zk組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃

1、.PAGE ：.；組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一 組織設(shè)計的原那么和方法一組織設(shè)計的內(nèi)容職能分析和任務(wù)崗位設(shè)計部門化和部門設(shè)計管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計決策系統(tǒng)的設(shè)計橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)的設(shè)計組織行為規(guī)范的設(shè)計控制系統(tǒng)組織變革與組織開展的規(guī)劃二 組織設(shè)計時，需思索和分析的權(quán)變要素影響和制約組織構(gòu)造的要素有一下六個方面：信息溝通。技術(shù)特點。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適宜采用機械式、相對集權(quán)的組織構(gòu)造；反之，那么適宜采用有機式、相對分權(quán)的組織構(gòu)造。運營戰(zhàn)略。構(gòu)造服從運營戰(zhàn)略 參考運營戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系部分管理體制。企業(yè)規(guī)模。組織構(gòu)造

2、的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴展而相應(yīng)增長。環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。三西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計根本原那么管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀念目的原那么 相符原那么職責(zé)原那么 組織階層原那么 管理幅度原那么 專業(yè)化原那么協(xié)調(diào)原那么 明確性原那么管理學(xué)家孔茨，在承繼古典管理學(xué)派的根底上，提出健全組織任務(wù)的條根本原那么目的一致的原那么 一致指揮的原那么效率原那么 職權(quán)等級的原那么 管理幅度原那么 分工原那么分級原那么 職能明確性原那么授權(quán)原那么 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原那么職責(zé)的絕對性原那么 平衡的原那么職權(quán)和職責(zé)對等的原那么 靈敏性原那么便

3、于指點的原那么我國企業(yè)在組織構(gòu)造的改革實際中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原那么:義務(wù)與目的原那么 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原那么 穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合原那么 指揮一致原那么 執(zhí)行和監(jiān)視機構(gòu)分設(shè)原那么有效管理原那么 精簡機構(gòu)的原那么責(zé)權(quán)益相協(xié)結(jié)合的原那么 二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置一組織構(gòu)造的種類及特點 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織構(gòu)造方式，又稱軍隊式構(gòu)造。其指點關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點：構(gòu)造簡單、指揮系統(tǒng)明晰、一致；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高。缺陷：缺乏專業(yè)化的管理分工，運營管理事務(wù)

4、依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴展時，管理任務(wù)會超越個人才干所限，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為根底，在廠長經(jīng)理指點下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長經(jīng)理一致指揮于職能部門顧問、指點相結(jié)合的組織構(gòu)造方式。 特點：廠長經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式指點，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)益，并對此承當(dāng)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長經(jīng)理的顧問和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指點關(guān)系，而非指點關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴展，將傾向于更多的分權(quán)。 事業(yè)部制

5、事業(yè)部制也成分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制根底上演化而成的現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造。事業(yè)部制構(gòu)造遵照“集中決策,分散運營的總原那么，實行集中決策指點下的分散運營，按產(chǎn)品、地域和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為假設(shè)干相對獨立的運營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需求設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點：權(quán)益下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精神思索艱苦戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于加強其責(zé)任感，發(fā)揚自動性和發(fā)明性，提高企業(yè)運營順應(yīng)才干。各事業(yè)部集中從事某一方面的運營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以包容假設(shè)干運營特點有很大差別的事業(yè)部，構(gòu)成大型結(jié)合企業(yè)各事業(yè)部運營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利

6、益與運營情況嚴(yán)密掛鉤。缺陷：容易呵斥機構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強，思索問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差別大、要求具有較強順應(yīng)性的企業(yè) 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一暫時義務(wù)而組建的工程小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進展了很好的結(jié)合能在不添加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地處理了組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜 分公司與子公司的異同子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有本人的公司稱號和董事會，有對立

7、的法人財富，可以以本人名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有本人的獨立稱號和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)擔(dān)任。二 部門構(gòu)造設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，構(gòu)成特定的部門構(gòu)造三 部門構(gòu)造設(shè)計組合原那么 共有三種：以任務(wù)和義務(wù)為中心廣義的職能制組織構(gòu)造方式。直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)構(gòu)造。以關(guān)系為中心。只出如今特別宏大的企業(yè)或工程中。四部門構(gòu)造選擇思索要素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以任務(wù)為中心方

8、式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心方式；特大，可思索“以關(guān)系為中心方式。各部門任務(wù)的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以本錢或責(zé)任為中心，那么適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可思索事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)情況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織構(gòu)造。企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心方式；反之，那么適宜“任務(wù)為中心五明確定義組織構(gòu)造：企業(yè)消費運營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、陳列和組合的方式。組織構(gòu)造決議組織構(gòu)造，組織機構(gòu)是組織構(gòu)造的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有認(rèn)識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非

9、正式組織：兩個或兩個以上個人的無認(rèn)識地體系化了地多種心思要素的系統(tǒng)。六設(shè)計效力和后勤性部門時應(yīng)留意效力和后勤部門的設(shè)立必需和整個組織的任務(wù)效率結(jié)合起來盡能夠把效力部門設(shè)置在接近被效力的單位所在地留意效力部門的社會化趨勢七企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，留意充分發(fā)揚企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：)指揮方案系統(tǒng))溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng))檢查反響系統(tǒng)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，留意調(diào)整好四個層面：)決策層)執(zhí)行層)管理層)操作層 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置時，表達(dá)三個原那么：)以系統(tǒng)為主)以效率為主)以任務(wù)為主三 如何繪制組織構(gòu)造圖一 組織系統(tǒng)圖的種類組織構(gòu)造圖：闡明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機構(gòu)

