待查－組織結(jié)構(gòu)國(guó)外研究現(xiàn)狀綜述

1、.：.；組織構(gòu)造國(guó)外研討現(xiàn)狀綜述一、20世紀(jì)70年代中期以來(lái)組織構(gòu)造實(shí)際開(kāi)展的主要趨勢(shì)70年代中期以來(lái)組織構(gòu)造實(shí)際有了新的長(zhǎng)足開(kāi)展，除了在這之前曾經(jīng)出現(xiàn)的組織構(gòu)造實(shí)際的開(kāi)展外，還出現(xiàn)了4個(gè)與構(gòu)造權(quán)變實(shí)際分庭抗禮的新范式；它們是：制度組織實(shí)際、總體生態(tài)實(shí)際、資源依賴實(shí)際和組織經(jīng)濟(jì)學(xué)。從20世紀(jì)70年代中期到90年代中期，組織構(gòu)造實(shí)際的開(kāi)展呈現(xiàn)出以下5個(gè)主要趨勢(shì)。1在古典組織構(gòu)造實(shí)際開(kāi)創(chuàng)的道路上繼續(xù)開(kāi)展組織構(gòu)造實(shí)際。泰耶爾Thayer的非層級(jí)構(gòu)造模型，黑格Hage的組織控制實(shí)際繼續(xù)對(duì)組織構(gòu)造的權(quán)責(zé)構(gòu)造進(jìn)展了更為深化的分析。2在人際關(guān)系和行為科學(xué)的組織構(gòu)造實(shí)際開(kāi)辟的實(shí)際傳統(tǒng)上進(jìn)一步開(kāi)展組織構(gòu)造實(shí)際。

2、斯梅爾斯克Smircich的組織符號(hào)主義，費(fèi)恩Fine的組織文化實(shí)際，費(fèi)古遜Ferguson的男女平等主義組織實(shí)際，沙通Sutton和拉發(fā)里Rafaeli的情感主義組織實(shí)際進(jìn)一步地從情感和人性復(fù)雜性的角度分析非正式組織構(gòu)造的運(yùn)作過(guò)程和功能。3構(gòu)造權(quán)變實(shí)際有了進(jìn)一步的開(kāi)展。構(gòu)造權(quán)變實(shí)際產(chǎn)生于60年代，在70年代中期以后遭到各種新的組織實(shí)際的沖擊，逐漸失去其支配位置。雖然如此，在80年代和90年代，它依然為許多研討者所推崇，井有很大的開(kāi)展。權(quán)變要素的研討范圍擴(kuò)展義務(wù)相互依賴和產(chǎn)品生命周期被作為權(quán)變要素加以研討，對(duì)信息處置模型和網(wǎng)絡(luò)組織的研討也獲得了一些成果。4社會(huì)學(xué)繼續(xù)為組織構(gòu)造實(shí)際的開(kāi)展提供新的

3、實(shí)際工具。在60年代和70年代，社會(huì)學(xué)對(duì)組織實(shí)際的開(kāi)展產(chǎn)生了最為強(qiáng)大的影響，組織社會(huì)學(xué)成為組織實(shí)際的一個(gè)重要分支。70年代中期以來(lái)，呈現(xiàn)了3個(gè)新的以社會(huì)學(xué)為根底的組織構(gòu)造實(shí)際，它們是漢南Hannan和弗瑞曼Freeman的總體生態(tài)實(shí)際，邁耶爾Meyer和羅萬(wàn)Rowan以及祖克爾Zucker的制度實(shí)際，帕弗爾Pfeffer和沙蘭西克Salancik的資源依賴實(shí)際。這3個(gè)實(shí)際范式的一個(gè)共同觀念以為，組織環(huán)境是組織構(gòu)造的主要決議力量，而不是管理者主導(dǎo)了組織構(gòu)造的變革，因此，這3個(gè)實(shí)際范式屬于環(huán)境決議組織構(gòu)造實(shí)際的類別?？傮w生態(tài)實(shí)際以為，組織變革的主要機(jī)制并不是由單個(gè)組織進(jìn)展的有目的的調(diào)整，而是一個(gè)達(dá)

