企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)論文

1、企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)論文企業(yè)家在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用一、公司治理結(jié) 構(gòu)立足于經(jīng)理人員和企業(yè)家對國有企業(yè)進行公司化改制，建 立”產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè) 制度，其中一個關(guān)鍵就是要建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)，即 要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰和責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司控制權(quán) 的合理配置，在所有者和經(jīng)營者之間形成相互制衡的機制和 對經(jīng)營者的有效的激勵與約束機制，以最大限度地提高公司 的運營效率。我們知道，公司治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)上表現(xiàn)為一種雙 層的”嵌套”關(guān)系結(jié)構(gòu)：第一層是股東通過股東大會與董事會 之間的”信任托管”關(guān)系，構(gòu)成了出資者對公司的一級控制權(quán) 的配置與行使；第二層是董事會與經(jīng)理人員

2、之間”委托代理” 關(guān)系，形成了對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的二級控制權(quán)的配置與行 使。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，必須在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)分 離的前提下，確?！彼姓咴谖弧保刂啤眱?nèi)部人控制”。但是，” 控制”并不是目的。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的最終目的，是在所有 者不直接經(jīng)營和管理企業(yè)的情況下，追求所有者資本收益的 最大化。無論是從所有者和經(jīng)營者二者關(guān)系來看，還是從股 東大會、董事會和經(jīng)理人員的三者關(guān)系來看，公司治理結(jié)構(gòu) 都是立足于”經(jīng)理人員”的，而企業(yè)家只不過是”經(jīng)理人員”的 一部分。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，歸根結(jié)底要著眼于對經(jīng)理人員 和企業(yè)家進行適當(dāng)?shù)募詈图s束，以充分發(fā)揮其”積極”作用， 實現(xiàn)所有者資本收益最大化

3、；就國有企業(yè)而言，就是要實現(xiàn) 國有資產(chǎn)的保值增值。二、經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的” 雙面”作用談到經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，人們在認(rèn) 識上往往隱含著兩種錯誤觀念。一是在以往的改革實踐中， 似乎只看到了經(jīng)理人員的”積極”作用；無論是擴大企業(yè)自主 權(quán)、利改稅，還是實行經(jīng)營承包責(zé)任制，其基本思路都是” 擴權(quán)讓利”，片面強調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離和經(jīng)營者的自主 權(quán)，任何人都不得”干預(yù)”。其不良后果是造成了嚴(yán)重的”所有 者缺位”、”內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，出現(xiàn)了許多國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失 的惡劣事件。在這種情況下，又有人片面強調(diào)經(jīng)理人員的” 消極”作用和加以”控制”的必要性，似乎經(jīng)理人員皆為居心叵 測、陰險狡詐

4、之徒，一個個俱已撈得盆滿缽滿、腦滿腸肥； 有關(guān)各方紛紛以確保”所有者在位”和控制”內(nèi)部人控制”為 名，把手伸向企業(yè)，結(jié)果不但使企業(yè)感到掣肘過多，行動不 便；而且造成更多的國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象和貪污腐敗現(xiàn)象。這 就使中國的企業(yè)改革又一次陷入時”放”時”收”的怪圈?？梢?， 正確認(rèn)識經(jīng)理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的”雙面”作用，有助于 更深入地了解造成國有資產(chǎn)流失、國有企業(yè)經(jīng)營效率不高等 問題的癥結(jié)所在，科學(xué)合理地配置公司治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮 經(jīng)理人員的”積極”作用，因而是十分必要的。在這里，有必 要界定一下”經(jīng)理人員”的概念所指。我們所理解的”經(jīng)理人 員”，原則上是指以總經(jīng)理為首的公司高層經(jīng)理人員，亦即現(xiàn) 代