10、中所設(shè)立的各種職務(wù)的稱號、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖。二 繪制框圖時應(yīng)留意:明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將類似的任務(wù)綜合歸類將已分類的任務(wù)逐項分配給下一個層次三 組織機構(gòu)設(shè)計后的實施要那么:命令管理系一致元化原那么明確責(zé)任和權(quán)限的原那么優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原那么分配職責(zé)的原那么四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織構(gòu)造診斷:是針對企業(yè)組織構(gòu)造存在問題,經(jīng)過調(diào)查分析,找出緣由, 提出可行的改良方案, 進而協(xié)助 指點實施的一種管理活動, 它是組織構(gòu)造變革的一個重要步驟和科學(xué)方法.一組織構(gòu)造診斷

11、包括:) 組織機構(gòu)調(diào)查) 組織構(gòu)造分析) 組織決策分析) 組織關(guān)系分析二組織構(gòu)造變革: ) 組織構(gòu)造需求變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落) 組織構(gòu)造變革的程序組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目的組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施方案：明確方法、步驟、詳細(xì)措施組織評價評價效果：成果和問題信息反響：修正方案) 組織構(gòu)造變革的方式詳細(xì)三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補補爆破式變革：短期內(nèi)完成組織構(gòu)造的艱苦的以致根本性變革方案式變革：經(jīng)系統(tǒng)研討、制定全面規(guī)劃，有方案、分階段地實施。三反對變革的主要緣由:改革沖擊他們習(xí)慣了的任務(wù)

12、方法和已有的業(yè)務(wù)知識技藝, 擔(dān)憂變革會失去任務(wù)平安感一部門指點與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)開展的必然趨勢四保證變革應(yīng)采取的措施:讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷方案， 使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技藝，順應(yīng)改革后的任務(wù)崗位。大膽起用年富力強和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。五企業(yè)構(gòu)造整合過程:) 擬定目的階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目的，以使構(gòu)造分化有所遵照) 規(guī)劃階段：經(jīng)過重新建立目的，或者經(jīng)過改動組織成員的某些行為來到達(dá)整體目的。) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段：對不協(xié)作的傾向進

13、展控制第二部分、組織信息的采集和處置一 組織信息的采集一組織信息調(diào)查研討的階段步驟： 第一階段：調(diào)研預(yù)備階段。經(jīng)過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 初步情況分析 非正式調(diào)研 確定調(diào)研目的 第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與詳細(xì)方法。 決議采集資料信息的來源和方法 設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。第三階段，結(jié)果處置階段。 整理分析調(diào)查資料 寫出調(diào)研報告(二) 組織內(nèi)部信息搜集內(nèi)容決策機構(gòu)的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳送效率各橫向機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度

14、各組織內(nèi)部信息傳送的暢通程度信息自上而下或自下而上傳送的速度和質(zhì)量(三) 信息搜集的主要方法 訊問法：當(dāng)面調(diào)查訊問法、調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法 察看法：直接察看法、行為記錄法組織信息調(diào)查研討的詳細(xì)要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性(五) 組織信息調(diào)查研討的類型描畫性調(diào)研：對需求調(diào)查研討問題的相關(guān)要素進展大約的、關(guān)聯(lián)性反映。探求性調(diào)研：對需求調(diào)查詢題的范圍還不太清楚時所采用的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研討緣由與結(jié)果之間聯(lián)絡(luò)的調(diào)研活動。預(yù)測性調(diào)研：估計和評價未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化開展的能夠趨勢。二 組織信息的處置一信息處置的程序與內(nèi)容信息原始數(shù)據(jù)的采集信息的加工

15、信息的傳輸信息的存儲信息的檢索信息的輸出二 組織信息分析方法專家調(diào)查法 數(shù)理統(tǒng)計法財務(wù)報表分析法 市場預(yù)告分析法 態(tài)勢分析法SWOT第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預(yù)測一 崗位信息采集關(guān)于崗位誰從事此任務(wù)？崗位稱號是什么？崗位的根本義務(wù)是什么？如何完成這些義務(wù)？運用什么設(shè)備？此義務(wù)的目的是什么？這個崗位的義務(wù)和別的崗位的義務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對班組和機器的責(zé)任是什么？任務(wù)條件如何？ 關(guān)于任務(wù)者圓滿完成崗位義務(wù)所需具備的條件知識；技術(shù)，包括閱歷受教育程度膂力情況智力情況順應(yīng)性自動性、靈敏性二 崗位設(shè)置情況描畫崗位描畫：對崗位稱號、勞動活動的程序、責(zé)任、任務(wù)條件和環(huán)境等所進展的普通闡明。崗位

16、要求：闡明擔(dān)負(fù)某一崗位任務(wù)的員工所必需具有的資歷條件，如閱歷閱歷、才干、技能、體格、興趣等方面的要求。三 了解任務(wù)分析的主要流程預(yù)備階段。預(yù)備階段是任務(wù)分析的第一階段，主要義務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成任務(wù)小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是任務(wù)分析的第二階段，主要義務(wù)是對整個任務(wù)過程、任務(wù)環(huán)境。任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是任務(wù)分析的第三階段，主要義務(wù)是對有關(guān)任務(wù)特征和任務(wù)人員特征的調(diào)查結(jié)果進展深化全面的分析。完成階段 完成階段是任務(wù)分析的最后階段，前三個階段的任務(wù)都是以到達(dá)此階段為目的的，此階段的義務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“任務(wù)描畫和“任務(wù)闡明書。四 崗

