能力素質(zhì)模型評價(jià)一覽表

1、能力素質(zhì)模型評價(jià)一覽表（內(nèi)部資料，注意保密）表41成就向?qū)У脑u量圖42關(guān)于次序及品質(zhì)的評量圖4 3主動評量圖44資訊收集評量圖5 1人際了解（溝通）（IU）評量圖5 2顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO評量圖6 1沖擊與影響（IMP）分級表圖6 2組織知覺力（OA評量圖6 3關(guān)系建立（RB評量圖7 1培養(yǎng)他人（DEV評量圖7 2命令（DIR）評量圖7 3團(tuán)隊(duì)合作（TW評量圖7 4團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TL）評量圖8 1分析式思考（AT）評量圖8 2分析式思考（AT）評量圖8 3技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識評量表9 1自我控制（SCT評量表9一2自信心評量表9 3彈性（FLX等級表9 4組織承諾（0C等級表4 1成就向?qū)У?/p>

2、評量返回首頁等級行為扌田述A .激勵成就行動的強(qiáng)度與完整性A.-1不符合在工作上的標(biāo)準(zhǔn)。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事。如社交生活、地位、 興趣、家庭、運(yùn)動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細(xì)節(jié)， 卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒?。A.O只專注在工作上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證 據(jù)顯示達(dá)到杰出的標(biāo)準(zhǔn)。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)，嘗試想要把工作做好與做對。偶爾對于浪費(fèi)與無效 率顯示沮喪（例如抱怨時(shí)間浪費(fèi)和想要做的更好），但實(shí) 際上沒有特殊的進(jìn)步。A.2工作符合其他人的標(biāo)準(zhǔn)。工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)

3、（例如預(yù)算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求）A.3設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。使用自己特疋的方法來衡量 產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。例 如費(fèi)用，考績，時(shí)間管理，淘汰率（scraprates ）,打擊 競爭者等，或是設(shè)立的目標(biāo)不及于A5-設(shè)立的程度，都?xì)w納在這個(gè)部分。A.4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上和工作的方法，以改 善績效。（例如降低成本、提高績效、改善品質(zhì)、顧客滿 意、業(yè)績提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo)。A.5設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)。設(shè)定及達(dá)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)（例如6個(gè)月改善銷售/品質(zhì)/生產(chǎn)力15 %）, “挑戰(zhàn)”意謂有一半的難 度是可以確實(shí)達(dá)成-雖然是難度咼，但卻不是不可

4、能達(dá) 成的目標(biāo)。開始設(shè)定及執(zhí)行挑戰(zhàn)的目標(biāo)就可以計(jì)分，縱使目標(biāo)沒有達(dá)成也予計(jì)分。（設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑 戰(zhàn)性，就不予計(jì)分）或引用特定的衡量底線，比方“當(dāng) 我接收的時(shí)候，效率是 20 %，現(xiàn)在已經(jīng)超過85 %”A.6成本效益的分析。依照對投入與產(chǎn)出的衡量來做決策， 設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)：明確考慮潛在的利潤、投資 報(bào)酬率或成本效益的分析。A.7評量企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。投入組織重要的資源和時(shí)間來進(jìn)行績 效的改善，嘗試全新而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，例如開發(fā)新產(chǎn)品 和服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式，冋時(shí)減低風(fēng)險(xiǎn)性，例如 利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求；或鼓勵及支持部 屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。A.8堅(jiān)持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充

5、分的行動面對挫折險(xiǎn) 阻，達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響（成就計(jì)分上是 3或更咼的分?jǐn)?shù)）B.1只管個(gè)人的表現(xiàn)，經(jīng)由時(shí)間管理技術(shù)及良好的工作方式， 只為改善個(gè)人工作的效率，或只影響單一個(gè)人。如主要 部屬及秘書的效率。B.2影響1個(gè)或2個(gè)人，影響其財(cái)務(wù)上小額的承諾。B.3影響 群人（4 -15人），獲得中量的銷售或財(cái)務(wù)承諾。 經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績 效。B.4影響 個(gè)部門的人（超過 15個(gè)人）,獲得 項(xiàng)大的業(yè)績或相當(dāng)程度的財(cái)務(wù)承諾。B.5影響一個(gè)中型組織（或是一個(gè)大組織的部門）。B.6影響一個(gè)大型組織。B.7影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)。C創(chuàng)新的程度（在成就計(jì)分 3或

6、更咼的分?jǐn)?shù)）CO沒有任何的創(chuàng)新。C1單位工作的創(chuàng)新，嘗試自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法， 但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗(yàn)。C2組織的創(chuàng)新，嘗試 些新穎和不冋的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨(dú)特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新的嘗試。C4整個(gè)改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個(gè)人電腦的變革；修克力（Schockley ）發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)；圖4 2關(guān)于次序及品質(zhì)的評量 返回首頁等級行為說明-1缺之次序，許多問題發(fā)生由于缺之秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺之相關(guān)次 序，也不會發(fā)生問題。1保持 個(gè)秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工 具及其他物品，井然有序的

7、排列整齊。2呈現(xiàn)一個(gè)整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮演、期 待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作，一再重復(fù)檢閱自己的工作及資訊的精 確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合 工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細(xì)的活動 記錄。5監(jiān)控資料及專案，依照計(jì)劃表監(jiān)控專案進(jìn)度，檢視資料， 發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)或漏掉的資料，以及整體地增進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)的秩 序性。6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊。7發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細(xì)而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進(jìn) 資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。圖4 3主動評量返回主頁層級行為扌田述A時(shí)間構(gòu)面A-1只會回想過去，錯(cuò)失良機(jī)。