5、公司三大法人機關(guān)-股東大會、董事會和執(zhí)行機構(gòu)中的”執(zhí) 行機構(gòu)”或”經(jīng)營班子”的組成人員。然而在現(xiàn)實中，有些企業(yè) 的執(zhí)行機構(gòu)的最高負(fù)責(zé)人是董事長，而不是總經(jīng)理；這是由 企業(yè)根據(jù)自身的實際情況尤其是人員情況所做的靈活安排， 自有其合理性；即便在美國這樣市場經(jīng)濟和法制十分發(fā)達的 國家，這種安排也十分常見。特別是在中國，國有企業(yè)?quot; 董事長”并不是實際上的”老板”，充其量也不過是一個高級” 國家公務(wù)員”、高級”打工頭”而已，與名義上的”總經(jīng)理”并沒 有本質(zhì)上的不同。因此，我們這里所說的”經(jīng)理人員”，應(yīng)當(dāng) 包括實際上充當(dāng)著企業(yè)的首席執(zhí)行官員、較多地參與企業(yè)的 具體經(jīng)營活動、充當(dāng)著部分總經(jīng)理角色的

6、董事長們。至于董 事會中那些較多地參與企業(yè)的具體經(jīng)營活動、一般都在企業(yè) 中擔(dān)任著高級經(jīng)理職務(wù)的董事們，理所當(dāng)然也部分地屬于經(jīng) 理人員范疇。與股東、董事、監(jiān)事們身居公司的”后臺”不同， 經(jīng)理人員是公司”前臺”上的”主要演員”。董事會制定戰(zhàn)略決 策后，”企業(yè)經(jīng)營”這出戲怎么演，幾乎就全憑經(jīng)理人員們施 展能耐了。經(jīng)理人員并非機械地、而是創(chuàng)造性地貫徹執(zhí)行著 董事會的決議。經(jīng)理人員也并不僅僅是演員；在很大程度上， 他們是兼具編劇、導(dǎo)演和主要演員三種角色于一身，自編、 自導(dǎo)、自演。經(jīng)理人員是公司治理結(jié)構(gòu)中活動于企業(yè)前臺、 最富活力和創(chuàng)造力、貢獻實績的一群。經(jīng)理人員的經(jīng)營活動 并不僅僅是”貫徹”、”執(zhí)行”，

7、而是不斷地向董事會積極”反 饋”，影響著董事會的戰(zhàn)略決策。中外許多企業(yè)的能干的經(jīng)理 人員們，實際?quot ；左右”甚至”主導(dǎo)”著董事會的意志。特別 是那些不在公司擔(dān)任具體經(jīng)理職務(wù)的董事人員，長期”遠離” 企業(yè)的經(jīng)營實際，”遠離”企業(yè)的中下層人員，”遠離”企業(yè)所 面臨的市場，往往顯得顢預(yù)無能、反應(yīng)遲鈍、暮氣沉沉，與 精明強干、反應(yīng)敏捷、生氣勃勃的經(jīng)理人員相比，簡直不可 同日而語，完全有可能被經(jīng)理人員牽著鼻子走。所謂”內(nèi)部人 控制”現(xiàn)象，并不僅限于中國、俄羅斯這樣一些轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家， 而是一個普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)界的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象，象任何 其他事物一樣，有其積極的一面，也有其消極的一面。積極 的一面

8、是那些正派而能干的經(jīng)理人員主宰下的企業(yè)，能夠擺 脫那些昏聵無知、顢預(yù)無能的股東、董事們的過多掣肘，得 以揮灑自如、有聲有色地演出企業(yè)經(jīng)營的活劇，股東、董事 們的利益也能得到保證，比他譴u。迨志 玫枚唷。囊幻婢褪塹本砣嗽敝械哪切有牟渙肌(14)蹕戰(zhàn)普丁皆諂笠抵猩舷鹿唇幔 勐鰲蟮肌章蛄碩 氯嗽敝 螅 材芾 悶湓諂笠抵械撓攀頻匚唬匚繾試詞導(dǎo)手 淙a嗽怠 (12)畔5.扔攀疲滯獺2.鮮徹靜撇 鷙啥 媯u兇什敝戀賈鹿鏡乃夕、堋撇？事實上，無論是誰來 管理國有資產(chǎn)或別人的財產(chǎn)，都存在這種監(jiān)守自盜、損公肥 私的可能。于是只好通過公司治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜安排來使之互 相牽制；而這又會帶來機構(gòu)繁多、臃腫，互相掣肘，效