17、位設(shè)置“因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的根本原那么。員工從任務(wù)中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬是指：任務(wù)、福利、提升表揚等外在報酬方式。內(nèi)在報酬是指：自我成就感、任務(wù)自在度和任務(wù)自主性等員工內(nèi)在的心思感受。任務(wù)設(shè)計根本方法包括：泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專業(yè)化分工，任務(wù)豐富化、擴展化等方法。員工從任務(wù)中得到的收益和報酬了解可以改良崗位任務(wù)設(shè)計的幾個方面：擴展任務(wù)范圍，豐富任務(wù)內(nèi)容，合理安排任務(wù)義務(wù)。任務(wù)滿負(fù)荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。五 勞動組織相關(guān)知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。 從范圍來劃分，勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面?！胺止f(xié)作是企業(yè)勞動組織的原那么。勞動定員的定義：

18、勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織年年性消費、任務(wù)崗位為對象，即凡是企業(yè)進展正常消費運營所需求的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的消費技術(shù)和組織條件下，為勞動者消費一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的任務(wù)預(yù)先規(guī)定的活勞動耗費量的規(guī)范。勞動定額有兩種根本的表現(xiàn)方式，即時間定額或者工時定額和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或效力定額的方式。六 企業(yè)人員供應(yīng)、需求、供需平衡分析一人員補充需求量的計算 方案期內(nèi)人員補充需求量“方案期內(nèi)人員總需求量“報告期期

19、末員工總?cè)藬?shù)“方案期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實踐開展需求而必需添加的人員原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等緣由發(fā)生了“自然減員而需求補充的那一部分人員。二 人力資源規(guī)劃的制定流程核對現(xiàn)有人力資源。核對現(xiàn)有人力資源關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布情況。這一部分任務(wù)需求結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進展。 人力資源需求預(yù)測這一步任務(wù)與人力資源核對可同時進展，主要是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進展預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法定性預(yù)測和數(shù)學(xué)方法預(yù)測定

20、量預(yù)測。 人力資源供應(yīng)預(yù)測人員供應(yīng)預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只需進展人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才干制定各種詳細(xì)的規(guī)劃。人力供應(yīng)預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供應(yīng)量進展預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。 起草方案匹配供需起草方案匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測道的各規(guī)劃時間點上的供應(yīng)與需求進展比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供應(yīng)的一致這步實踐是制定各種詳細(xì)的規(guī)劃和

21、行動方案，保證需求與供應(yīng)在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：提升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等詳細(xì)行動方案。 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控 評價人力資源規(guī)劃七 企業(yè)人員需求預(yù)測影響要素企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流動率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進入新行業(yè)的決策對人力需求的影響消費技術(shù)或管理方式變化對人力需求的影響企業(yè)財力的約束八 人力資源需求預(yù)測技術(shù)集體預(yù)測法、回歸分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計算機模擬法第四部分、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃一 了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)構(gòu)成和組織方式，決議企業(yè)性質(zhì)的根本制度。管理制度。是對企業(yè)管理

22、各根本方面規(guī)定活動框架，調(diào)理集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)規(guī)范、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能探求出科學(xué)處置方法的事物所制定的作業(yè)處置規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是一切對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具根底性的制度規(guī)范。二 了解制度化管理的概念及本質(zhì)“制度化管理以制度規(guī)范為根本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制“科層制或“理想行政組織體系。由德國學(xué)者馬克斯韋伯提出。本質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的根本約束機制，主要依托外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。第五部

23、分、人力資源管理費用預(yù)算一 掌握編寫工資工程預(yù)算的根本程序和要求決議工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長程度和“最低工資規(guī)范增長程度二者中高的一個作為調(diào)整工資的規(guī)范。二 企業(yè)人力資源管理費用的工程構(gòu)成工資工程涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關(guān)的資金工程其他工程。如“其他社會費用“其他退休費用等。三 人力資源管理本錢核算的相關(guān)概念及本卷須知人力資源本錢由人力資源原始本錢和重置本錢兩部分組成。人力資源原始本錢是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必需付出的費用。通常 包括企業(yè) 在人員招募、選拔、錄用、安頓、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費和人力。人力資源重置本錢指企業(yè)置換目前正在運用中

24、的人才所必需付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募錄用、安頓、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費和人力。練習(xí)題一、單項選擇題、影響和制約組織構(gòu)造的要素有 。 A信息溝通、技術(shù)特點、運營戰(zhàn)略 B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資本錢 C運營戰(zhàn)略、投資本錢、環(huán)境變化 D企業(yè)規(guī)模、人才構(gòu)造、管理體制、構(gòu)造簡單，一致；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。具有以上特點的組織構(gòu)造類型是 。 A直線型 B直線職能制 C事業(yè)部制 D矩陣制、跨國公司適用的組織設(shè)計原那么是 。 A以任務(wù)和義務(wù)為中心的組織設(shè)計原那么 B以成果為中心的組織設(shè)計原那么 C以關(guān)系為中

25、心的組織設(shè)計原那么 D以本錢為中心的組織設(shè)計原那么、正式組織的本質(zhì)特征是 。 A個人所提供的心思形狀 B個人所提供的思想習(xí)慣 C個人所提供的行為習(xí)慣 D個人所提供的行為或力的相互作用、以下選項中，不可以系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造的資料是 。 A任務(wù)崗位闡明書 B組織體系圖 C管理業(yè)務(wù)流程圖 D企業(yè)年度人力資源構(gòu)造圖、 以任務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造，其設(shè)計結(jié)果是 。 模擬分權(quán)制 廣義的職能制組織構(gòu)造方式 狹義的職能制組織構(gòu)造方式 事業(yè)部制、事業(yè)部制構(gòu)造遵照的主要原那么是 。 A 集中決策、分散投資 B 集中決策、分散運營 C 組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略 D 以成果為中心、下面哪個組織又被稱為軍隊式構(gòu)造 A 直線制