8、A.0一點(diǎn)也不主動。A1展現(xiàn)堅(jiān)持，采取兩個(gè)或更多以上的步驟，來克服障礙及 困難，雖然事情進(jìn)展未必順利，但也不輕言放棄。A2只面對目前的機(jī)會及問題，辨識和應(yīng)對目前的機(jī)會與問 題。A3危機(jī)的決策，在危機(jī)時(shí)快速采取行動及決策。A4提早兩個(gè)月米取仃動，透過特別的努力來開創(chuàng)機(jī)會或減低潛在問題。A5提前3-12個(gè)月采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時(shí)候， 采 取措施避免未來危機(jī)發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A6提前1-2年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A7提前2-5年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A8提前5-10年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。A9提前10年以上采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。B自我激勵，自我努力

9、成果B.-1逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。B.0只做一般性必要的工作。B.1完成工作。B.2付出額外的心力去達(dá)成工作，即使沒有受到要求。B.3完成超過工作說明書內(nèi)容的要求。B.4承擔(dān)遠(yuǎn)超過要求的新專案的任務(wù)。B.5表現(xiàn)對工作的狂熱，不需任何形式的授權(quán)形式，負(fù)擔(dān)個(gè) 人的風(fēng)險(xiǎn)，努力完成工作。B.6加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。圖44資訊收集評量 返回首頁層級行為扌田述0除了已經(jīng)給的資料，完全沒有搜尋任何有關(guān)情境額外的信息。1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)問題（這些人有可能 不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人），搜尋有用資訊的來源，甚至 不怕險(xiǎn)阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人，通常會在行動之前，花一點(diǎn) 時(shí)間

10、匯集有利的資料。2個(gè)人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工廠、機(jī)艙、船塢、 顧客裝置情況、申貸人的業(yè)務(wù)、教室內(nèi)、學(xué)生的作業(yè)， 或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題 的察覺。3挖掘真相，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題 的核心。4接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲知他們的觀點(diǎn)、背景資料及 經(jīng)驗(yàn)。5研究資料，在一個(gè)特疋期間，經(jīng)過一項(xiàng)有系統(tǒng)的方法獲 得資料或反饋，或經(jīng)由正式研究渠道，例如透過報(bào)紙、 雜志或其他來源。6使用自己的持續(xù)不間斷的機(jī)制來收集資訊，可能基于對 某項(xiàng)資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。圖5 - 1人際了解（溝通）（IU ）評量返回首頁等級行為特征A對他人了解之深

11、度A.-1缺之了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其中 也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。A.O不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示 產(chǎn)生嚴(yán)重的誤解，此等級經(jīng)常與直接說服力結(jié)合（影響 力等級A - 2&3 ）A.1了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)時(shí)的情緒或陳述清楚的內(nèi)容， 但不是兩者都了解。A.2情緒和內(nèi)容兩者都了解，了解當(dāng)下的情緒或陳述清楚的 內(nèi)容。A.3了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法、擔(dān)心或感覺；或 敦促他人自動自發(fā)的采取行動。A.4了解根本議題，了解根本的問題所在：某人對持續(xù)感受、 行為或擔(dān)心的原因；或持平看待某人特疋的優(yōu)缺點(diǎn)。A.5了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基

12、本態(tài)度、行為模式 或問題的復(fù)雜原因。B.傾聽與回應(yīng)他人B.-1缺乏同情心，冒犯他人，讓他們吃“閉門羹” 。B.0不恰當(dāng)或未顯示傾聽之意。B.1傾聽。聽出他人的感受或含意，或他人前來傾訴時(shí)洗耳 恭聽，可能提出問題，來確定說話者的分析、判斷，以 了解他人的心情來解釋他過去的行為。B.2表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，可以營造機(jī)會， 或是積極設(shè)法去了解（經(jīng)常是為了影響、培養(yǎng)、幫助或 領(lǐng)導(dǎo)他人）。B.3預(yù)測他人的回應(yīng)，利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他 人的反應(yīng)并預(yù)先做好準(zhǔn)備。B.4有回應(yīng)的傾聽，回應(yīng)人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通； 或是以助人的態(tài)度來表達(dá)對人們的關(guān)心。B.5采取行動提供幫助，對經(jīng)

13、由主動提出或觀察得知的問題 提出協(xié)助【評分注意事項(xiàng)：幫助他人發(fā)展、客戶服務(wù)導(dǎo) 向、專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)。若意圖屬發(fā)展性質(zhì)，則利 用客戶服務(wù)此一項(xiàng)才能；若該問題為技術(shù)性，則以IU等 級表A來評定，而在另一項(xiàng)能力登記表上評估該行動。 若意圖與背景未清楚涉及其他能力當(dāng)中的 項(xiàng)，則在此 處評估該行為。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差 異在于，未對該情況預(yù)設(shè)的時(shí)間表，而是對他人的需要 或情況隨時(shí)做出（彈性的）回應(yīng)?！繄D5 - 2顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO）評量返回首頁等級行為特征A.以客戶需求為重點(diǎn)A.-3表現(xiàn)出對客戶的負(fù)面看法。對一些客戶的評價(jià)，發(fā)出全 球的負(fù)面評論、指責(zé)客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視