9、率低 下等問題。更可怕的，是有關(guān)各方爭相用國有資產(chǎn)作為交易 籌碼，在互相勾結(jié)和互相妥協(xié)中，共同瓜分國有資產(chǎn)。那?quot; 聰明的”管理者們根本不會為了維護在他們看來虛無縹緲的” 國家利益”而四處”樹敵”，到處”攪事”。他們很快就會與其他” 聰明的”管理者們達成默契，攜手共分國有資產(chǎn)。萬一哪天有 某個”聰明的”管理者忽然變得大義凜然，揭發(fā)別人的中飽私 囊，而且眾口一詞，同仇敵愾，那也往往是因為那個倒霉的 被揭發(fā)的家伙”不識做”，沒有”打點”好權(quán)利結(jié)構(gòu)網(wǎng)上的某些” 節(jié)點”，以致引起了”公憤”。只要善于”打點”，哪怕是問題再 大，只要不是突然挾資外逃或卷款而去，或是離職卸任后被 人捅破，或是因沒有

10、”安撫”好小團體中的某個人而被揭發(fā)， 是很難自動敗露，或被有關(guān)部門檢查發(fā)現(xiàn)的。這里的問題在 于，公司治理結(jié)構(gòu)無論設(shè)計得多么巧妙，若非以真正的產(chǎn)權(quán) 多元化為基礎(chǔ)，而是單一的國有資產(chǎn)或國有資產(chǎn)控股，那都 是很不保險的。因為這種企業(yè)中的”股東代表”、”董事”們僅 是國有產(chǎn)權(quán)的”代表”，并非真正的”老板”，完全可能被經(jīng)理 人員收買，而成?quot;內(nèi)部人”，”蛇鼠一窩”。多家國有資產(chǎn) 參股的企業(yè)的董事會，因為產(chǎn)權(quán)代表來自多方，比國有資產(chǎn) 一家獨大的企業(yè)的董事會較難”搞掂”些，但并無本質(zhì)上的差 別。因此，若非以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)，公司治理結(jié)構(gòu) 設(shè)計得再復(fù)雜、再精巧，只要企業(yè)落入那些居心不良、陰險 狡

11、詐的”經(jīng)理人員”的控制之中，而國有產(chǎn)權(quán)”代表”們在德、 能、識三方面的素質(zhì)又不高，也不過是進一步擴大了”內(nèi)部人” 的規(guī)模，進一步增大了企業(yè)的”代理成本”而已。顯然，在客 觀方面，我們必須盡可能地構(gòu)建起以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基 礎(chǔ)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)；在主觀方面，我們必須造就一大批 正派而能干的企業(yè)經(jīng)理人員即”企業(yè)家”。在一定程度上，體 制上的優(yōu)越可補人員素質(zhì)的不足，而優(yōu)良的人員素質(zhì)也可補 體制上的缺陷。在我國不可能在大多數(shù)國有企業(yè)都建立標(biāo)準(zhǔn) 的”以真正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)”的前提 下，造就一大批高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍尤顯重要。三、企業(yè)家 及其在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位關(guān)于什么是”企業(yè)家”，

12、人們已 經(jīng)有過許多討論，然而莫衷一是。我們這里不想把問題復(fù)雜 化，也不想為”企業(yè)家”定出過高的標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，可以嘗 試用”排除法”來探討一下何謂”企業(yè)家”。毫無疑問的是，企 業(yè)家只是經(jīng)理人員中的一部分：經(jīng)理人員中的那些只顧為個 人謀私利，想方設(shè)法化公為私，使國有資產(chǎn)如涓涓細(xì)流般流 入自己的口袋，或是干脆就扛起國庫里的一只只大口袋奪路 而逃的”蛀蟲”們，或是由于自己的無能，不但不能實現(xiàn)國有 資產(chǎn)的增值，相反卻造成其流失的的人們，在公司治理結(jié)構(gòu) 中起著”消極”作用，當(dāng)然不能稱為”企業(yè)家”；經(jīng)理人員中的 那些雖說也為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)，并且做出了一定業(yè)績，然而其 志不在企業(yè)，總想通過自己在企業(yè)的”業(yè)績”