26、B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 、 構(gòu)造適宜規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單的企業(yè) A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 、以下哪種組織構(gòu)造符合以成果為中心的原那么 A 直線制 B 直線職能制 C 矩陣構(gòu)造 D 事業(yè)部制 、經(jīng)系統(tǒng)研討、制定全面規(guī)劃，有方案、分階段地實施的變革方式稱為 A 改良式變革 B 爆破式變革 C 方案式變革、對需求調(diào)查研討問題的相關(guān)要素進展大約的、關(guān)聯(lián)性反映的研討類型稱為 A 描畫性調(diào)研 B 探求性調(diào)研 C 因果關(guān)系調(diào)研 D 預(yù)測性調(diào)研、當(dāng)對需求調(diào)查詢題的范圍還不太清楚時應(yīng)采用 A 描畫性調(diào)研 B 探求性調(diào)研 C 因果關(guān)系調(diào)研 D 預(yù)測性調(diào)研、假設(shè)進展組織人員

27、配置情況分析后顯示出任務(wù)負(fù)荷過重時，應(yīng)采取的對策是 。 A減輕其任務(wù)負(fù)擔(dān)或添加該崗位的休憩日 B減輕其任務(wù)負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)崗位任務(wù) C減輕其任務(wù)負(fù)擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位任務(wù) D減輕其任務(wù)負(fù)擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位任務(wù)、任務(wù)分析的根本步驟是 。 確定任務(wù)分析的目的 搜集與任務(wù)相關(guān)的背景信息 選擇被分析的任務(wù) 與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)任務(wù)信息 實施搜集和分析任務(wù)信息 編寫任務(wù)闡明書和任務(wù)規(guī)范 A B C D、崗位分析主要包括 方面研討義務(wù)。 崗位決策、崗位要求 崗位制定、崗位決策 崗位描畫、崗位決策 崗位描畫、崗位要求 、按照科學(xué)管理方法進展任務(wù)設(shè)計的根本途徑是 。 企業(yè)管理的研討 人員構(gòu)造的研討

28、時間與動作的研討 企業(yè)構(gòu)造研討、時間定額和產(chǎn)量定額的關(guān)系 。 正比關(guān)系 反比關(guān)系 固定系數(shù) 無法確定、崗位分析的最終成果是制造出崗位闡明書和 。 培訓(xùn)制度 崗位規(guī)范 工資制度 考勤制度、編寫任務(wù)規(guī)范的內(nèi)容包括 。 有關(guān)任務(wù)職責(zé)、任務(wù)活動、任務(wù)特性方面信息的書面描畫 有關(guān)任務(wù)條件、任務(wù)對人身平安危害程度等方面的書面描畫 有關(guān)任務(wù)績效、任務(wù)權(quán)限方面的書面描畫 有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備的根本資歷和條件方面的書面描畫、在編制任務(wù)規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些才干是在未來任務(wù)中獲得勝利的關(guān)鍵要素，他們稱它為 。 認(rèn)知才干 任務(wù)風(fēng)格 人際關(guān)系技藝 關(guān)鍵勝任才干、設(shè)置崗位的根本原那么是 。 A因人設(shè)崗 B因事設(shè)崗 C因人

29、力資源設(shè)崗 D因企業(yè)構(gòu)造設(shè)崗、系統(tǒng)設(shè)計任務(wù)的最早的方法之一是 。 A泰勒的科學(xué)管理原理 B亞當(dāng)斯密的職能專業(yè)化 C錢德勒的組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略原理 D德爾菲法預(yù)測技術(shù)、搞好勞動定員的中心是 。 A堅持先進合理的定員程度 B調(diào)動勞動者的積極性 C合理節(jié)約的運用勞動力 D貫徹按勞分配原那么、定員規(guī)范的方式 。 A單項定員規(guī)范和綜合定員規(guī)范 B單位用工規(guī)范和效力比例規(guī)范 C企業(yè)定員規(guī)范和單位用工規(guī)范 D行業(yè)通用規(guī)范和企業(yè)定員規(guī)范、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是 。 A人力資源供求平衡 B人力資源供大于求 C人力資源供小于求 D無法確定、官僚制是由 提出的。 A 泰勒 B 法約爾 C

30、馬克斯韋伯 D 梅奧二、多項選擇題、在信息搜集過程中，屬于訊問法的有哪些方法 A 當(dāng)面調(diào)查訊問法 B 調(diào)查法 C 會議調(diào)查法 D 行為記錄法、人力資源規(guī)劃的總目的有 。 A 企業(yè)在適當(dāng)時機，獲得適當(dāng)人員 B 最大限制地開發(fā)和利用人力資源的潛力 C 有效的鼓勵員工，堅持智力資本競爭的優(yōu)勢 D 實現(xiàn)人力資源的最正確配置、以下屬于員工獲得的內(nèi)在報酬的有： A 任務(wù)自主性 B 提升 C 表揚 D 自我成就感 、勞動組織可分為 A 企業(yè)勞動組織 B 社會勞動組織 C 宗教組織 D 家庭組織 、可以用來預(yù)測人員需求的方法有 A 人力資源信息庫法 B 管理人員接替圖表法C 集體預(yù)測法 D 回歸分析法 E 勞

31、動定額法、勞動定額有哪些種類 A 時間定額 B 產(chǎn)量定額 C 方案定額 D 設(shè)計定額三、判別題、在直線職能制的組織中，顧問部門和業(yè)務(wù)部門是指點關(guān)系 ( )、矩陣式構(gòu)造遵照集中決策,分散運營的總原那么 ( )、事業(yè)部制最大的特點是雙道命令系統(tǒng)( ) 、分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)( )、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制( )、組織機構(gòu)決議組織構(gòu)造，組織構(gòu)造是組織機構(gòu)的外在表現(xiàn)( )、可以反映當(dāng)前消費技術(shù)組織程度并在當(dāng)前消費中運用的定額是現(xiàn)行定額( )、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源預(yù)測的方法是德爾菲法( )、因人設(shè)崗是設(shè)置崗位的根本原那么( )、對崗位稱號、勞動活動的程序、責(zé)任、任務(wù)條件

