知名咨詢公司定崗定編操作及案例分析

1、 定崗操作示例定崗流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級(jí)部門(mén)之間的權(quán)力劃分5、界定各部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績(jī)效管理 -業(yè)務(wù)流程：價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程 -公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信

2、息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集團(tuán)化公司管理的基本模式 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)； 業(yè)務(wù)模式及組合； 商業(yè)計(jì)劃 總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能； 組織及公司治理結(jié)構(gòu)； 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控； 績(jī)效管理評(píng)估機(jī)制 人力資源規(guī)劃； 員工及骨干人員隊(duì)伍； 人力資源管理體系 一體化的信息平臺(tái)； 實(shí)現(xiàn)信息共享； 支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略： “通過(guò)： 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開(kāi)拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐； 加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理； 推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三

3、大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力； 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠净顒?dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠脙r(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。

4、明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持流程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理 （秘書(shū)、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護(hù) （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 (市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）

5、審計(jì)稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行董事會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國(guó)際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營(yíng)業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對(duì)比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化

6、。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營(yíng)

7、銷(xiāo)總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對(duì)各部門(mén)使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例同時(shí)，明確各部門(mén)在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、營(yíng)銷(xiāo)總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門(mén)一、策略議題1、中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門(mén)年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)

8、建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)例如，公司業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門(mén)內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗科技部?jī)?nèi)勤崗示例行業(yè) 1行業(yè) 2行業(yè) 3前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開(kāi)來(lái)孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運(yùn)用各種定崗方法比照定崗 定編操作實(shí)例定編流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)

9、略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù)5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù)6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù)8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門(mén)之間進(jìn)行分配7、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面

10、員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問(wèn)題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問(wèn)題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)將來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來(lái)自商業(yè)計(jì)劃書(shū)、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。員工勞動(dòng)生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人

11、員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來(lái)人員數(shù)量假設(shè)條件員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例注:這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定 職能人員數(shù)量按比例確定 管理人員數(shù)量按比例確定 1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量 2、確定職能人員數(shù)量 3、確定管理人員數(shù)量計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來(lái)講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來(lái)講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。 為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下

12、屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書(shū)中的 量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo) 選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)不包括投資收益、利息等

13、收入。其定義為： 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較方案人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋； 二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127210%貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41%按照相同的年增長(zhǎng)率12.2%數(shù)據(jù)來(lái)源：2002年數(shù)據(jù)來(lái)自財(cái)務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測(cè)已知條件2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）52060 2002

14、年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）64461 2004年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）72525 2005年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）80063 預(yù)測(cè)結(jié)果2002 2003 2004 2005 總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1315 1294 假設(shè)條件解釋說(shuō)明 （1）2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高百分比41。這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)44萬(wàn)元，市場(chǎng)上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 80萬(wàn)元（資料來(lái)源是基于Saratoga Instit

15、ute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒(méi)有參照國(guó)內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國(guó)內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國(guó)外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，達(dá)到二者的平均值62萬(wàn)元。2002年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬(wàn)元80萬(wàn)元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬(wàn)元提高41 （2）年平均增長(zhǎng)率。是指相鄰年度按照同等比例的增長(zhǎng)速度，如果 2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41，20032005年，年平均增長(zhǎng)率為6.3%。計(jì)算過(guò)程如下，設(shè)定年增長(zhǎng)率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 業(yè)務(wù)人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例員工總數(shù)一般專業(yè)人員

16、數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù) 管理人員比例（）職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例 （）業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（） 兩者之和員工數(shù)量預(yù)測(cè)解釋說(shuō)明歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.6 （1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)，市場(chǎng)上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來(lái)自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。 （2）業(yè)務(wù)人員中管理人員

17、與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理。 （3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：3.91:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場(chǎng)數(shù)據(jù)是人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，2005年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。2005年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)量：1304管理人員數(shù)量：233非管理人員數(shù)量：382管

18、理人員數(shù)量：70為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2） 1：5.6 管理人員:非管理人員（3） 1：5.5* 2005年預(yù)測(cè)數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務(wù)人員總數(shù)為1537人。共1989人最后，企業(yè)還需要對(duì)照人力費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果人力費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)算，則還需進(jìn)行對(duì)總?cè)藬?shù)的調(diào)整費(fèi)用單位：萬(wàn)元；人數(shù)單位：人類別2003年2004年2005年人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用在崗人員費(fèi)用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人員費(fèi)用14X X28XX43XX新分流人員費(fèi)用140X X280XX 421XX外部招聘費(fèi)用159X X159XX 160XX培訓(xùn)費(fèi)用2095XX 2045XX 1989XX合計(jì)X XX企業(yè)員工總數(shù)計(jì)算出來(lái)以后，還要進(jìn)行在各部門(mén)之間的再分配，直到各崗位員工總數(shù)部門(mén)1人數(shù)部門(mén)2人數(shù)部門(mén)3人數(shù)崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人 在業(yè)務(wù)部門(mén)間人數(shù)的分配原則還應(yīng)該是價(jià)值指標(biāo)，參考其他各種因素進(jìn)行。 職能部門(mén)的人數(shù)分配原則仍應(yīng)按照比