14、（評分注意事項(xiàng)：對于客觀上屬實(shí)的負(fù)面評論不予計(jì)分，例如，一位因欺詐坐過牢的客戶“他是罪犯”，在此處不列入計(jì)分）。A.-2缺之清楚了解的程度。不清楚客戶的要求和自己參與的 細(xì)節(jié)（“不是很確定為什么開這個(gè)會”，“從來不確定客戶 想要什么”），并且未逐步讓情況明朗化。A.-1專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?shí)，是以自身或 公司的能力而非客戶的需要為重點(diǎn)。A.0提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準(zhǔn)備”的回應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求和問 題，及了解客戶提問的來龍去脈。A.1跟催。對客戶提出的詢問、要求、抱怨進(jìn)行跟催，讓客 戶了解計(jì)劃進(jìn)行的最新情況（但不探究客戶根本的議題 或問題所

15、在）。A.2與客戶在共同的期望上保持清新的溝通，。留意客戶的滿 意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的 服務(wù)。A.3承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服 務(wù)的問題。A.4讓顧客隨時(shí)找得到自己。當(dāng)顧客正處于危機(jī)時(shí)期，這一 點(diǎn)特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方 式告訴顧客，或是拜訪顧客時(shí)停留多一些時(shí)間（這一等級可能跟某些職位不相干，但對另些職位可能極為重 要，視情況的結(jié)構(gòu)而定。）A.5采取某些行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價(jià)值， 為客戶設(shè)想，讓事情做的更完美，表達(dá)對客戶的正面期 待。A.6滿足基本的需求。收集有關(guān)客戶真正的需求，即使遠(yuǎn)超 過原先所表達(dá)，并找出符

16、合其要求的（或訂制）產(chǎn)品或 服務(wù)。A.7重視長期的效益。以長遠(yuǎn)的眼光來解決客戶的問題。為 了維持長久的關(guān)系，可能會付出短期而立即的成本作為 交換，為客戶尋找長期的利益，或米取行動為顧客創(chuàng)造 可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶。A.8擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶需要、問題 /機(jī)會及 機(jī)率的執(zhí)行方案，提出獨(dú)特見解的意見。遵循此意見（例 如，推薦新穎且有差異性而適當(dāng)?shù)姆桨福?，越來越深入?yún)?與客戶的決策過程（這個(gè)層級的運(yùn)作，需經(jīng)過一段時(shí)間 所建立的關(guān)系而定）可能會督促客戶面對艱難的問題。A.9擔(dān)任客戶的辯護(hù)角色。站在客戶與自己組織的立場，思 考自己組織的長期利益為著眼，例如，建議客戶不要過 度

17、采購（藕此延續(xù)客戶未來的生存利基）；或督促自己的 管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實(shí)根據(jù)的客戶抱 怨申訴時(shí)，站在客戶的立場處理。B.主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人B.-1阻撓的行動。可能發(fā)表有關(guān)顧客的負(fù)面評論或厭惡麻煩 的顧客。B.0不采取任何行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因?yàn)?。B.1采取例行或基于要求去做的行動。只有少許著眼于滿足客戶的需求。B.2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付 出比一般多兩倍的時(shí)間和心力）B.3付出很多額外的心力，滿足他人的需求。付出比一般多 出大約二到六倍的時(shí)間和心力。B.4召集他人 起米取非例行公事的行動以滿足需求。B.5付出極多心力

18、。利用自己的時(shí)間幫助他人連續(xù)數(shù)周；承 擔(dān)或付出遠(yuǎn)超過正常工作要求的艱難程度或心力。圖6 - 1沖擊與影響（IMP ）分級表返回首頁等級行為特征A.為了影響他人而采取行動A.-1私人化的權(quán)利。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭，無視于組 織的傷害，只關(guān)心個(gè)人的地位。A.0不適合?；蛭凑宫F(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖。A.1陳述意圖但未米取特疋行動。意圖擁有特疋的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽(yù)、地位和外表的關(guān)心。A.2采取單一次行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任 何嘗試。利在討論或簡報(bào)會議中，使用直接勸誘的方式 （例如訴諸理性、資料、較大目標(biāo)；利用具體事例、視 覺輔助材料、示氾說明等等）。A.3采取一個(gè)兩步驟的行動

19、勸誘。未做出配合觀眾層級和利 益的任何明顯嘗試。包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報(bào)，或 在簡報(bào)或討論會議中提出兩個(gè)或兩個(gè)以上的論據(jù)。A.4推算一個(gè)人行動或言語的沖擊。調(diào)整一個(gè)簡報(bào)或討論會 議，迎合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到一個(gè)行動或其 他細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響。A.5設(shè)計(jì)個(gè)戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出 的行為，或采取一個(gè)經(jīng)過徹底考慮的不尋常或戲劇性行 動，以便制造 個(gè)特定的沖擊。（評分注意事項(xiàng)：怒氣的 威脅或展現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性行動：見指 令等級A-8）A.6采取兩個(gè)步驟以造成影響。每個(gè)步驟都配合特定觀眾， 或?yàn)橐粋€(gè)特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反