32、和環(huán)境等進展普通闡明的文件稱 之為崗位要求( )、科層制是最理想的組織方式( )、企業(yè)人力資源管理費用中涉及到職工權(quán)益社會保險及其他相關(guān)的資金工程的費用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房基金( )、人力資源管理部門的費用預(yù)算與執(zhí)行的原那么是：匯總預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行( )、決議工資增長幅度時，取物價指數(shù)增長程度和最低工資規(guī)范增長程度二者中低的一個作為調(diào)整工資的規(guī)范( )四、簡答題、簡述組織構(gòu)造診斷包括哪幾部分內(nèi)容。、簡述組織變革的程序、簡述SWOT分析方法的含義(上冊P-)、簡述組織信息調(diào)查研討的步驟(上冊P-)、任務(wù)崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊P)、簡述崗位信息采集的主要內(nèi)容 (上冊P-)

33、、簡述任務(wù)分析的主要流程 (上冊P)、簡述人力資源規(guī)劃的制定流程 (上冊P-)、簡述企業(yè)人員需求預(yù)測的影響要素有哪些 (下冊P)、簡述企業(yè)人力資源的管理費用由哪些工程構(gòu)成 (下冊P - )、簡述人力資源原始本錢和重置本錢含義的區(qū)別 (上冊P)答案部分單項選擇題 A A B D D B B A A D C A B B C C C B B D D B A A B D C多項選擇題 ABC ABCD AD AB CDE CD判別題 Y N N N Y N Y N N N N N Y N四、簡答題、組織構(gòu)造診斷包括:) 組織機構(gòu)調(diào)查) 組織構(gòu)造分析) 組織決策分析) 組織關(guān)系分析、組織診斷確認(rèn)問題：提

34、出存在的問題和改革目的組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革確定實施方案：明確方法、步驟、詳細(xì)措施組織評價評價效果：成果和問題信息反響：修正方案 第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度第一部分 招聘的需求分析一 .招聘目的與前提一招聘目的。人員招聘的目的是為了即使?jié)M足企業(yè)開展的需求，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需求的人，并降低招聘本錢，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。二招聘前提。人力資源規(guī)劃：主要是進展人員需求分析與預(yù)測，決議估計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等要素。任務(wù)描畫與任務(wù)闡明書：為錄用提供了主要參考根據(jù)。二招聘原那么確實定效率優(yōu)先原那么雙向選擇原那么公平公正原那么確保質(zhì)

35、量原那么三人員配置的根本原理要素有用原理任何要素人員都是有用的，沒有無用之人，只需沒用好之人。實踐運用:覺察人員可用之處,為人員可用發(fā)明條件。能位對應(yīng)原理人與人之間不僅存在才干特點的不同，而且在才干程度上也不同。具有不同才干特點和程度的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa增值原理經(jīng)過個體之間取長補短而構(gòu)成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目的最優(yōu)化的目的，使組織人力資源增值動態(tài)順應(yīng)原理人與事的不順應(yīng)是絕對的，順應(yīng)是相對的，從不順應(yīng)到順應(yīng)是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要到達(dá)任務(wù)的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的能夠情況。組織人力資源自然裁

36、員。即因員工的調(diào)動，離任，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織生長開展導(dǎo)致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。.招聘環(huán)境分析。外部環(huán)境。經(jīng)濟條件。市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和效力需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。勞動力市場。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適宜的人員。法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵照我國有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，防止產(chǎn)生法律糾紛，呵斥不用要的損失。內(nèi)部環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃。開展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健生長平臺期招聘戰(zhàn)略不同，不同職位人員的招聘戰(zhàn)略也不同。組織生命周期。擴張期：著重于人力資源招募。平

37、臺期：著重于人力資源部分調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡及人員構(gòu)造調(diào)整。財務(wù)預(yù)算。財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資程度，從而影響到方案招聘的人員數(shù)量及可支付的工資程度。組織文化及管理風(fēng)格。組織的價值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價值觀的趨同，影響著組織方案招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。.組織人力資源配置情況分析。含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，經(jīng)過人的才干與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)協(xié)作，充分開發(fā)利用員工，使組織目的得以實現(xiàn)。它是判別組織人力資源情況能否良好的標(biāo)志之一，也是招聘任務(wù)的中心。分析維度：五個維度。人與事總量配置分析。它是指人與事的數(shù)量關(guān)系能否匹配。即多少事要多少

38、人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的開展而變化。組織中的義務(wù)處于變化中，人的才干處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。實踐中三種情況：人力資源過剩利用多種渠道妥善安頓。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短任務(wù)時間，遣散暫時用工，外包勞務(wù)，提早退休，下崗，解雇，不再須簽合同等。人力資源缺乏單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，義務(wù)外包等。人力資源過剩與缺乏并存調(diào)整現(xiàn)有人力資源構(gòu)造。人與事構(gòu)造配置分析.它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揚專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：單位崗位與人員配置表運用類別WWM待分配資源類別人數(shù)W W M 注：W-熟練工 W-技

