預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析（三）保證企業(yè)支付才能和員工利益 4,審核 人力資源治理費用預(yù)算的方法：費用預(yù)算與執(zhí)行的原就是：“分頭預(yù)算,總體控制,個案執(zhí)行” 5,人力資源費用支出把握的作用1 人力資源費用支出把握的實施是在保證員工切身利益,使工作順當完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的 重要手段2 人力資源費用支出把握的實施是降低聘請,培訓,勞動爭議等人力資源治理費用的重工業(yè)要途徑3 人力資源費用支出把握的實施為防止濫用治理費用供應(yīng)了保證6,人力資源費用把握結(jié)合原就 7,人力資源費用支出把握的程序1 制定把握標準；遵循合理,切實可行,科學嚴謹?shù)仍停粯藴手贫ê?要組織人力資源治理

24、人員在各部門進行論證；如制定培訓費用時,要和需進行培訓第 9 頁,共 53 頁的部門進行溝通,需要何種等級的培訓,以達到何種目標,而后進行市場調(diào)查等,以確定最優(yōu)的培訓費用標準；2人力資源費用支出把握的實施；將把握標準落實到各個項目,在發(fā)生實際費用支時看是否是在既定的標準內(nèi)完成目標；對費用支出實行過程把握,收集各種信息資料,并對其進行加工整理,形成系統(tǒng)的人力資源費用支出把握材料；3差異的處理；盡快分析差異顯現(xiàn)的緣由,要以實際情形為準,進行全面的結(jié)合分析,并作出進一步調(diào)整,盡量排除實際支出與標準之音的差異；其次章人員聘請與配置第一節(jié)員工聘請活動的實施1,企業(yè)人員的補充：內(nèi)部補充與外部補充兩個來源,

25、即通過內(nèi)部與外部兩個渠道聘請員工；2,內(nèi)部聘請優(yōu)點：缺點：因處理不公,方法不當或員工個人緣由可能在組織中造成確定沖突產(chǎn)生不利的影簡潔抑制創(chuàng)新（”團體思維” ）年齡偏高,不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚3,外部聘請的優(yōu)點：帶來新思想和新方法（鲇魚效應(yīng)）有利于招聘一流人才樹立形象的作用缺點：挑選難度大,時間長進入角色很慢聘請成本大決策風險大影響內(nèi)部員工的積極性 4,挑選聘請渠道的主要步驟：. 分析單位的聘請要求2. 分析潛在應(yīng)聘員工的內(nèi)在特點 3. 選擇適合的聘請來源4. 挑選適合的聘請方法. 5,參加聘請會的主要程序：1. 預(yù)備展位關(guān)鍵, 有吸引力的展位2. 預(yù)備資料和設(shè)備宣揚品和聘請申請表, 以及如

26、電腦,電視,照相機等設(shè)備 3. 聘請人員的預(yù)備（最好有人力資源部的人員,用人部門的人員；對求職者的可能問到的問題了如指掌,對答如流且全部人回答疑題時口徑要一樣；著正裝服飾整齊大方）宣揚工作（在校內(nèi)里舉辦確定要張貼廣告,利用報紙廣告等媒體自己的網(wǎng)站上發(fā)布）6 聘請會后的工作（確定要用最快的速第 10 頁,共 53 頁度把收集的資料整理一下）6,內(nèi)部聘請的方式：舉薦法,布告法,檔案法；7,外部聘請的主要方法：一. 發(fā)布廣告；最長用的方法之一,在大眾媒體上刊登；有兩個關(guān)鍵問題：1）廣告?zhèn)鞑ッ襟w（廣播電視,電影,雜志）如何挑選；2）廣告內(nèi)容如何設(shè)計；廣告的內(nèi)容應(yīng)告知潛在的聘者單位能夠供應(yīng)什么樣的崗位,

27、應(yīng)聘的方式（二）借助中介；包括：人才溝通中心,職業(yè)介紹所,勞動力就業(yè)服務(wù)中心；優(yōu)點：縮短里聘請與應(yīng)聘的時間；人才溝通中心；優(yōu)點：有針對性,費用低廉等缺點：對于運算機,通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的聘請成效不太理想；2. 聘請洽談會,優(yōu)點：應(yīng)聘者集中,單位挑選的余地比較大缺點：難以聘請到合適的高級人才；3獵頭公司（head hunter ）我國是近年來為了適應(yīng)一些企業(yè)對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而進展起來的；獵頭服務(wù)的特點：舉薦的人才素養(yǎng)高；目前獵頭公司的收費通常能達到所舉薦人才年薪的25%-35%,服務(wù)費比較高,但成功率也比較高；（三）校內(nèi)聘請,也稱上門聘請,即企業(yè)單位的聘請人員通