20、應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。A.7二個(gè)行動或簡介影響。利用專家或其他第二者造成影響； 或米取二個(gè)不冋的行動或提出復(fù)雜、經(jīng)過策劃的論據(jù)。 組成政治聯(lián)盟，為了成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團(tuán)體歷程技巧” 領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)團(tuán)體。A.8復(fù)雜的影響策略。使用專為個(gè)別情況設(shè)計(jì)的復(fù)雜影響策略（例如：利用簡介影響的連鎖反應(yīng) -“讓A展現(xiàn)給B 看，然后B就會如此這般告訴 C”），建構(gòu)情況或工作， 或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵想要的行為；使用復(fù)雜的政治手 段達(dá)成一個(gè)目標(biāo)或產(chǎn)生一個(gè)效果。（這個(gè)等級的行為復(fù)雜 度通常跟人與人之間的了解當(dāng)中第 4、5、6級，或組織 知覺力當(dāng)中的相應(yīng)等級有關(guān)聯(lián)）B.影響、了解

21、或網(wǎng)絡(luò)的幅度（自己的或其他的組織）B.1另一個(gè)人B.2工作單位或計(jì)劃小組B.3部門B.4分公司或整個(gè)中型的公司B.5整個(gè)大型的組織B.6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B.7州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B.8國家政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織B.9國際政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織圖6 - 2組織知覺力（OA ）評量返回首頁等級行為特征A.對組織的了解深度A.-1誤解組織的架構(gòu)。A.0非政治的?；貞?yīng)明確的要求，焦點(diǎn)放在做自己的工作上， 忽視或鄙視組織的“政治”。A.1了解正式的架構(gòu)。認(rèn)出或敘述（使用）一個(gè)組織的正式 架構(gòu)或階段組織，“統(tǒng)御鏈”、職權(quán)、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)操作程 序等等。A.2了解正式的架構(gòu)。了解并可

22、能使用非正式的架構(gòu)（明辨 誰是主角、影響決策者等等）A.3了解普遍情形和文化。認(rèn)出未言明的組織約束力-在特定時(shí)間或特定位置上，什么可能以及什么不可能。認(rèn)出并使用效果最好的公司文化和語言等等。A.4了解組織的政治。了解、描述（或操縱）組織內(nèi)進(jìn)行中 的權(quán)力和政治關(guān)系（聯(lián)盟、競爭）。A.5了解根本的組織議題。了解（和提出）進(jìn)行中的組織行 為或根本問題的原因，影響組織的機(jī)會或政治力。 或者， 描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。A.6了解長期的根本議題。了解（或提出）影響組織與外界 關(guān)系的長期根本問題、機(jī)會或政治力。圖6 - 3關(guān)系建立（RB）評量返回首頁等級行為特征A.建立關(guān)系的親密度A.0避免聯(lián)絡(luò)。遁世的態(tài)度

23、，避免社交活動。A.1接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的建議，但不擴(kuò) 大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。A.2與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系（主要限于工 作相關(guān)事項(xiàng)上，在氣氛、風(fēng)格或構(gòu)架上不要求必然是正 式的）。A.3偶爾非正式的接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系， 閑聊小孩、運(yùn)動新聞等等。A.4建立融洽關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與冋事或顧客進(jìn)行非 正式的接觸，刻意努力建立融洽關(guān)系。A.5偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部、餐廳等地， 開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。A.6經(jīng)常的社交接觸。經(jīng)常在工作之外的俱樂部、餐廳等地， 開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。A.7家庭與家人的接觸。偶爾帶同

24、事或顧客回家或去他們家。A.8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待冋事或顧客。跟他們變 成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴(kuò)展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。圖7 - 1培養(yǎng)他人（DEV ）評量返回首頁等級行為特征A.培養(yǎng)他人的強(qiáng)度與培養(yǎng)行動的完整性A.-1讓人氣餒。表達(dá)出刻板或個(gè)人的負(fù)面期待，討厭下屬、 學(xué)生、客戶。具有“帶歩人”（競賽時(shí)為人定步調(diào)的人） 的管理風(fēng)格。A.O不適當(dāng)，或未做出培養(yǎng)他人的明確努力。 焦點(diǎn)放在做好 自己的工作上，成為良好的典范。A.1表達(dá)對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面 的看法，即使在“困難的”情況下也是如此。相信他人 想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。A.2給予詳細(xì)的指導(dǎo)，和/或勤務(wù)上的示范說明

25、。說明如何 達(dá)成任務(wù)，提出明確有用的建議。A.3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)， 如冋訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明； 或給予實(shí)際的支援或 協(xié)助，讓工作進(jìn)行更順利（亦即義務(wù)提供額外的資源、 工具、資訊、專家建議）。提出問題、給予測驗(yàn)，或利 用其他方法，確認(rèn)他人了解說明或指示。A.4基于培養(yǎng)的目的，給予明確正面或混合的回應(yīng)。A.5安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個(gè)人給 予負(fù)面回應(yīng)，并對未來績效表達(dá)正面期待或給予個(gè)別化 的改進(jìn)建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其他策略。A.6進(jìn)行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練。安排適當(dāng)有用的任務(wù)、正式訓(xùn) 練或其他體驗(yàn)，促成他人學(xué)習(xí)和發(fā)展。包括讓人們自