13、為自己鋪平通往 某個”官階”的道路的人們，”身在曹營心在漢”，只是企業(yè)中 的”過客”，也不能稱之為”企業(yè)家”；經(jīng)理人員中的那些雖說 也為企業(yè)做出了較大貢獻，甚至創(chuàng)造了一時?quot;輝煌”，然 而其成就之取得，并不是由于其個人綜合素質(zhì)所致，而僅是 憑借一時的”運氣”或”機靈”，時過境遷，就再也無所施為， 只能算是企業(yè)中一時的”幸運兒”，也不能稱之為”企業(yè)家”。 這樣一來，問題就清楚了： ”企業(yè)家”就是企業(yè)經(jīng)理人員中， 正派、能干、在公司治理結(jié)構(gòu)中起著”積極”作用，以企業(yè)經(jīng) 營為自己追求的事業(yè)，憑借自身良好素質(zhì)為所在企業(yè)創(chuàng)造良 好業(yè)績、追求企業(yè)長遠發(fā)展的那部分人。很顯然，再好的企 業(yè)機制，若無高

14、素質(zhì)的企業(yè)家，也不能保證國有資產(chǎn)保值、 增值;而在我國不可能在大多數(shù)國有企業(yè)都建立標(biāo)準(zhǔn)的”以真 正的產(chǎn)權(quán)多元化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)”、因而在體粕銜 薹u銅階羆壓瓜氳那疤嵯攏煬鴕淮笈咚I實鈉笠導(dǎo)葉游 橛認(rèn)災(zāi)匾 8咚實鈉笠導(dǎo)矣兄 諞種? quot;內(nèi)部人控制”現(xiàn) 象，保證股東利益，實現(xiàn)股東利益的最大化，實現(xiàn)國有資產(chǎn) 的保值增值，從而實現(xiàn)”法治”與”人治”的互相結(jié)合，互相彌 補。四、目前制約企業(yè)家隊伍形成的諸多因素一、政企不分 的老問題并未真正解決。即使在改革開放走在全國前列的深 圳，這個問題同樣嚴(yán)重存在，特別是有關(guān)部門利用干部任免 權(quán)、稀有資源支配權(quán)等對企業(yè)的直接間接的干預(yù)和索取，并 未見其減

15、少。而?quot;確保所有者在位”和”控制內(nèi)部人控制” 為名，這種現(xiàn)象甚至還在增加。經(jīng)理人員不能不花大量精力、 資源來應(yīng)付，企業(yè)的經(jīng)營活動不能不受到嚴(yán)重影響。深圳實 行的”國資委-國有資產(chǎn)經(jīng)營公司-國有獨資企業(yè)或控股企 業(yè)”國有資產(chǎn)三級管理體制，探索政企分開的新路子，在全國 走在前列。三級管理模式試圖在上層實現(xiàn)政府的社會經(jīng)濟管 理職能與資產(chǎn)所有者職能的分開；在中層實現(xiàn)國有資產(chǎn)管理 與國有資產(chǎn)經(jīng)營職能的分開；在下層實現(xiàn)資產(chǎn)終極所有權(quán)與 企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分開；從而為實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化與建立 現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造必要條件。人們設(shè)想，國有資產(chǎn)經(jīng)營公司 作為企業(yè)化的國有資產(chǎn)管理委員會的中介機構(gòu)，可以起到約

16、束企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營行為，緩沖國有資產(chǎn)管理部門直接行政干 預(yù)的作用。然而在實踐中，三級管理模式并未真正解決政企 分開的問題?，F(xiàn)有的資產(chǎn)經(jīng)營公司由于擔(dān)負(fù)著相當(dāng)一部分原 先由黨、政、群等各大系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的行政管理職能，行政色彩 濃厚，有演變成”第二政府”的傾向；資產(chǎn)經(jīng)營公司在政府有 關(guān)部門與國有企業(yè)之間增加了一個環(huán)節(jié)，而由于它在機構(gòu)規(guī) 模、人員的數(shù)量和素質(zhì)等條件有限，而且很多事情并不能拍 板，反而成為企業(yè)與政府有關(guān)部門之間的”瓶頸地帶”，降低 了效率，浪費了資源；由于資產(chǎn)經(jīng)營公司的設(shè)立使管理鏈條 增多了一環(huán)，因而也增加了參與”尋租”的管理人員的規(guī)模， 增加了企業(yè)需要打通的”關(guān)節(jié)”。在深圳的實踐中，”客大欺