28、過到學校聘請. 參加畢業(yè)生溝通會等形式直接招募人員；對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的聘請也可以在校內(nèi)直接進行；方式有：聘請張貼. 聘請講座和畢業(yè)支配辦公室舉薦三種；適用于. 等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員；一般來說,工作體會少于 3 年的專業(yè)人員約有50%是在校內(nèi)中聘請到的；（四）網(wǎng)絡(luò)聘請eHR：信息化人力資源治理網(wǎng)絡(luò)聘請優(yōu)點：1 成本較低,便利快捷：挑選的余地大,涉及的范疇廣；2 不受地點和時間的限制；3 使應(yīng)聘者求. 處理很 檢索更加便利化和規(guī)范化；（五）熟人舉薦優(yōu)點：對候選人的明白比較精確,候選人一旦被錄用,顧及介紹人的關(guān)系,工作也會更加努力,招募成本低；缺點：可能在組織中形成裙帶關(guān)系,不利于公司各

29、種方針. 政策和治理制度的落實；適用：范疇較廣,既適用于一般人員,也適用于企業(yè)單位專業(yè)人才的聘請；接受該第 11 頁,共 53 頁方式不僅可以節(jié)省聘請成本,而且也在確定程度上保證了應(yīng)聘人員的專業(yè)素養(yǎng)和可信度；8,接受校內(nèi)上門聘請方式時應(yīng)留意的問題1. 要留意明白高校生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定；2. 一部分高校生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現(xiàn) 象；在與同學簽署協(xié)議時,應(yīng)當明確雙方的責任,特殊是違約的責任,另外單位也應(yīng)當有確定的思想預(yù)備,并且留有備選名單,以便替換；3. 同學往往對走上社 會的工作有不切實際的估量,對自己的才能也缺乏精確的評判；4. 對同學感愛好 的問題做好預(yù)備；9,接受聘請洽

30、談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題 1. 明白聘請會的檔次；2. 明白聘請會面對的對象,以判定是否有你所要聘請的人；3. 留意聘請會的組織 者；4. 留意聘請會的信息宣揚；10,筆試的適用范疇：對基礎(chǔ)學問和素養(yǎng)才能的測試包括：一般學問和才能（又包括一個人的社會 業(yè)學問和才能（即與應(yīng)聘者崗位相關(guān)的學問和才能）. 懂得速度和記憶才能）與專；11,筆試的優(yōu)點：可以增加對學問. 技能和才能的考察信度與效度,可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進行挑選,花較少的時間達到高效率；對應(yīng)聘者來說,心理壓力較小,簡潔發(fā)揮正常水平,同時成果評定比較客觀；缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度 . 品德修養(yǎng),以及治理才能. 口頭表達才能和操

31、作才能；最初的資格審查和初選是人力資源部門通過批閱應(yīng)聘者的個人簡歷或應(yīng)聘申請表進行的；12,挑選簡歷的方法1,分析簡歷結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)合理的簡歷一般不超過兩頁）2,審查簡歷的客觀內(nèi)容：簡歷的內(nèi)容一般可分為：主觀內(nèi)容（包括應(yīng)聘者對自己的描述）和客觀內(nèi)容（又分為和個人成果）；在挑選簡歷時留意力應(yīng)放在客觀內(nèi)容上；3,判定是否符合崗位技術(shù)和體會要求4,審查簡歷中的規(guī)律性 5,對簡歷的整體印象（標出簡歷中不行信的地方）13,挑選申請表的方法申請表的挑選和簡歷的挑選有許多相同之處,其特殊的地方：1,判定應(yīng)聘者的態(tài)度 2,關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題（在挑選時要第 12 頁,共 53 頁留意分析其離職的緣由. 求職的動機

32、,對那些頻繁離職的人員加以關(guān)注）3,注明可疑之處14,提高筆試的有效性應(yīng)留意以下幾個問題：1. 命題是否恰當（命題是筆試的首要問題,必需技能考核應(yīng)試者的文化程度,有能表達應(yīng)聘崗位的工作特點和特殊要求）績復(fù)核（要客觀,公平,不徇私情）15,面試的內(nèi)涵：是用人單位最常用的. 也是必不行少的測試手段；16,面試的目標 面試考官的目標：1. 制造一個融洽的會談氣氛,使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；2. 讓應(yīng)聘者更加清楚地明白應(yīng)聘單位的現(xiàn)實狀況. 應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等；和非智力素養(yǎng)；4. 準備應(yīng)聘者是否通過本次面試等；應(yīng)聘者的目標：1. 制造一個融洽的會談氣氛,盡量出現(xiàn)出自己的實際水