26、己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們從真正知道怎么 做，而不是把答案丟給他們就算了。 純粹為了政府或企 業(yè)要求而做的正式的訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。A.7創(chuàng)造新的教導(dǎo)/訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在， 并設(shè)計(jì)新計(jì)劃或備妥資料以滿足這一要求；設(shè)計(jì)傳授傳 統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗(yàn)成功，以建立他們的 技巧和信心。A.8充分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授予權(quán)利與 責(zé)任，讓他們按照自己的方法達(dá)成任務(wù)， 包括在無關(guān)緊 要的條件背景下犯錯(cuò)，以及從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會。A.9獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，和安排為其 升遷，作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗(yàn)；或針對良好績效給予其他 獎勵。此一行為屬于高級層級，因?yàn)橹鞴?/p>

27、通常必須先充 分培養(yǎng)部屬，才能夠給予獎勵，以激勵對方。B.已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級B.1一名屬下（或?qū)W生，或資訊類型的客戶）B.2幾名（2-6）屬下B.3很多（超過6個(gè)）屬下B.4名冋濟(jì)（包括供應(yīng)商、冋事等等）B.5幾名（2-6）同濟(jì)B.6很多同濟(jì)B.7一名主管或顧客（或顧客類型的客戶）B.8一名以上的主管或顧客B.9混合層級的大團(tuán)體（超過 200人）評分要點(diǎn)：每一個(gè)等級，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意：如 果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng) 方式。如遵從法令或企業(yè)的需求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計(jì)劃， 或主要為因應(yīng)業(yè)務(wù)

28、需求所做的升遷，因并未表達(dá)培養(yǎng)他人的企 圖，因此在評量中并未予以評分。圖7 - 2命令（DIR ）評量返回首頁等級行為特征A.命令的強(qiáng)度A.-1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工 作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或者不讓他人 失望或生氣），而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ鳌？赡芎ε麓驍_ 或阻礙他人。A.0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰螅ɑ虿皇窃撀毼凰瑁r(shí)， 不給予指示。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)此 等級時(shí)，即使他人直 接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型 的癥狀是部屬抱怨說，他們不知道某某人想要他們做 什么。A.1給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘?，相?dāng)清楚表 明需要和要求。A.2給予詳細(xì)的指示。將

29、例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便 自己有時(shí)間思索更有價(jià)值或長遠(yuǎn)的事務(wù)，或者給予細(xì) 節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進(jìn)他人的能力或知識，則列 入培養(yǎng)他人組群當(dāng)中予以評分。如果授權(quán)分派的目的 是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企 圖通常只是為了完成工作而已。）當(dāng)優(yōu)秀實(shí)行者沒有正 式職權(quán)，卻又無人當(dāng)家作主時(shí)，他們有時(shí)會有此一種等級的表現(xiàn)。A.3說話果斷。對于不合理的要求，堅(jiān)定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人 的選擇，或強(qiáng)迫他人提供想要的資源。A.4要求高度績效。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效、品 質(zhì)或資源；以“一絲不茍”或“堅(jiān)持立場”的態(tài)度， 堅(jiān)持他人遵守自

30、己的命令或要求。A.5明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標(biāo) 準(zhǔn)監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果 貼在個(gè)人目標(biāo)旁邊）。A.6面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問 題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明 確有用的改進(jìn)建議，則評定為發(fā)展導(dǎo)向的第五級）A.7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然 ）A.8利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅：“再這么做，我就抄你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪猓蛘f話者表現(xiàn)出后悔或提出負(fù)面后果，則不予計(jì)分）A.9在使他們改進(jìn)的適當(dāng)努力已失敗，或在遵循適當(dāng)法律 程序處理之后必要時(shí)，

31、解雇或擺脫績效不佳者，不會 過分猶豫。（如果說話者表現(xiàn)內(nèi)心掙扎或悔意，則不予 計(jì)分）圖7 - 3團(tuán)隊(duì)合作（TW ）評量返回首頁等級行為特征A .組成團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度A.-1不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。A.0中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團(tuán)隊(duì)。A.1合作。資源參與，支持團(tuán)隊(duì)的決定，是個(gè)“好的團(tuán)隊(duì)成員”， 善盡本分。A.2分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進(jìn)展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。A.3表達(dá)出正面的期待。表達(dá)出對他人的正面期待。 用正面的字眼談?wù)搱F(tuán)隊(duì)成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重。A.4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識， 愿 意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。

32、懇求他人提供意見和看法， 協(xié)助做成特定的決策或計(jì)劃。邀請團(tuán)隊(duì)的所有成員一起為 過程奉獻(xiàn)心力。A.5給予他人動力。公開表揚(yáng)他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人 動力，讓他們感覺堅(jiān)強(qiáng)或重要。A.6團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。采取行動增進(jìn)友善的氣氛、 良好的士氣以及合 作（舉辦派對和聚會，創(chuàng)造群體身份的象征）。保護(hù)并提升 群體在外的聲譽(yù)。A.7化解沖突。公開團(tuán)隊(duì)里的沖突，并鼓勵或促成有力的沖突 解決方案（必須要有化解沖突的行動， 而不是隱藏或避開 問題）。B.涉及之團(tuán)隊(duì)規(guī)模*B.13到8人的小型、非正式群體。可能包括社交或友誼性質(zhì) 的群體。（在工作環(huán)境不常評定此一等級，但對于剛畢業(yè) 者的篩選面試可能有用）。B.2任務(wù)小組或暫