17、店” 和”店大欺客”的現(xiàn)象、”站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔　?的現(xiàn)象都普遍存在。說到底，國有股的股東代表終究不會象 個人股的股東那樣對其經(jīng)營管理的資產(chǎn)產(chǎn)生那么深的關(guān)切 度，很難抵擋被”收買”或”同化”的誘惑；更何況，他們有些 并不是被動地”被收買”、”被同化”的。有人說，要通過嚴(yán)格 的考核、獎懲制度，強化利益機制，把國有資產(chǎn)管理人員的 個人利益與其所管理的國有資產(chǎn)的保值增值緊密聯(lián)系起來， 以此來解決上述問題。然而這種做法效果有多大，依然有待 考察。因為：1、如何通過考核將管理者個人的成績體現(xiàn)出 來？從實踐中看，考核并不是萬能的；考核的標(biāo)準(zhǔn)和方法都 很難確定，考核中存在眾多不明確因素。2、管理

18、者個人收 入從派出機構(gòu)領(lǐng)取，并不能避免其被所派駐企業(yè)”收買”。3、 有幾個”聰明人”會為了 ”個人”從國有資產(chǎn)的保值增值中拿點 提成，而甘擔(dān)”不夠義氣”之罵名，得罪所派駐企業(yè)？二、經(jīng) 理人員在公司治理結(jié)構(gòu)中的地位不明確，難以施展身手。深 圳企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)遠未普遍建立起來，經(jīng)理人員自身也 呼喚現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善。就經(jīng)理人員而 言，除了前面所說的與國有資產(chǎn)的”假股東”們的關(guān)系難以處 理之外，與國有企業(yè)的董事長這個”假老板”的關(guān)系也很難處 理。總經(jīng)理也是由組織部門任命，組織部門才是董事長和總 經(jīng)理的共同的”真老板”。在深圳企業(yè)的實踐中，董事長與總 經(jīng)理分任，則很難避免互相的矛盾；一

19、身而兼二任，則無法 制衡，幾乎全靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和自覺約束。當(dāng)然在 這兩種情況下，企業(yè)都有做得好的，但全賴董事長與總經(jīng)理 的個人素質(zhì)，顯然無法普遍推行。確實，企業(yè)必須真正實行 法人治理結(jié)構(gòu)。但是對于國有企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，又 都是”假股東”、”假老板”，”選舉制”、”聘任制”就都很自然 地一概演變成了”任命制七由于”假股東”、”假老板”幾乎不 可能對經(jīng)營者實施國有資產(chǎn)的保值增值所真正需要的那種” 指導(dǎo)”、”授權(quán)”和”監(jiān)督”，組織部門就只能通過行政任命以及 這種行政安排下的行政性的”指導(dǎo)”、”授權(quán)”和”監(jiān)督”來取代 現(xiàn)代企業(yè)所需要的以產(chǎn)權(quán)為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。事實上不這么 做恐怕還不行。試

20、想，如果國有企業(yè)的股東或主要股東只有 一兩家，董事長不用任命制產(chǎn)生，還能有什么其他辦法？如 果國有企業(yè)的董事長經(jīng)任命產(chǎn)生后，總經(jīng)理果由其做主聘 任，這個企業(yè)不是很容易就變成了董事長?quot;私家花園”了 嗎？事實上，經(jīng)理人員并不是生活在與股東、董事長的矛盾 之中，生活在行政關(guān)系與產(chǎn)權(quán)關(guān)系的矛盾之中，而是生活在 現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)的單一國有產(chǎn)權(quán)的矛盾之中。三、國有 企業(yè)對企業(yè)家的”有效需求”嚴(yán)重不足。顯而易見的是，中國 的教育水平還很低，市場經(jīng)濟歷史很短，企業(yè)家人才嚴(yán)重短 缺；而國有企業(yè)又普遍效率低下，亟需管理經(jīng)營人才。同樣 顯而易見的是，企業(yè)家人才在中國似乎并不受歡迎，一般人 沒?quot;