33、平；2. 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；. 并得到公平對待；4. 充分的明白自己關(guān)懷的問題；5. 決定是否愿意來該單位工作等；從面試考官和應(yīng)聘雙方的面世目標可以看出：第一,面試考官和應(yīng)聘者的面試目的并不完全相同,次,面試考官和應(yīng)聘者之間是雙向挑選的關(guān)系,這是由雙方所處的位置準備的；其 雙方最終都會作出自己的判定和決策；最終,面試考官活動中,由于面試考官始終處于主導(dǎo)位置,因此,考官在 支配,組織和實施面試的過程中,除了要達到預(yù)定的面試的目標,仍要幫忙應(yīng)聘 者順當完成預(yù)定的面試程序；17,圍繞面試目標應(yīng)當進行的必要說明：面試開頭,作為主考官應(yīng)當向應(yīng)聘者做一下簡要說明,這有利于應(yīng)聘者明白

34、面試的目的和程 序18,面試的基本程序：（一）面試的預(yù)備階段本階段包括確定面試的目的,科 學地設(shè)計面試問題,挑選合適的面試類型,確定面試的時間和地點等；面試考官 要事先確定需要面試的事項和范疇,寫出提綱；并且在面試前要詳細明白應(yīng)聘者 的資料,發(fā)覺應(yīng)聘者的個性,社會背景及對工作的態(tài)度,有否具有進展?jié)摿Φ龋唬ǘ┟嬖囬_頭階段 應(yīng)聘者可以預(yù)料到問題開頭發(fā)問,如工作經(jīng)受,文化程度第 13 頁,共 53 頁等,然后再過度到其他問題,以排除應(yīng)聘者的緊急心情；只有這樣才能營造和諧的面談氣氛,有利于觀看應(yīng)聘者的表現(xiàn),以求全面客觀的明白應(yīng)聘者；（三）正式面試階段接受靈敏的提問和多樣化的形式,溝通信息,進一步觀看

35、和明白應(yīng)聘者；此外,仍應(yīng)當察言觀色,親熱留意應(yīng)聘者的行為和反映,對所提的問題,問題間的交換,問話時機以及對方的答復(fù)都要多加留意；多提問題可依據(jù)簡歷或申請表中發(fā)覺的疑點,先易后難逐一提出,盡量營造和諧自然的環(huán)境；（四）結(jié)束面試階段在面試終止之前,在面試考官確定問完了全部估量的問題之后,應(yīng)當 給應(yīng)聘者一個機會,詢問應(yīng)聘者是否有問題,是否有要加以補充或修正之處；不管錄用仍是不錄用,均應(yīng)當在友好的氣氛中終止面試；假如對某一對象是否錄用 有分歧看法時,不必急于下結(jié)論,仍可以支配其次次面試；同時,要整理好面試 的記錄表；（五）面試評判階段面試終止后,應(yīng)依據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進行評估；評估可接受評委式評估

36、,也可接受評分式評估；評估式評估的特點是可對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進行深化的評判,能反映出每個應(yīng)聘者的特點,但缺點是應(yīng)聘 者之間不能進行橫向比較；評分式評估就是對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較,其特點正好與評語式相反；19,面試環(huán)境的布置面試環(huán)境應(yīng)當舒適,適宜,利于營造寬松氣氛；握手,微笑,簡潔的寒暄,輕松幽默的開場白,舒適的座位,適宜的照射光線和溫度,以及沒有令人心煩意亂的噪聲,這些都是有利于營造舒 適,寬松的氣氛；面試的環(huán)境必需是安靜的；面試總有如下四種常見的位置 排列；A 為一種圓桌會議的形式,多個面試考官面對一個應(yīng)聘者；B 為一對一的形式,面試考官與應(yīng)聘者相對而坐,距離較近；C 為一對一的形式