33、時(shí)性的團(tuán)隊(duì)。B.3進(jìn)行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未 直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負(fù)責(zé)人 的部屬。B.4整個(gè)大型的部門（大約16 - 50人）。B.5大公司的部門?；蚴钦麄€(gè)中型公司。B.6整個(gè)較大型的公司。C.促成團(tuán)隊(duì)合作努力或主動積極的程度。C.1不做任何額外的努力。C.2采取多過例行公事的行動（多達(dá)四次額外的電話、 對話或 行動）。C.3付出多過平常的努力（利用自己的時(shí)間或長達(dá)數(shù)月）。C.4督促他人米取非例行公事的行動，舉行額外的會議等等，（對于同濟(jì)、上司或其他組織的人員， 可評定為此級。但是分派一些個(gè)人的行動給部屬，則不可評定為此級，除非部門的行動確實(shí)不在

34、其正常工作范圍內(nèi)。 涉及部屬之 般 性協(xié)助的主動性，則評定為第 3、4或5級。）C.5讓他人也 起付出多過平常的努力。*評定直接接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔(dān)任組織較高職位的人員，唯有整個(gè)組織或部門的大部分人員都受 影響或被提及時(shí)，才評估整個(gè)組織的規(guī)模。如果主角與 群經(jīng) 理人 起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)，而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時(shí)，則評為第三級 -進(jìn)行中的工作群體或 小型部門。圖7 4團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TL）評量返回主頁等級行為特征A.領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度A.-1放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo)，例如在部屬有需要時(shí)， 不提供指示或陳述任務(wù)。A.0不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。A.1掌控會議。

35、掌控會議-陳述計(jì)劃和目標(biāo)，控制時(shí)間，分 配工作等等。A.2通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確 保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。A.3公平運(yùn)用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運(yùn)用正式職權(quán)和權(quán) 力。A.4提升團(tuán)隊(duì)績效。運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊(duì)的士氣和生產(chǎn)力（錄用和解雇的決定、團(tuán)隊(duì)任務(wù)分配、交叉訓(xùn)練等等）。（評分注意事項(xiàng)：應(yīng)該在人與人之間的了解和/或沖擊與 影響上半部分得分的真正復(fù)雜案例，在那些分級表當(dāng)中 也應(yīng)該得分。）A.5照顧群體。保護(hù)群體及其與較大組織相比的聲譽(yù)，或是 整個(gè)社區(qū)：取得群體所需的人員、資源、資訊。確保群 體的實(shí)際需要得到滿足。此等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊(duì)或工廠 的情況中

36、，但也適用與為專業(yè)或管理部屬取得比較不具 體之資源的情況。A.6將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)、目標(biāo)、計(jì)劃、趨勢、語調(diào)、政策。 建立典氾 （亦即以身 作則）。確保群體任務(wù)的完成（是個(gè)只得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者）。A.7提出令人折服的遠(yuǎn)見。擁有真實(shí)的號召力，提出令人折 服的遠(yuǎn)見，激發(fā)人們對團(tuán)隊(duì)使命的興奮、 熱情和承諾（此 等級的例子很少，不可能從活動結(jié)果、他人的報(bào)告以及 訪問者的觀察和印象，而非直接的引用語句中推斷出 來）。*幅度構(gòu)面（B）和努力/主動構(gòu)面（C）,參見表7 3。圖8 1分析式思考（AT）評量返叵首頁等級行為特征A.分析的復(fù)雜度A.O不適用或無。每件事 來就應(yīng)付，回應(yīng)立即的需要

37、或要 求；或是由他人安排的工作。A.1化解問題。將問題化解為簡單的任務(wù)或活動清單。A.2看出基本關(guān)系。分析 個(gè)問題或情況當(dāng)中幾個(gè)部分之間 的關(guān)系。得出簡單因果關(guān)聯(lián)（A導(dǎo)致B）或贊成與反對 的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。A.3看出多重關(guān)系。分析 個(gè)問題或情況當(dāng)中幾個(gè)部分之間 的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個(gè)可以處理的 部分。找出幾個(gè)相似的事件原因或幾個(gè)行為后果。多半 預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。A.4做復(fù)雜計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜問題或處理過程分 解成小部分。利用幾個(gè)技巧分解復(fù)雜問題，并加以解決； 或得出長竄的因果關(guān)系。A.5做非常復(fù)雜的計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題

38、或 處理過程分解成小部分；利用幾個(gè)分析技巧找出幾個(gè)解 決方案并衡量每個(gè)方案的價(jià)值。A.6做極度復(fù)雜的計(jì)劃或分析。組織、依序排列和分析極度 復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。B.被提出之問題的大小*B.1關(guān)系到一或兩個(gè)人的績效。B.2關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個(gè)面向。B.3關(guān)系到一個(gè)進(jìn)行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、 幾個(gè)交易或一個(gè)非常大的交易。B.4關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個(gè) 小型公司的績效。B.5關(guān)系到長期的績效。涉及在復(fù)雜環(huán)境中（經(jīng)濟(jì)或人口變 化、重大進(jìn)步等等）的主要部門或整個(gè)公司。*雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因

39、為問題大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個(gè)人的 分析或概念思考的負(fù)荷能力。圖8 2分析式思考（AT）評量返叵首頁等級行為特征A.概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性A.0不適用抽象概念。非常具體地思考。A.1使用基本定理。使用“經(jīng)驗(yàn)法則”、常識和過去的經(jīng)驗(yàn)， 分辨問題和情況?？吹浆F(xiàn)在和過去情況之間基本的相似 處。A.2辨別模式。觀察到資料中的不 致之處、趨勢和相互關(guān)系， 或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異。A.3應(yīng)用復(fù)雜的概念。（例如“因果分析”、“柏拉圖分析”、“自 然淘汰”）；或應(yīng)用過去有關(guān)不 致之處、 趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不同的情況。適當(dāng)?shù)貞?yīng)用或修改復(fù)雜的已知 概念或方法。A.4簡化