4、爾文式的自然選擇過(guò)程，因此，當(dāng)一個(gè)組織在總體程度上不能順應(yīng)環(huán)境的變化，將會(huì)被新的順應(yīng)性強(qiáng)的組織所取代?？傮w生態(tài)實(shí)際的研討文獻(xiàn)包含了一些所特有的專業(yè)詞匯、數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)程序。制度實(shí)際以為，組織構(gòu)造主要不是由完成一定任務(wù)義務(wù)的客觀需求決議，而是迎合更大社會(huì)范圍的團(tuán)體關(guān)于組織方式的合法性、有效性和理性的看法的產(chǎn)物。因此，一個(gè)組織的組織構(gòu)培育有外表構(gòu)造和本質(zhì)構(gòu)造之分。資源依賴實(shí)際以為，組織對(duì)外部資源有依賴性，因此力求經(jīng)過(guò)許多手段去控制這些資源，組織有維持獨(dú)立的傾向。5在70年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)開(kāi)辟了組織實(shí)際新的開(kāi)展空間，并且在80年代和90年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)組織實(shí)際的影響進(jìn)一步擴(kuò)展。巴尼Barney和大內(nèi)Ouch

5、i在1986年出版的一書(shū)中，明確提出了組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，用來(lái)闡明經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)組織實(shí)際的奉獻(xiàn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)組織實(shí)際的奉獻(xiàn)，主要包括三個(gè)實(shí)際。一個(gè)是詹森Jensen和麥克林Meckling的代理實(shí)際，另一個(gè)是威廉姆森Williamson的買賣費(fèi)用實(shí)際，還有一個(gè)是波特Porter在1985年提出的比較優(yōu)勢(shì)實(shí)際。這三個(gè)實(shí)際中，代理實(shí)際對(duì)組織構(gòu)造的研討影響最大，詹森曾聲稱要以代理實(shí)際為根底進(jìn)展“一場(chǎng)在組織科學(xué)中的革命。3、20世紀(jì)90年代中期以來(lái)組織構(gòu)造實(shí)際開(kāi)展的主要趨勢(shì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，組織構(gòu)造實(shí)際在以上五個(gè)類別的根底上得到進(jìn)一步開(kāi)展。20世紀(jì)90年代初英國(guó)管理學(xué)會(huì)BIM做了一次題為“扁平組織的調(diào)查，結(jié)果顯

6、示包括英國(guó)石油公司，英國(guó)電信電報(bào)公司在內(nèi)的90%的英國(guó)企業(yè)正在進(jìn)展組織構(gòu)造精簡(jiǎn)和扁平化。 企業(yè)的組織構(gòu)造由傳統(tǒng)的等級(jí)制開(kāi)展到扁平式是信息技術(shù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展的必然結(jié)果。相關(guān)的研討成果比較多，主要代表人物和他們提出的觀念總結(jié)如下：當(dāng)代最偉大的管理宗師彼得 德魯克早在十多年前就提出了基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的組織變革問(wèn)題。他說(shuō)：“20年后的典型大企業(yè)，其管理層級(jí)將不及今天的一半，管理人員也不及今天的13。在這樣的企業(yè)中，任務(wù)將由跨部門的專家小組來(lái)完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴雇員的自律認(rèn)識(shí)。為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？根源在于信息技術(shù)。在我的腦海里，未來(lái)的典型企業(yè)應(yīng)該被稱為信息型組織。它以知識(shí)為根底，由各種各樣