39、工 M-管理者人與事質(zhì)量配置分析。它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的才干程度的關(guān)系。實踐中的兩種情況：人員素質(zhì)低于崗位要求職業(yè)培訓(xùn)，降職。人員素質(zhì)高于崗位要求提升到更高的崗位。怎樣對待人才高消費？負(fù)面效應(yīng)：/高才低用的浪費/高本錢人與任務(wù)負(fù)荷能否合理情況分析。表達(dá)在事的數(shù)量能否與人的接受才干相順應(yīng)，是人力資源可以堅持身心安康。使任務(wù)量既成為一種壓力，又成為一種動力。人員運用效果分析。它是指管理者將人員的績效好壞與本身才干的強弱做比較，分析問題，提高員工的才干，并與員工共同制定改良績效的措施。工具：人員運用效果分析才干低高工作績效好才干高績效好才干高績效差績效才干低績效好才干低績效

40、差三. 招聘需求預(yù)測。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的根底上，最終可以確定招聘需求了。人事需求預(yù)測中需求思索的要素能夠的雇員流動比率辭職或中止合同。雇員的質(zhì)量與性質(zhì)當(dāng)他思索組織需求正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為 關(guān)鍵。與提高產(chǎn)品或效力質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決議。導(dǎo)致消費率提高的技術(shù)與管理方面的變化。本部門可以獲得的經(jīng)濟資源。確定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢分析(trend analysis)就是首先經(jīng)過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為根據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于雇傭程度很少會只由過去的情況決議。其它

41、一些要素如銷售額和消費率的變化等也將影響他未來的人事需求。比率分析ratio analysis是以以下兩種要素的比率為根據(jù)的某些緣由性要素如銷售額所需求雇員數(shù)量如銷售人員數(shù)量局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定消費率堅持不變，假設(shè)消費率有所改動，那么歷史比率所進展的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。散點分析(scatter point)經(jīng)過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事程度這兩種要素之間能否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。假設(shè)兩者是相關(guān)的，那么一旦他能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，他就能預(yù)測出企業(yè)的人事需求量。運用計算機預(yù)測人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)時需

42、求一些典型數(shù)據(jù), 如消費單位產(chǎn)品所需求的直接勞開工時對消費率的一種衡量以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額方案最低銷售額、最高銷售額、能夠銷售額。管理人員的判別能夠會對他的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要要素包括：提高產(chǎn)質(zhì)量量或效力質(zhì)量的決議或者進入新市場的決議。技術(shù)和管理變革導(dǎo)致消費率的提高.能夠獲得的財力資源。四.招聘需求信息的搜集、整理、發(fā)布。一招聘需求信息的搜集。來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，任務(wù)描畫，任職資歷。(二)招聘需求信息的整理。分類 記錄保管 打印 報送審批招聘需求信息的發(fā)布。發(fā)布范圍由招募對象的范圍決議。發(fā)布時間盡早，或在人才供應(yīng)頂峰期。

43、招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘預(yù)備一任務(wù)分析和任職資歷確實立。一任務(wù)分析。目的。結(jié)果構(gòu)成階段運用反響階段實施階段招聘預(yù)備任務(wù)分析培訓(xùn)開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)平安衛(wèi)生人員招聘流程：四個階段。預(yù)備階段。 確定任務(wù)分析的目的和偏重點。 制定總體實施方案。 搜集分析相關(guān)背景資料。實施階段。 與參與任務(wù)分析的相關(guān)人員進展溝通。 制定詳細(xì)，可操作的實施方案。 搜集分析任務(wù)信息。結(jié)果構(gòu)成階段。 與參與任務(wù)分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)任務(wù)信息。 構(gòu)成任務(wù)闡明書和任務(wù)規(guī)范。運用反響階段。 對員工進展任務(wù)闡明書的運用培訓(xùn)。 對任務(wù)闡明書的反響與調(diào)整。方法的選擇。根據(jù)目的選

44、擇。任務(wù)分析結(jié)果效力于不同目的，在任務(wù)分析的偏重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬選用定量方法，對不同任務(wù)價值比較。根據(jù)崗位特點選擇。選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。根據(jù)實踐條件選擇。時間，財力，人力的投入是必要的思索要素。任務(wù)闡明書。內(nèi)容：任務(wù)標(biāo)識，任務(wù)綜述，任務(wù)義務(wù)，任務(wù)程序，任務(wù)條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，任務(wù)權(quán)限，任務(wù)績效規(guī)范，任務(wù)規(guī)范，聘用條件。編寫要求：明晰，詳細(xì)，簡短，通俗易懂。按邏輯順序編寫任務(wù)職責(zé)。闡明各項職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責(zé)的時間所占比重來表示。任職資歷確實立。關(guān)鍵勝任才干要素分析。關(guān)鍵勝任才干要素分析是指任職者的哪些才干要

45、素是在未來任務(wù)中獲得勝利的關(guān)鍵要素。關(guān)鍵勝任才干要素必要的任職資歷理想的任職資歷必要的任職資歷是任職資歷的最低要求。理想的任職資歷與任務(wù)類型的特殊需求有關(guān)，常見的理想的任務(wù)才干有任職才干，任務(wù)風(fēng)格，人際交往才干等，有時對勝利的作用更大。勝任特征分析。詳細(xì)步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征 通 經(jīng)過典型案例分析找到導(dǎo)致勝利或失敗的緣由常是關(guān)鍵勝任特征關(guān)鍵事件分析 界定勝任特征常包括對勝任才干的定義和行為表述，還要將行為描畫劃分為幾個等級。 評價勝任特征程度 運用圖形對勝任才干程度界定，得出招聘根據(jù)。二招聘程序。一含義。廣義：招聘包括招聘預(yù)備，招聘實施，招聘評價三個階段。狹義：只指招聘的實施階段，包括

46、招募，選擇，錄用三個步驟。在此，取招聘程序的廣義定義。招聘程序。結(jié)果構(gòu)成階段實施階段 預(yù)備階段段預(yù)備階段。招聘需求分析：進展人力資源配置情況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，任務(wù)輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。對招聘任務(wù)進展勝任特征分析。制定招聘方案和招聘戰(zhàn)略。實施階段 三個步驟：招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適宜的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 結(jié)果構(gòu)成階段兩項任務(wù)：評價招聘結(jié)果：對照招聘方案，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實踐招聘錄用的結(jié)果進展評價總結(jié)。評價招聘本身：評價招聘任務(wù)的經(jīng)濟效