37、,面試考官 與應(yīng)聘者相對而坐,距離較遠；C 為一對一的形式,桌子按確定斜度排列,面試 考官與應(yīng)聘者相對而坐,距離較近；D 為一對一的形式,桌子按確定斜度排列,面第 14 頁,共 53 頁試考官與應(yīng)聘者相對而坐,距離較近；在面試中,應(yīng)接受A,D 這兩種位置 排列,這樣有利于更好地進行面試；顏色也會影響人的心情,意識及行為；目前,聘請環(huán)境中的顏色布置仍沒有引起聘請者的留意,桌椅,地板,四壁等趨向單色化,在面試過程中,確定要留意桌子,椅子,墻壁,天花板,甚至地毯及裝飾品 的圖色都應(yīng)當相互和諧；20,面試的方法（一）初步面試的和診斷面試從面試所 達到的成效來看,面試可以分為初步和診斷面試；初步面試用來

38、增進用人單位與應(yīng)聘者的相互明白；它比較簡潔,任憑；診斷面試就是對經(jīng)初步面試挑選合格的 應(yīng)聘者進行實際才能與潛力的測試,它的目的在于聘請單位與應(yīng)聘者雙方補充深 層次的信息；這種面試對組織的錄用決策及應(yīng)聘者是否加入組織的決策至關(guān)重要；（二）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化的面試依據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化程度,可分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試；結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前,已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單,面試考官依據(jù)框架把握整個面試的進行,依據(jù)方案好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問,嚴格依據(jù)這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問；這種面試的優(yōu)點 是對全部應(yīng)聘者均按同意標準進行,可以供應(yīng)結(jié)構(gòu)與形式相同的信息,便于分析 ,比較,削減主觀性,同

39、時有利于提高面試的效率,且對面試考官的要求較低；缺點是談話方式過于程式化,難以隨機應(yīng)變,所收集的信息的范疇受到限制；非結(jié)構(gòu)化面試無固定的模式,事先無需作太多的預(yù)備,面試者只要把握組織,崗位 的基本情形即可；非結(jié)構(gòu)化面試可以說是漫談式的,即面談考官與應(yīng)聘者任憑交 談,無固定題目,無限定范疇,海闊天空,無拘無束,讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表談?wù)?抒發(fā)感情；這種面試的主要目的在于給應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己才能與潛力的機會,通過觀看應(yīng)聘者的學問面,價值觀,談吐和風度,明白其表達才能,思維才能,判定力和組織才能等；由于這種面試有很大的任憑性,需要面試考官有豐富的知第 15 頁,共 53 頁識和體會,把握靈敏的談話技巧,

40、否就很簡潔使面談失??；同時,由于面試考官所提問題的真實意圖比較隱匿,要求應(yīng)聘者有很好的懂得才能與應(yīng)變才能；其優(yōu)點是靈敏自由,問題可因人而異,可得到較深化的信息；其缺點是在這種方法缺乏統(tǒng)一的標能,易帶來偏差；21,面談問題的設(shè)計（一）面試問題的設(shè)計 在面試之前,面試考官需要預(yù)備一些基本的問題；崗位的工作說明書以及應(yīng)聘者的個人資料；這些基本問題的來源,主要是招募 通過回憶工作說明書,會對崗位的職責和任職資格有所明白,并且會考慮到該崗位所需要的主要才能,由此可以預(yù)備一些用來判定應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的才能的問題；另外,通過挑選應(yīng)聘者的簡歷或申請表,確定也會發(fā)覺對某些問題感愛好,也可以預(yù)備一些有關(guān)應(yīng)

41、聘者 過去經(jīng)受的問題；（二）面試問題舉例1. 你認為要申請這項工作 明白應(yīng)聘者的求職動機. 2. 你認為這項工作的主要職責是什么 怎么辦. 明白應(yīng)聘者對應(yīng)聘崗位的明白程度及其態(tài)度.或假如你負責這項工作你將 .3. 你認為最理想的領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的.請舉例說明 據(jù)此可明白應(yīng)聘者的治理風格及行為傾向 .4. 對你來應(yīng) 聘你家庭的態(tài)度怎樣 明白其家庭是否支持 .5. 你的同事當眾批判,羞辱你時 , 你怎么辦明白其在現(xiàn)場處理麻煩問題的體會及處理沖突的才能 .6. 你的上級要 求你完成某項工作, 你的想法與上級不同, 而你又確信你的想法更好, 此時你怎么辦困境中是否冷靜處理問題.22 ,面試提問的技巧面試的技