7、的專家組成。這些專家根據(jù)同事、客戶和上級(jí)的大量信息，自主決策、自我管理。德魯克，1988，第1、2頁(yè)。彼得圣吉Peter Senge以為，要使企業(yè)能順應(yīng)不斷變革的未來(lái)環(huán)境，就要求企業(yè)的成員和企業(yè)本身要不斷的學(xué)習(xí)，成為學(xué)習(xí)型的組織。他提出經(jīng)過(guò)系統(tǒng)思索、自我超越、改善心智方式、建立共同愿景和團(tuán)體學(xué)習(xí)的五項(xiàng)修煉的交融，把企業(yè)締呵斥一個(gè)學(xué)習(xí)型組織彼得圣吉，1990。哈佛商學(xué)院的羅莎貝恩莫斯坎特Rosabeth Moss Kanter以為未來(lái)的組織變革該當(dāng)恢復(fù)以人為本，他以為未來(lái)組織的變革將由六個(gè)重要的轉(zhuǎn)變組成，而每個(gè)轉(zhuǎn)變都包括著重要的人文因索，這六個(gè)轉(zhuǎn)變是：在人員配備原那么上，從臃腫到精簡(jiǎn)的轉(zhuǎn)變；在組

8、織構(gòu)造方式上，從垂直到程度的轉(zhuǎn)變；在勞動(dòng)力的運(yùn)用上，從一統(tǒng)化到多樣性的轉(zhuǎn)變，即任務(wù)中運(yùn)用越來(lái)越多的不同社會(huì)和文化背景的人；在權(quán)益的源泉上，從以職務(wù)或職位為根底向?qū)＜液蛯I(yè)知識(shí)為根底的轉(zhuǎn)變；在員工的忠實(shí)感上，從對(duì)公司的忠實(shí)轉(zhuǎn)向?qū)r(jià)值流小組的忠實(shí)；在企業(yè)成員的職業(yè)財(cái)富方面，從組織財(cái)富向聲譽(yù)財(cái)富的轉(zhuǎn)變，即個(gè)人的勝利和對(duì)組織的順應(yīng)不是依托本人在制度化的企業(yè)中的閱歷和關(guān)系網(wǎng)，而是依托可挪動(dòng)的技藝及信譽(yù)R莫斯坎特，1997。關(guān)于未來(lái)企業(yè)組織構(gòu)造變革詳細(xì)的方式，從研討的結(jié)果看，以為未來(lái)的企業(yè)組織構(gòu)造方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè) EIU，1997，大腦型組織 M F魯賓斯坦，1999，顧客導(dǎo)向型的程度組織詹姆斯邁

9、天，1995。而未來(lái)這些各不一樣的企業(yè)組織構(gòu)造方式的共同特征是：以顧客為導(dǎo)向的程度型組織。在以上實(shí)際的指點(diǎn)下，90年代以來(lái)，西方企業(yè)尤其是大型工業(yè)企業(yè)紛紛加強(qiáng)了組織構(gòu)造變革的力度掀起了組織構(gòu)造變革的一輪熱潮。1992-1993年后；許多企業(yè)相繼推出了新的組織構(gòu)造變革方案據(jù)有關(guān)資料報(bào)道：到1995年底，全球500家最大公司都進(jìn)展了不同程度的組織構(gòu)造變革劉海云，1993。這次組織構(gòu)造變革具有如下根本特點(diǎn)：1目的長(zhǎng)久而且深化，帶有明顯的戰(zhàn)略性。90年代以來(lái)，西方主要工業(yè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的相繼上升，給企業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。許多企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源不再僅僅是不斷研討變化中的環(huán)境以及相應(yīng)的有效

10、戰(zhàn)略的才干，而是以不斷變換的方法調(diào)動(dòng)其資源以勝利地實(shí)施戰(zhàn)略的才干，即公司的組織管理才干，在今后的競(jìng)爭(zhēng)中公司組織的靈敏性和順應(yīng)性將是公司成敗的關(guān)鍵。因此，不僅是業(yè)績(jī)不好的公司，而且包括業(yè)績(jī)優(yōu)秀的大公司也在實(shí)施大規(guī)模的組織構(gòu)造變革。2企業(yè)規(guī)模減少，員工裁減成為組織構(gòu)造調(diào)整的重要手段英荷殼牌石油公司1994年利潤(rùn)到達(dá)創(chuàng)記錄的40億英磅，當(dāng)年投資收益率為 10.4%，雖然如此，1995年初，該公司還對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)展了艱苦改革，將設(shè)在倫敦和海牙兩個(gè)總部的職員人數(shù)由原來(lái)的3900名減少到2700名，裁員幅度為30%，取消了四個(gè)洲級(jí)地域總公司，精減了總部職能部門1993年美國(guó)大型企業(yè)宣布裁員60萬(wàn)，不僅高出1