47、率，時間效率。三招聘戰(zhàn)略。一招聘方案人員需求清單招聘信息發(fā)布時間，渠道招聘團人選招聘者選擇方案招聘截止日期新員工上崗時間招聘費用預(yù)算招聘任務(wù)時間表招聘廣告二招聘人員戰(zhàn)略。主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)品德。三招聘地點戰(zhàn)略。招聘范圍確實定：根據(jù)方案招聘人員的數(shù)量，才干要求圈定招聘范圍。本錢的思索：比較不同招聘地點所需本錢，進展本錢收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才干節(jié)約本錢。四招聘時間戰(zhàn)略。遵照勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)頂峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約本錢，提高招聘效率。制定招聘時間方案。根據(jù)任務(wù)閱歷，方案好招聘各階段的時間。節(jié)約本

48、錢，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織籠統(tǒng)。四招聘渠道分析一招聘渠道選擇程序。分析招聘要求。分析招聘人員特點。確定招聘來源。選擇招聘方法。選擇發(fā)布信息的群眾傳媒。搜集應(yīng)聘者資料。二招聘來源分析。 優(yōu)點 缺陷內(nèi)部招聘對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。了解本組織，順應(yīng)更快。鼓舞士氣，鼓勵性強。費用較低。來源少，難以保證招聘質(zhì)量，呵斥“近親繁衍。能夠會因操作不公等呵斥內(nèi)部矛盾。外部招聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新挑選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，決策風(fēng)險大招聘本錢大。影響內(nèi)部員工積極性。三招聘渠道分析根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員普通中介機構(gòu)中下級

49、人員搶手高級人員獵頭公司搶手尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有閱歷的人員熟人引薦專業(yè)人員非專業(yè)人員根據(jù)單位和崗位特點選擇內(nèi)部提升辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘消費效力類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類獵頭公司運用對獵頭公司進展資質(zhì)調(diào)查商定雙方權(quán)益，義務(wù)選擇獵頭公司最好的顧問效力四招聘媒體選擇根據(jù)媒體特點選擇報紙在某個特點地域招聘，適宜候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志適宜候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需求補充，且地域分布廣廣播電視適宜讓組織迅速擴展影響，招聘大量人員根據(jù)受眾特點選擇根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招 聘 實 施 根據(jù)對應(yīng)聘者的分析，運用適宜的人員選擇方法選出所需人

50、才 技藝要求常用選擇方法及其特點 類型特 點筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度愈益評定成果的一種選擇方法。經(jīng)過測試應(yīng)聘者根底知識和才干的差別，判別其對崗位的順應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判別應(yīng)聘者能否符合應(yīng)聘者能否符合應(yīng)聘崗位的要求。情景模擬測試將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者處理某方面的一個“現(xiàn)實問題或到達(dá)一個“現(xiàn)實目的。經(jīng)過調(diào)查應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其任務(wù)才干、人際交往才干、言語表達(dá)才干等綜合素質(zhì)。心思測試經(jīng)過一系列的手段，、將人的某些心思特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力程度和個性方面差別

51、的一種丈量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者才干特征和開展?jié)摿Φ囊环N評定?？陀^性、確定性、可比較性二根據(jù)崗位和才干要求選擇對應(yīng)的方法，好的崗位描畫可以正確反映出等待員工所作的任務(wù)過去： “為了干好這份任務(wù)，需求完成哪些義務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？如今： “在這個崗位上要獲得勝利，需求哪些才干？ 才干是指相關(guān)知識、技藝、才干、動力的“組合 運營管理才干 情景模擬中的文件筐方法等 人際關(guān)系管理才干 情景模擬中的無指點小組討論等 智力情況 心思測試中的筆試等 任務(wù)動機 心思測試、情境模擬、面試等 心思素質(zhì) 心思檢驗中的投射檢驗等 任務(wù)閱歷 資歷審核、面試中的行為描畫法等 身體素質(zhì) 體檢等相關(guān)知識心思檢驗知識 心思檢驗的類

52、型才干測試：用于測定從事某項特殊任務(wù)所具備的某種潛在才干的一種心思測試普通才干傾向?qū)嶒炋厥饴殬I(yè)才干檢驗心思運動機能檢驗心思運動才干+身體才干人格測試：不同氣質(zhì)、性格的人適宜于不同種類的任務(wù) 卡特爾種人格要素問卷(PF)興趣檢驗：任務(wù)與興趣相符合會帶來更好的任務(wù)態(tài)度和任務(wù)績效 Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、 企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。心思測試應(yīng)留意的問題留意應(yīng)對應(yīng)聘者的隱私加以維護要有

53、嚴(yán)厲的程序心思丈量的結(jié)果不能作為獨一的評定根據(jù)面試面試的步驟與方法面試前的預(yù)備階段面試開場階段正式面試階段面試評價階段終了面試階段面試的目的應(yīng)聘者面試者發(fā)明一個融洽的談判氣氛，盡量表現(xiàn)出本人的實踐程度又從分的時間向面世考官闡明本人具備的條件希望被了解、被尊重、遭到公平對待充分了解本人所關(guān)懷的問題決議能否情愿來該單位任務(wù)等發(fā)明一個融洽的談判氣氛，是應(yīng)聘者可以正常發(fā)揚本人的程度讓應(yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的開展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技藝和非智力要素決議應(yīng)聘者能否經(jīng)過本次面試等 (三) 面試中的常見錯誤及改良面試目的不明確不清楚合格者應(yīng)具備的條件面試短少