42、巧是面試實踐中解決某些主要問題與難點的一些技術(shù), 是面試操作體會的積存；在面試中,“問”“ 聽” “觀”“評”是幾項重要而關(guān)鍵的基本功；在此,我們重點爭辯面試提問的技巧；就“問”而言,無論哪種面試,都有導(dǎo)入過程,在導(dǎo)入階段的提問應(yīng)自然,親切,漸進式地進行；同時,面試考官的提問與談話,應(yīng)力求使用標準話及不會給應(yīng)試 者帶來誤會的語言,通俗,簡明地表達自己的問題；并且,問題支配要先易后難,第 16 頁,共 53 頁循序漸進,先熟識后生疏,先詳細后抽象,讓應(yīng)聘者逐步適應(yīng),開放思路,并進入角色；當然,提問方式的挑選以及恰到好處地轉(zhuǎn)換,收縮,終止,擴展問題和問話,也有許多值得留意的技巧；主要提問方式有：（

43、一）開放式提問開放式提問讓應(yīng)聘者自由地發(fā)表看法或看法,以獲得信息,防止被動；一般在面試開頭的時候運用,用以緩解面試的緊急氣氛,排除應(yīng)聘者的心理壓力,使應(yīng)聘者充分 發(fā)揮自己的水平和潛力；開放式提問又分為無限開放式和有限開放式；無限開放式提問沒有特定的答復(fù)范疇,目的是讓應(yīng)聘者說話,有利于應(yīng)聘者與考官進行溝 通,如“談?wù)勀愕墓ぷ黧w會“等問題；有限開放式提問要求應(yīng)聘者的回答在確定 范疇內(nèi)進行,或者對回答疑題的方向有所限制,（二）封閉式提問封閉式提問即 讓應(yīng)聘者對某一問題做出明確的答復(fù),如“你曾干過秘書工作嗎“,一般用“是” 或“否”回來；它比開放式的提問更加深化,直接；封閉式提問可以表示兩種不同的意思

44、：一是表示面試考官對應(yīng)聘者答復(fù)的關(guān)注,一般在應(yīng)聘者答復(fù)后馬上提出一些與答復(fù)有關(guān)的封閉式問話；二是表示面試考官不想讓應(yīng)聘者就某一問題繼 續(xù)談?wù)撓氯?不想讓對方發(fā)表看法；（三）清單式提問鼓勵應(yīng)聘者在眾多項項中 進行優(yōu)先挑選,檢驗其判定,分析,檢測才能；（四）假設(shè)式提問鼓勵應(yīng)聘者從 不同角度提問,發(fā)揮其想象才能,以探求其態(tài)度或觀點；（五）重復(fù)式提問讓應(yīng)聘者知道面試官接收到了他的信息,檢驗獲得信息的精確性；（六）確認式提問鼓勵應(yīng)聘者連續(xù)與面試官溝通；表達出對信息的關(guān)懷與懂得（七）舉例式提問（又描述提問）是核心技巧,傳統(tǒng)面試依據(jù)求職申請表加以估量分析并基于行為的連貫性原理所提問題應(yīng)當設(shè)計工作行為的全過程

45、,而不是集中于某點上從而較全面的考察了應(yīng)聘者工作才能,工作體會；依據(jù)應(yīng)聘者對問題的所實行的方法和措施,辨別所談問題的真假與實際解決問題的才能23,面試提問時,應(yīng)關(guān)注的幾個問第 17 頁,共 53 頁題1. 盡量防止提出引導(dǎo)性的問題. 不要讓應(yīng)聘者明白你的傾向,觀點和想法,以免應(yīng)聘者為了迎合你而掩蓋他的真實想法2. 有意提出一些相互沖突的問題,引導(dǎo)其做出可能沖突的回答,判定他是否在面試中隱瞞了真實情形；3. 明白應(yīng)聘 者的求職動機；（考察離職緣由,求職目的,個人進展,對應(yīng)聘崗位的期望；通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)受分析他的價值取向；）4 ：所提問題要直截了當,語言簡練,有疑問可馬上提出,并做記錄；且不要輕

46、易打斷應(yīng)聘者的講話 5 ：留意觀看應(yīng)聘 者的非語言行為；（目的是觀看塌實否懇切,是否有信心；）24,心理測試是指在 把握的情境下,向應(yīng)試者供應(yīng)一組標準化的刺激,以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本,從而對其個人的行為作出評判的方法；25,心理測試的類型人格測試,愛好測試,才能測試,情境模擬測試法（一）人格測試 人格包括：體格與生理特質(zhì),氣質(zhì),才能,動機,價值觀與社會態(tài)度等；人格測試的目的：為了明白應(yīng)試者的人格特質(zhì)；人格16 種分類：樂觀型,聰慧型,穩(wěn)固型,恃強型,興奮型,長期型,敢為型,敏捷型,懷疑型,幻想型,世故型,擔憂型,試驗型,獨立型,自律型和緊急型；（二）愛好測試目的：愛好測試可以明白應(yīng)聘