11、991年的25%、甚至比衰退年份的總裁員量也要高并且，裁員的對(duì)象有了質(zhì)的變化80年代的組織構(gòu)造變革主集中于裁減一線藍(lán)領(lǐng)工人，而90代以來(lái)的解雇職員中相當(dāng)一部分是白領(lǐng)工人例如。福特汽車公司1991年管理階層的職員就裁減了30%以上。3管理層次大幅度減少，重心由基層移向中高層。據(jù)估計(jì)美國(guó)雜志所列全球最大的500家企業(yè)在19901995年間平均減少管理層次3個(gè)左右，美國(guó)通用電器公司董事長(zhǎng)韋爾奇于80年代中期開(kāi)場(chǎng)努力于減少組織層次，最初經(jīng)過(guò)大規(guī)模約兼并和分解，重新組合公司以業(yè)務(wù)為中心的企業(yè)單位，隨后逐漸取消了部門經(jīng)理這一層次，并于1991年取消了消費(fèi)副董事長(zhǎng)這一層次，規(guī)定13個(gè)主要企業(yè)的主管直接向他匯

12、報(bào)任務(wù)。1993年美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司IBM將原有的7級(jí)管理層次緊縮為4級(jí)。4對(duì)傳統(tǒng)的作業(yè)流程進(jìn)展重新設(shè)計(jì)和安排。從流程的角度集成職能部門，從根本上改動(dòng)現(xiàn)有組織構(gòu)造。如英荷殼牌石油公司1995年的組織構(gòu)造變革中徹底突破了原來(lái)的矩陣組織構(gòu)造取消地域總公司，由過(guò)去地域和產(chǎn)品部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)展的直接納理，重組后的殼牌石油公司，按勘探開(kāi)采、石油產(chǎn)品煉油和銷售、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別管理 120個(gè)國(guó)家和地域的子公司。5“網(wǎng)絡(luò)制組織方式大量出現(xiàn)，“網(wǎng)絡(luò)制組織是指經(jīng)過(guò)龐大的通訊系統(tǒng)將眾多的部門和雇員聯(lián)絡(luò)起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)相互協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)；各網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)均聽(tīng)從最高決策層的

13、指揮。這種構(gòu)造徹底改動(dòng)了原來(lái)由上而下的縱向信息傳送方式，大大加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)，使組織更具彈性和靈敏性。1993年IBM公司決然廢除了由13個(gè)事業(yè)部經(jīng)理參與的運(yùn)營(yíng)委員會(huì)決策體制，高層主管通這公司內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)，并跨越組織等級(jí)鏈直接與工程負(fù)貴入和低層人員溝通和協(xié)調(diào)，大大提高了組織決策效率。6母子公司之間的組織關(guān)系正在發(fā)生本質(zhì)性變化。眾所周知，80年代組織構(gòu)造變革的一個(gè)明顯趨勢(shì)是“化大為小，組建所謂“公司中的公司，將總部分割成眾多的獨(dú)立決策單位而如今這一趨勢(shì)己經(jīng)產(chǎn)生實(shí)量變化。許多企業(yè)只傾向于嚴(yán)密控制最關(guān)鍵的功能公司，如研討開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等。而把消費(fèi)活動(dòng)從公司活動(dòng)中徹底分別出去以分包的方式借助于眾多獨(dú)立的消費(fèi)供應(yīng)商完成在這種組織體系下，供應(yīng)商與中心企業(yè)不屬于同一個(gè)公司；但在共同的戰(zhàn)略和政策體系下運(yùn)營(yíng)，構(gòu)成一種具有一體化效應(yīng)的虛擬組織。這種組織中產(chǎn)品消費(fèi)調(diào)整，規(guī)模的調(diào)整以及組織構(gòu)造的調(diào)整都是經(jīng)過(guò)對(duì)消費(fèi)供應(yīng)商