54、整體構(gòu)造偏見影響面試第一印象 也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開場甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價對比效應(yīng) 即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng) “以點代面從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力 當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高?；蛴捎跁r間緊迫，為完成義務(wù)不得不加快速度，急于求成行為描畫面試的運用BT 假設(shè)前提： A. 一個人過去的行為能與時期未來的行為 B. 說協(xié)作是截然不同的兩碼事即興為描畫面試要留意了解應(yīng)聘者過去的實踐表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解兩方面的信息：應(yīng)聘者過去的任務(wù)閱歷，判別他選擇本

55、單位開展的緣由，預(yù)測他未來在本組織中開展所采取的行為方式。了解他對特定行為所采取的行為方式，并將其行為方式與空缺崗位所期望的行為方式進展比較分析。構(gòu)造化面試知識*構(gòu)造化面試是在面試之前，曾經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進展，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)厲按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作一樣的提問。優(yōu)點：規(guī)范一致，可以提供構(gòu)造與方式一樣的信息，便于分析、比較，減少客觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少缺陷：說話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所搜集的信息范圍遭到限制。 人員選擇時應(yīng)留意的問題 簡歷并不能代表本人任務(wù)閱歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個

56、性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時機留意不忠實和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員職業(yè)閱歷坎坷或才干超強者慎重做出決議考官要注重本身的籠統(tǒng)招聘應(yīng)變方案技藝要求招聘是必要的嗎？招聘備選方案從其他部門調(diào)配加班潛在問題：加班工資、疲勞轉(zhuǎn)包尋覓大學(xué)生等兼職人員租賃員工任務(wù)重新設(shè)計任務(wù)擴展化，任務(wù)豐富化，任務(wù)滿負(fù)荷當(dāng)招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)小于需求，招聘任務(wù)產(chǎn)生。 類型特 點內(nèi)部招聘當(dāng)組織出現(xiàn)任務(wù)空缺時，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法外部招聘當(dāng)組織人力資源總量缺乏時采用，但應(yīng)優(yōu)先實施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部提升等方案。內(nèi)部提升當(dāng)較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)

57、生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技藝培訓(xùn)對公司現(xiàn)有員工進展必要的技藝培訓(xùn)，是指能順應(yīng)更高層次的任務(wù)招聘需求為負(fù)值時：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)大于需求，出現(xiàn)人力過剩。招聘凍結(jié)提早退休添加無薪假期或者縮短任務(wù)時間裁員裁減自動希望離任的員工裁減任務(wù)考評成果低下的員工制定優(yōu)厚的裁員政策針對特殊群體的招聘政策技藝要求制止未成年人就業(yè)的法律 年月日， 第條照顧特殊群體就業(yè)的政策 第條婦女 第章殘疾人 第條少數(shù)民族 第條退伍軍人義務(wù)兵招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定年月，第條年月，第四部分、勞務(wù)外派與引進外派勞務(wù)任務(wù)的根本程序個人填寫進展約定登記外派公司擔(dān)任安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)┣笕舜媪舻膫€人資料引薦給雇主外派

58、公司與雇主簽署，并由雇主對錄用人員發(fā)出約請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)勞務(wù)人員到檢疫機關(guān)辦理國際履行外派公司擔(dān)任辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)離境前交納相關(guān)費用外派勞務(wù)的管理外派勞務(wù)工程的審查 除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機構(gòu)，還必需提供填寫完好、準(zhǔn)確的與外方、勞務(wù)人員簽署的合同及外方與勞務(wù)人員簽署的雇傭合同工程所在國政府同意的任務(wù)答應(yīng)證證明勞務(wù)人員的有效護照及培訓(xùn)合格證外派勞務(wù)人員的挑選第條，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安機關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動教養(yǎng)

59、的國務(wù)院有關(guān)主管機關(guān)以為出境后會對國家平安呵斥危害或國家利益呵斥艱苦損失的。外派勞務(wù)人員的培訓(xùn) 專業(yè)技藝的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進展，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部同意的培訓(xùn)中心一致培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給勞務(wù)引進的管理聘用外國人的審批年月，填寫，并提供：擬聘用的外國人履歷證明聘意圖向書擬聘用外國人緣由的報告擬聘用的外國人從事該項任務(wù)的資歷證明擬聘用的外國人安康情況證明法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件聘用外國人就業(yè)的根本條件 除滿足聘用單位的詳細(xì)規(guī)范外，還必需滿足：年滿周歲，身體安康具有從事其任務(wù)所必需的專業(yè)技藝和相應(yīng)的任務(wù)閱歷無犯罪記錄有確定的聘用單位持有有效護照或能替代護照的其他國際游覽證件入境后的任務(wù)懇

60、求就業(yè)證懇求居留證參見和各地當(dāng)?shù)卣?第五部分、 離 職 面 談離任面談員工離任的程序 員工向所在單位人力資源部門提出書面懇求 所在單位按照有關(guān)規(guī)定對懇求進展審查，贊同離任的，發(fā)給離任懇求表 贊同離任的，所在單位接到離任懇求表后，在規(guī)定期限內(nèi)進展審批或轉(zhuǎn)報 對審批贊同離任的，同志所在部門辦理移交任務(wù)、歸還公物等手續(xù) 人事部門進展離任面談 離任人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)員工離任的緣由分析個人緣由內(nèi)因組織內(nèi)部緣由外因-推力組織外部緣由外因-拉力 離任面談的內(nèi)容和技巧離任面談的內(nèi)容： 普通包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來任務(wù)的意見，探求離任的緣由，新舊任務(wù)的比較，改良意見，結(jié)論。離任面談的技