47、者想要作什么和他寵愛作什么,從而發(fā)覺他最感愛好并從中得到最大中意的工作是什么；愛好6 種分類：現(xiàn)實型,聰慧型,常規(guī)型,企業(yè)型,社交型和藝術(shù)型；（三）才能測試 才能測試：是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在才能的一種心理測試；才能測試的作用：可以有效的測量人的某種潛能,從而推測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功的可能性,或判定哪項工作適合她；才能測試的分類：（1）一般才能傾向測試；記憶才能,推理才能,分析才能,數(shù)學才能,空間關(guān)系判定才能,語言才能等；（2）特殊職業(yè)才能測試；它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的才能；目的：測試要已具工作體會或受過有關(guān)培訓的人員在某些職業(yè)中現(xiàn)有的嫻熟水平；選拔第 18 頁,共 5

48、3 頁那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能,并且能經(jīng)過很少或不經(jīng)特殊培訓就能從事某種某種職業(yè)的人才；（3）心理運動機能測試；兩大類：一是心理運動才能,如懸 著反應(yīng)時間,肢體運動速度,四肢和諧,收支靈敏,手臂穩(wěn)固,速度把握；二是身體才能,包括動態(tài)強度,爆發(fā)力,廣度靈敏性,動態(tài)靈敏性,身體和諧性與平衡性等；測試方法：通過體檢,或借助各種儀器；（四）情境模擬測試法 1 ：情 景模擬測試是被使這可能擔任的崗位,編制一套與該崗位實際情形相像的測試項目,將被使這支配在模擬的,逼真的工作環(huán)境中,要求被使這處理可能顯現(xiàn)的各種問題,用多種方法來測試其心理素養(yǎng),實際工作才能,潛在才能等綜合素養(yǎng)；2：情形模擬測試的特點：

49、將應(yīng)聘者放在模擬的真實環(huán)境中,較簡潔通過觀看應(yīng)聘者的行為過程和行為成效來鑒別應(yīng)聘者的工作才能,人際交往才能,語言表達才能等；與筆試,面試方法的區(qū)分：情形模擬測試主要是針對被測試者明顯的行為,實際的操作以及工作效率進行測試,重點測試項目在那些書面測試中無法精確北側(cè)試著的領(lǐng)導(dǎo)才能,交際才能,溝通才能,合作才能,觀看才能,懂得能力,解決問題才能,語言表達才能,制造才能,決策才能等實際才能；3. 情形模擬測試的分類（1）語言表達才能測試,側(cè)重于考察語言表達才能；包括演講才能測試,介紹才能測試,說服才能測試,溝通才能測試；（2）組織才能測試,側(cè)重于和諧才能；如會議主持才能測試,部門利益和諧才能測試,團隊

50、組建才能測試；（3）事務(wù)處理才能測試,側(cè)重于考察事務(wù)處理才能；如公文處理才能測試,沖突處理才能測試,行政工作處理才能測試；4 ：情形模擬測試的優(yōu)點：（1）可從多角度全面觀看分析判定評判應(yīng)聘者（2）這樣選拔出來的人員往往可以直接上崗或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓即可上崗,從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓費用；26,情形模擬測試的方法分類：公文處理模擬方法,無領(lǐng)導(dǎo)小組爭辯法,決第 19 頁,共 53 頁策模擬競賽法,訪談法,角色扮演,即席發(fā)言,案例分析等；,公文處模擬法（又稱公文框測試）詳細步驟：（1）發(fā)給每個被測評者一套文件匯編（有 1525 份文件組成）,包括下級呈來的報告,請示,方案,預(yù)算,同級部門的

51、備忘錄,上級的指示,批復(fù),規(guī)定,政策,外界用戶,供應(yīng)商,銀行,政府有關(guān)部門乃至 所在社區(qū)的函電,傳真機電話記錄,群眾檢舉或投訴信；（2）向應(yīng)試者介紹有關(guān) 的背景材料,然后告知應(yīng)試者,他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者,負責全權(quán)處理 文件礦里全部公文材料（3）將處理結(jié)果交給測評組,按既定的考評維度與標準 進行考評,就某些維度逐確定量式的評分（常用五分制）；常見考評維度有七個：個人自信心,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能,方案支配才能,敢擔風險清縣與信息敏捷性；應(yīng)當重點測評應(yīng)聘者的崗位勝任才能與遠程進展的潛質(zhì)；,無領(lǐng)導(dǎo)小組爭辯法無領(lǐng)導(dǎo)小組爭辯法是對一組人同時進行測試的方法,它將爭辯小組（一般有46 人組成）引入一件只要有一