40、復(fù)雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一的概念 或清楚的陳述。找出復(fù)雜情況當(dāng)中的關(guān)鍵議題。A.5創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗(yàn)學(xué)到的問題和情況。A.6為復(fù)雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復(fù)雜的問題、情況或機(jī)會 設(shè)計(jì)出有用的解釋。形成和測試一個(gè)假設(shè)情況的多重概 念、推測或解釋；或從不相干的領(lǐng)域當(dāng)中找出復(fù)雜資料內(nèi) 的有用關(guān)系。A.7創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復(fù)雜情況或問題的新模式或理 論，并讓不 致的資料變成 致。*幅度附屬分級表（B）參見表8 - 1圖8 3技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識評量返回首頁等級行為特征A.知識的深度。A.1原始的。從事通常幾小時(shí)即可學(xué)會的簡單、

41、重復(fù)性工作。例如：不需要技能的粗工、清潔工。A.2初級職業(yè)性質(zhì)。從事通常遵循一定順序，需要幾周到幾 個(gè)月時(shí)間才能元全上手的各種工作。例如：半技能的工 匠、初級行政職務(wù)。A.3職業(yè)性質(zhì)。從事需要些許計(jì)劃和組織，才能有效率完成 的各種工作；通常需要中學(xué)教育程度或同等學(xué)歷，以及 半年到兩年的經(jīng)驗(yàn)。例如：存貨控制、技術(shù)支援、秘書 工作、放款和收款活動、后勤協(xié)調(diào)、電腦操作。A.4高等職業(yè)性質(zhì)。以高等技能從事多重、復(fù)雜的工作，需 要仔細(xì)計(jì)劃和組織才能得到最后結(jié)果。通常需要特殊課 程訓(xùn)練或大約2 - 4年的工作經(jīng)驗(yàn)。例如：技術(shù)人員、行 政主管、領(lǐng)班。A.5基本專業(yè)性質(zhì)。提供專業(yè)和管理服務(wù)（例如設(shè)計(jì)和執(zhí)行 正

42、式計(jì)劃或政策，提供領(lǐng)導(dǎo)和專家建議給其他經(jīng)理人和 專業(yè)人士）。通常需要大學(xué)或初級專業(yè)學(xué)位之類的正式教 育或同等學(xué)歷；或是幾年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)得來的高等職業(yè) 技能。例如：會計(jì)師、工程師、化學(xué)家、律師、小主管、 銷售主管。A.6適用的專業(yè)性質(zhì)。提供咼度先進(jìn)或?qū)ｉT化的專業(yè)或管理 服務(wù)。通常需要很長時(shí)間的訓(xùn)練（例如畢業(yè)學(xué)位：碩士、 JD、博士），之后經(jīng)過幾年在專門或技術(shù)領(lǐng)域的實(shí)際工作 經(jīng)驗(yàn)。例如：外科醫(yī)生、總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、資深營運(yùn) 經(jīng)理。A.7專業(yè)/專門能力?；镜墓ぷ鞒晒?，被視為組織內(nèi)一個(gè) 技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，具有專門知識或技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地 位。例如：資深科學(xué)家、總經(jīng)理、人事總監(jiān)、執(zhí)行長。A.8超群的

43、權(quán)威。在異常復(fù)雜專業(yè)或科學(xué)領(lǐng)域當(dāng)中，全國/國際公認(rèn)的權(quán)威（例如首席科學(xué)家）。B.管理專門知識的幅度B.1無。無須擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)或監(jiān)督他人工作之責(zé)任的個(gè)別貝獻(xiàn)者。B.2同性質(zhì)的工作單位/功能路線：一個(gè)員工從事類似活動之 工作單位的第一線主管（例如一個(gè)生產(chǎn)、行政或?qū)I(yè)工 作群體的主管；區(qū)域銷售經(jīng)理；零售商店部門）工作人 員；整合相關(guān)工作人員的服務(wù)（例如生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分 析和規(guī)劃）團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：在同性質(zhì)單位內(nèi)的團(tuán)隊(duì) /計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)人（例如 首席操作員、軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人）B.3部門/不同性質(zhì)/交叉職務(wù)路線：管理幾個(gè)由下屬主管負(fù)責(zé)的工作單位或計(jì)劃（例 如區(qū)域銷售管理階層，管理小型工廠）工作人員：負(fù)責(zé)對一個(gè)業(yè)務(wù)單位

44、有影響的職務(wù)，如財(cái)務(wù)、人力資源。團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：管理成員來自幾個(gè)工作單位的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)B.4幾個(gè)部門/不同性質(zhì)的工作單位路線：管理一個(gè)由下屬主管（例如區(qū)域銷售經(jīng)理、小公 司的執(zhí)行長）負(fù)責(zé)的工廠、區(qū)域或分部，包括幾個(gè)部門 或職務(wù)（例如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人力資源）工作人員：整合幾個(gè)工作人員的職務(wù)（例如財(cái)務(wù)和行政、影響一家分公司內(nèi)一個(gè)業(yè)務(wù)單位的議題或事件）團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：協(xié)調(diào)由下屬主管負(fù)責(zé)的大型多重學(xué)科團(tuán)隊(duì)或 計(jì)劃。B.5大范圍-業(yè)務(wù)單位路線：管理一個(gè)業(yè)務(wù)單位、一個(gè)分公司內(nèi)的子公司或群體（總裁或總經(jīng)理），中型公司的執(zhí)行長工作人員：負(fù)責(zé)個(gè)職務(wù)，例如VP財(cái)務(wù)、行銷、人力資源團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：在行業(yè)單位層級上管理主要計(jì)劃或產(chǎn)品，