21、關(guān)系”、”背景”很難走上國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，連鍛煉、 學(xué)習(xí)的機會都沒有。企業(yè)家人才即使上了崗，其待遇也嚴(yán)重 背離其”市場價值七而且其地位很不穩(wěn)定，易于受到貶斥、 排擠和取代。說到底，這是因為”國有資產(chǎn)”、”國有企業(yè)”雖 說需要”企業(yè)家人才”，然而”國有資產(chǎn)的代表”、”國有企業(yè)的 所有者代表”即股東代表、董事長們并不需要人才；因為說到 底，他們其實并不是”老板”，自己也是”打工者”，因而與另 一群”打工者”必然形成利益沖突；即使沒有這種利益沖突， 他們對于企業(yè)家人才，在要求標(biāo)準(zhǔn)上、需求程度上必定與私 人老板有很大的差異。四、有關(guān)政策上的”官本位”導(dǎo)向：企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員由上級組織部門任命的做法，除了導(dǎo)

22、致政府對企 業(yè)行政干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性與不規(guī)范性，為政府部門有關(guān) 人員提供腐敗的溫床之外，同時也帶來動力機制的外部性， 在企業(yè)造成嚴(yán)重的”官本位”意識和”仕途經(jīng)濟”導(dǎo)向，誘發(fā)企 業(yè)的短期行為。組織部門決定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的去留，企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人員實際上還是國家機器上的一個”螺絲釘”，黨把你擰到 哪里就得到哪里，使國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樹立”企業(yè)家”意識無從 談起。組織部門的”商而優(yōu)則仕”政策和把企業(yè)當(dāng)作干部分流 的一個去處的政策，實際上把進入仕途樹立為人生的最高境 界和”主渠道”，而企業(yè)似乎只是”旁門左道”；政府的一個處 長、甚至科長，只要握有某種重要資源的支配權(quán)，就可以高 高凌駕于企業(yè)”老總”之上，予取予奪

23、，使企業(yè)”老總”們感覺 干企業(yè)還是低人一等；雖說深圳已明確取消了企業(yè)的行政級 別，但干部安排時還是不可能不考慮企業(yè)”級別”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人還是有實際上的行政級別，而這種級別與經(jīng)濟收入、社會 地位、政治待遇、社交圈子、退休待遇等等都密切相關(guān)，使 你不能不認(rèn)真考慮。這種情況往往就助長了經(jīng)營者強烈的短 期行為傾向，把企業(yè)當(dāng)作”加官晉爵”的跳板，甚至不惜”拔苗 助長”，犧牲企業(yè)的未來，只求一時業(yè)績之好看，以換取更高 的官位。在深圳，那種在位時佩帶”大紅花”，離任審計時才 發(fā)現(xiàn)”大窟窿”的現(xiàn)象時有發(fā)生。五、缺乏一個完善的企業(yè)家 評價選拔機制。我國目前企業(yè)的經(jīng)營者的選拔機制及評估機 制基本上還是行政性的，企

24、業(yè)家還沒有職業(yè)化。國有企業(yè)的 經(jīng)營者是由政府的有關(guān)主管部門評價、考察、選拔和任用， 使其產(chǎn)生縱向依賴性，不僅難以拒絕政府的各種行政干預(yù)， 遇到困難也就不去？quot市場”，而是首先去找”市長”；企業(yè) 經(jīng)營不善，經(jīng)營者的責(zé)任也說不清楚。這樣一來，對企業(yè)家 的素質(zhì)、業(yè)績的評估，就不能不帶有濃厚的主觀性、隨意性 和曖昧性，”說你行，你就行，不行也行；說不行，就不行， 行也不行”，為有關(guān)政府官員通過控制企業(yè)的人事安排來制 造”權(quán)力租金”的”尋租”行為提供了很大的空間。在深圳，雖 說建立了 ”高級經(jīng)理人才評價推薦中心”，在企業(yè)家評價方面 由行政化向?qū)I(yè)化領(lǐng)先于全國而邁了一大步，但其基本上還 是組織部門的

25、附屬物，行政色彩仍十分濃厚，而且獨此一家。 這種評價機構(gòu)能否客觀、公正、準(zhǔn)確地對企業(yè)家的業(yè)績和素 質(zhì)進行評價，仍然有待觀察。六、經(jīng)理人員的”帳面”收益與 風(fēng)險不對稱，使”內(nèi)部人控制”問題很難解決。經(jīng)理人員雖說 在位時”帳面”收益比公務(wù)員高一些，但其程度遠遠不能與其 比公務(wù)員承受更大風(fēng)險的程度相對稱。在深圳，很大一批經(jīng) 理人員來自國家公務(wù)員；他們先在黨政機關(guān)”混上”幾年，” 解決”了住房、戶口、社會關(guān)系等等問題之后，再辭職”下?！保?這本身就足以說明問題。深圳市對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的”顯性收 入”有著種種嚴(yán)格限制。比如說，如果執(zhí)行深圳市政府制定的 現(xiàn)行”年薪制”，國有企業(yè)老總們的年收入還不如不實行年