52、桌數(shù)椅的空房間中,不指定誰充當主持爭辯的組長,也不布置議題與議程,只是發(fā)給一個簡短的案例,即介紹一種慣例情形,其中隱含著 一個或數(shù)個待解決的和處理的問題,以引導(dǎo)小組開放爭辯；最終的測評過程,有幾位觀看者依據(jù)每人在爭辯中的表現(xiàn)及所起作用,按既定維度予以評分；這里的緯度通常是指：主動性,宣揚鼓勵與說服力,口頭溝通才能,企業(yè)治理才能,人 際和諧才能,自信,創(chuàng)新才能,心里承擔才能等；這些素養(yǎng)和才能是通過被測評 者在爭辯中所扮演的角色（如發(fā)起者,指揮者,扇動者,和諧者等）的行為來表現(xiàn)的；27,應(yīng)用心理測試法的基本要求心理測試法是指通過一系列手段,將人的某些心理特點數(shù)量化,來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面

53、差異的一種科學測量方法；應(yīng)留意的基本要求：1：要留意對應(yīng)聘者的隱私加以愛惜2：要有嚴格的程序3：心理測試的結(jié)果不能作為唯獨的評定依據(jù)28,人員錄用：是依據(jù)選第 20 頁,共 53 頁拔的結(jié)果作出錄用決策并進行安置的活動；29,人員錄用的原就：防止主觀武斷和不正之風的干擾,把選拔階段多種考核和測驗結(jié)果組合起來,進行綜合評判,從中擇優(yōu)確定錄用名單；30,影響選拔方法的因素：時間限制,信息與工作的相 關(guān)性,以及費用等因素；31,大部分崗位接受多種方法,相互結(jié)合,揚長避短,提高錄用決策的科學性和正確性；32,人員錄用主要策略的種類多重剔除式多重剔除式中每一種測試方法都是剔除性的,應(yīng)聘者必需在測試中都達

54、到定水 平,方能合格；該方法是將多種考核與測驗項目依次實施,每次剔除如干低分者；全部通過考核項目者,再按最終面試或測驗的是的分數(shù),排出名次,擇優(yōu)確定錄 用名單；補償式補償式中不同測試的成果可以互為補充,最終跟據(jù)應(yīng)聘者在所 有測試中的總成果作出錄用決策；如分別對應(yīng)聘者的進行筆試與面試挑選,再按 照規(guī)定的筆試與面試的權(quán)重比例,綜合算出應(yīng)聘者的總成果,準備錄用人選；注 意：由于權(quán)重比例不一樣,錄用人選也會有差別；結(jié)合式結(jié)合式中,有些測試 是剔除性的,有些測試時可以互為補充的,應(yīng)聘者通過剔除性的測試后,才能參加其他的測試；33,最終錄用決策作出應(yīng)留意問題：1 盡量使用全面衡量方法2削減作出錄用決策的人

55、員3 不能求全批判其次節(jié)員工聘請活動的評估 1,聘請評估的作用：聘請評估通過成本與效益核算能夠使聘請人員清楚地 知道費用的支出情形,區(qū)分哪些是應(yīng)當支出項目,哪些是不應(yīng)當支出項目,這有 利于降低今后聘請費用,有利于為組織節(jié)省開支；聘請評估通過對錄用員工的績 效,實際才能,工作潛力的評估即通過對錄用員工質(zhì)量的評估,檢驗聘請工作成 果與方法的有效性,有利于聘請方法的改進；2,成本效益評估聘請成本效益評估是指對聘請中的費用進行調(diào)查,核實,并對比預(yù)算進行評判的過程；聘請成第 21 頁,共 53 頁本效益評估是鑒定聘請效率的一個重要指標；1,聘請成本分為聘請總成本與聘請單位成本；聘請總成本即是人力資源的獵