45、協(xié) 調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、行銷、人力資源B.6大范圍一一分公司、策略性的業(yè)務(wù)團(tuán)體路線：管理一個(gè)分公司或業(yè)務(wù)團(tuán)體（大企業(yè)的總裁或執(zhí)行副總裁），規(guī)模相當(dāng)?shù)墓緢?zhí)行長工作人員：企業(yè)總部或業(yè)務(wù)開發(fā)執(zhí)行副總裁 （EVPs）（財(cái) 務(wù)長、資訊長等干部、行銷、制造、人力資源、公司策 略計(jì)劃、購并）團(tuán)隊(duì)/計(jì)劃：管理（100萬美金以上）大計(jì)劃（例如軍隊(duì) 武器米購）B.7大范圍大企業(yè)執(zhí)行長和營運(yùn)長管理大型、復(fù)雜、擁有多家分公司的組織C.專門知識的取得C.-1抗拒。避免增加現(xiàn)有的知識，或有“不在這里發(fā)明”的癥候?？咕苄碌南敕ê图夹g(shù)c.o中立。既不擔(dān)心增加技術(shù)知識，但也不激烈抗拒。C.1維持現(xiàn)有的技術(shù)知識。自己會留意最新

46、的資訊，積極更 新技能。C.2擴(kuò)展知識基礎(chǔ)。取得較小規(guī)模的新資訊（亦即與現(xiàn)有計(jì) 劃相關(guān)的資訊），展現(xiàn)積極探索新事務(wù)、發(fā)掘當(dāng)下從事的 領(lǐng)域以外事務(wù)的好奇心。C.3取得新的或不冋的知識。付出很大的努力獲得新的技能 和知識，或維持廣泛的技術(shù)/專業(yè)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，時(shí)時(shí)得知最 新的概念。D.專門知識的傳播D.-1聚藏。守住技術(shù)知識，把技術(shù)改良當(dāng)作秘密，不讓冋事 知道。D.O不適用。沒有特殊知識可以分享。D.1回答問題。以專家的角色傳播現(xiàn)有的資訊。D.2應(yīng)用技術(shù)知識造成額外的沖擊。不僅僅所回答問題（亦 即影響客戶）；或幫忙解決他人的技術(shù)問題。D.3提供技術(shù)協(xié)助。如冋“自由顧問”，提供個(gè)人的專門知識 以提升績效，

47、或解決他人的技術(shù)問題。D.4提倡和傳播新技術(shù)。有如技術(shù)傳教士或變革顧問 般積 極在公司內(nèi)部傳播新技術(shù)。D.5發(fā)表新技術(shù)。在專業(yè)或技術(shù)期刊上，發(fā)表介紹新技術(shù)或新方法的文章。知識的深度（A）雖以正式教育學(xué)位的用詞陳述， 但每個(gè)等級都 包含透過工作經(jīng)驗(yàn)，或非正式學(xué)習(xí)而來的同等學(xué)歷。表9 - 1自我控制（SCT）評量返回首頁等級行為敘述-1失去控制。個(gè)人情緒干擾工作效力，會提到挫折與/或其 他負(fù)面情緒，表達(dá)感覺不恰當(dāng)；或個(gè)人和屬下、同事或 客戶交涉時(shí)有不適當(dāng)?shù)呐e措；或在壓力下“崩潰”。0避免壓力。避免會引起負(fù)面情緒的人或情況。1避免誘惑。避免誘惑，不會米取不適當(dāng)或沖動的行為。2控制情緒。感受到生氣、極

48、度挫折或壓力等強(qiáng)烈的情緒， 但是可以控制自己的情緒，但是沒有采取具建設(shè)性的行 動。3反映冷靜。感受到生氣、極度挫折或壓力等強(qiáng)烈的情緒，但是可以控制這些情緒，持續(xù)冷靜討論或進(jìn)行其他過程。4有效管理壓力。適用壓力管理技巧來控制反應(yīng)、避免崩 潰，有效處理持續(xù)的壓力。5以具建設(shè)性的方法回應(yīng)。控制強(qiáng)烈的情緒或壓力，采取 行動針對問題來源正面處理問題。6讓別人也冷靜下來。在壓力非常大的情況下讓他人冷靜， 并控制自己的情緒。表9 - 2自信心評量 返回首頁等級仃為扌田述A自信A-1無力。沒有自信，在 般的事情上質(zhì)疑自己的能力；表 達(dá) 無力 或無助。盡量避免沖突，或避免讓別人不同 意自己的看法（結(jié)果對工作表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響），給別人的印象為“軟弱無能”。A.0不適任或逃避挑戰(zhàn)。對他人讓步、缺之信心。A.1表現(xiàn)出有自信的樣子。獨(dú)自做決定，工作上不需要上司 頻頻監(jiān)督。A.2以讓人產(chǎn)