26、薪 制的副總、部門經(jīng)理們高，更不能與私企、外企的經(jīng)理們相 比。在這種情況下，一些企業(yè)內(nèi)部人只好在”隱性收入”上做 文章，利用所有者的授權(quán)謀取自身利益最大化 斐? quot;窮 廟富方丈”現(xiàn)象，遵紀(jì)守法的反而”吃號”。特別要指出的是， 經(jīng)理人員存在著嚴(yán)重的后顧之憂：經(jīng)理人員在位時收入雖說 比國家公務(wù)員高，但從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下之后，實際收入 與在位時猶如天壤之別，甚至比同級別的國家公務(wù)員還低一 大截。這不能不使企業(yè)經(jīng)理人員感到做企業(yè)風(fēng)險太大，還是 做國家公務(wù)員省心、保險?！?9歲現(xiàn)象”的產(chǎn)生，更是與此密 切相關(guān)。五、造就一個有利于企業(yè)家隊伍形成、發(fā)展的有利 環(huán)境1、企業(yè)家成長的基礎(chǔ)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

27、的多元化-無論是 企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，還是社會范圍的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元 化，都將有利于企業(yè)家的造就。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化， 有利于形成企業(yè)真正的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)政企分離，減少 對企業(yè)家的行政掣肘；有利于”控制內(nèi)部人控制”；也有利于 企業(yè)家大顯身手。社會范圍的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，則有利于給 企業(yè)家提供廣闊的活動空間和選擇機會，使其在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng) 域也有廣闊而輝煌的發(fā)展空間，不一定非要在狹窄的仕途中 找出路；同時也給國有企業(yè)造成商品、資本、人才三個方面 的市場競爭的強大壓力，使國有企業(yè)產(chǎn)生對企業(yè)家的內(nèi)在需 求，保證企業(yè)家得到充分尊重，使其價值得到充分體現(xiàn)。在 國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)多元化中，吸引多家國有資

28、產(chǎn)參股、吸收私 人資本參股、吸引外資入股、實行內(nèi)部員工持股、股票上市 發(fā)行等等，都是可供選擇的途徑。但是在實行過程中，一是 要使參股者在企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)比例，二是要切實 保護參股者的權(quán)益，特別是保護”小股東”利益，使其在企業(yè) 治理結(jié)構(gòu)中形成一種有效的、積極的制衡力量，而不能使產(chǎn) 權(quán)多元化成為一種純粹的”融資”手段甚至”吞并”手段；否則 不僅無助于國有企業(yè)自身治理結(jié)構(gòu)的改善，而且會嚴(yán)重挫傷 參股者的積極性，甚而至于扼殺中國經(jīng)濟的生機。這決不是 危言聳聽。2、企業(yè)家成長的前提是經(jīng)理人員在公司治理結(jié) 構(gòu)中的地位明確化-健全公司治理結(jié)構(gòu)有利于緩沖政府對企 業(yè)的行政干預(yù)，這對于企業(yè)家自身也是有利的，無論其擔(dān)任 的是”董事長”還是”總經(jīng)理”。要切實做到股東大會選舉董事 長、董事長聘任總經(jīng)理、經(jīng)營班子由總經(jīng)理組閣等。但在國 有獨資或國資控股的企業(yè)中，由于沒有產(chǎn)權(quán)多元化的基礎(chǔ)， 國有資產(chǎn)股東的角色認(rèn)同、國有資產(chǎn)股東代表與董事人員、 經(jīng)理人員的關(guān)系、國有企業(yè)的董事長的”假老板”、董事長與 總經(jīng)理的關(guān)系等問題，恐怕主要還只能靠治理結(jié)構(gòu)上的制度 性安排和有關(guān)人員的個人素質(zhì)來解決：股東代表把自己當(dāng)成 真股東，