56、取成本,它包括直接成本與間接費 用兩部分,包括：招募費用,選拔費用,錄用員工的家庭安置費用和工作安置費 用,其它費用（如聘請人員差旅費用,應(yīng)聘人員招待費等）：間接費用包括：內(nèi) 部提升費用,工作流淌費用；聘請單位成本是指聘請總成本與實際錄用人數(shù)之比；假如聘請實際費用少,錄用人數(shù)多,意味著聘請單位成本低；反之,就意味著招聘單位成本高；2 ,成本效用評估成本效用評估是對聘請成本所產(chǎn)生的成效進行的分析；它主要包括：聘請總成本效用分析,招募成本效用分析,人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析；運算方法：總成本效用錄用人數(shù)/ 聘請總成本 招募成本效用 應(yīng)聘人數(shù)/ 招募期間的費用 選拔成本效用 被選中人

57、數(shù)/ 選拔期間的費用 人員錄用效用正式錄用的人數(shù)/ 錄用期間的費用3,聘請收益成本比它既是一項經(jīng)濟評判指標,同時也是對聘請工作的有效性進行考核的一項指標；聘請收益成本越高,就說明聘請工作越有效；聘請收益成本比所有新員工為組織制造的總價值/ 聘請總成本2 ,數(shù)量與質(zhì)量評估數(shù)量評估與質(zhì)量評估是對聘請工作有效性檢驗得來那個個重要方面；數(shù)量評估 1：數(shù)量評估的意義：通過數(shù)量評估,分析在數(shù)量上中意或不中意需求的緣由,有利于招出個聘請環(huán)節(jié)上的薄弱之處,改進聘請工作；同時,通過錄用人員數(shù)量與聘請方案數(shù)量的比較,為人力資源規(guī)劃的修訂供應(yīng)了依據(jù)；2：錄用人員評估主要從錄用比,招聘完成比和應(yīng)聘比三方面進行；運算公

58、式：錄用比錄用人數(shù)/ 應(yīng)聘人數(shù)*100% 招聘完成比錄用人數(shù)/ 方案聘請人數(shù)*100% 應(yīng)聘比應(yīng)聘人數(shù)/ 方案聘請人數(shù)*100% 說明：當應(yīng)聘完成比大于等于100%時,就說明在數(shù)量上完成或超額完成了聘請任務(wù)；應(yīng)聘比就說明聘請的小蘋果,該比越大,就聘請信息發(fā)布的成效越第 22 頁,共 53 頁好；質(zhì)量評估1：錄用人員的質(zhì)量評估實際上是對錄用人員在人員選拔過程中對其才能,潛力,素養(yǎng)等進行的各種測試與考核的連續(xù),也可依據(jù)聘請的要求或工作分析中得出的結(jié)論,對錄用人員進行等級排列來確定其質(zhì)量；2：錄用員工質(zhì) 量的評估是對員工的工作績效行為,實際才能,工作潛力的評；3,信度與效度 評估信度與效度評估是對聘

59、請過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗；（一）信度評估1：信度主要是指測試結(jié)果的牢靠性或一樣性；2：牢靠性是指一次又一次的測試總是得出同樣的結(jié)論；3：信度可分為：穩(wěn)固系數(shù),等值系數(shù),內(nèi)在一樣性系數(shù)；穩(wěn)固系數(shù)：是指用同一種測試方法對一組應(yīng)聘者在兩個不 同時間進行測試的結(jié)果；一樣性可用兩次結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來測定；相關(guān)系數(shù) 高低及推測是方法本身有關(guān),也跟測試因素有關(guān),此法不適用于受嫻熟程度影響 較大的測試；（2）等值系數(shù)：是指對同一應(yīng)聘者是用兩種對等的,內(nèi)容相當?shù)臏y試方法,其結(jié)果之間的一樣性；內(nèi)在一樣性系數(shù)：把同一（組）應(yīng)聘著進行的同一測試分為如干部分加以考察,各部分所得結(jié)果之間的一樣性；

60、評分者信度：指不同評分者對同樣對象進行評定時的一樣性；（二）效度評估 1. 效度,即有效性或精確性,是指實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特點與想要測的特點的符合程度；一個測試必需能測出它想要測定的功能才算有效；2. 三種效度：推測效度,內(nèi)容效度,同測效度；（1）推測效度：是說明測試用來推測將來行為的有效性；在人 員選拔過程中,這是考慮選拔方法是否有效的一個常用指標；可依據(jù)此法來評估,推測應(yīng)聘者的潛力；（2）內(nèi)容效度：即測試方法能真正測出想測的內(nèi)容的程度；適用于：學問測試,實際操作測試；不適于：對才能和潛力的測試；（3）同測效度：是對現(xiàn)在員工實施某種測試,然后將測試結(jié)果與員工的實際工作績效考核得分進行比較,