世界名企最完美的人才培訓(xùn)篇

1、.：.；世界名企最完美人才培訓(xùn)篇McDonalds Training Development System海爾自陳員工培訓(xùn)松下幸之助的培訓(xùn)思想摩托羅拉大學(xué)不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓(xùn)杜邦培訓(xùn)IBM 綜合培訓(xùn)IBM公司“魔鬼訓(xùn)練營課程與模擬角色培訓(xùn)在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓(xùn)之道(羅伯特提供佳都國際最好的培訓(xùn)師就是上司康佳集團股份員工培訓(xùn)管理方法愛立信中國學(xué)院的培訓(xùn)管理名企中的名企 麥當勞的訓(xùn)練開展系統(tǒng)McDonalds Training Development System(學(xué)員講義)大綱 :以人為本的麥當勞麥當勞全球化學(xué)習開展系統(tǒng)全球品牌，社區(qū)運營的最正確寫照 香港漢堡大

2、學(xué)麥當勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃麥當勞訓(xùn)練勝利的關(guān)鍵永續(xù)運營麥當勞麥當勞的訓(xùn)練開展系統(tǒng) 一、以人為本的麥當勞 在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享遭到最快的餐飲，同時還能享遭到人性化的效力,而這正是麥當勞 “提供全世界最杰出的快速效力餐廳閱歷 的愿景。人員顧客組織生長是麥當勞達成愿景的三大戰(zhàn)略, 而人員更是麥當勞最最重要的資產(chǎn)，麥當勞的產(chǎn)品是經(jīng)由人傳送給顧客的，所以麥當勞是個非常注重人的事業(yè)。二、麥當勞全球化學(xué)習開展系統(tǒng)麥當勞企業(yè)在年開場營運后,即于年，選擇了當時剛落成的伊利諾州Elk Grove村的麥當勞餐廳，開場了漢堡大學(xué)的培訓(xùn)課程。對麥當勞來說，漢堡大學(xué)成立的目的在于傳承麥當勞的全球運營管理閱

3、歷，就是全球一致的餐廳閱歷，強調(diào)質(zhì)量、效力、衛(wèi)生的高規(guī)范，期間閱歷了年的遷移以及年的擴張，直到年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學(xué)現(xiàn)址橡溪鎮(zhèn)Oak Brook，繼續(xù)培訓(xùn)麥當勞人才的義務(wù)。而漢堡大學(xué)的設(shè)備也從早期在地下室僅能包容九到十二名學(xué)生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可包容兩百名學(xué)生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種言語同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓(xùn)者接納到一致的餐廳運營管理知識。目前，每年有超越五千名世界各地的學(xué)生至漢堡大學(xué)參與訓(xùn)練課程，而每年有超越三千名的經(jīng)理人修習的高級營運課程Advanced Operations Course，那么是

4、至今學(xué)生數(shù)目最多的課程。一切漢堡大學(xué)的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會American Council on Education的認證。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間開展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓(xùn)全球國際化人才，開場于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學(xué)，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學(xué)分別以地域性言語作為主要教學(xué)言語，以到達最正確訓(xùn)練效果。麥當勞是一個龐大的家庭，全球個國家中已有超越三萬家麥當勞餐廳，而截至目前為止

5、，漢堡大學(xué)已擁有超越七萬名高級營運課程的畢業(yè)生，另外那么還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學(xué)其它課程的結(jié)業(yè)證書。三、全球品牌，社區(qū)運營的最正確寫照 香港漢堡大學(xué)所謂全球品牌,地域運營香港漢堡大學(xué)的成立便是最正確的寫照。為了因應(yīng)華人市場的快速開展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當勞餐廳 ; 麥當勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學(xué)，針對華人地域的麥當勞主管進展人才培訓(xùn)任務(wù)。漢堡大學(xué)的訓(xùn)練課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計。并針對貯藏經(jīng)理人才設(shè)計一系列的生涯規(guī)劃。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的才干管理一家資產(chǎn)及

6、營業(yè)額到達數(shù)千萬元的餐廳。為培訓(xùn)管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學(xué)接受訓(xùn)練，以提升整體運營水準。香港漢堡大學(xué)的成立有本人的既定目的; 包含了開展更符合地域市場的課程內(nèi)容,防止由于言語及時差上呵斥的學(xué)習妨礙以及更有效的運用培訓(xùn)經(jīng)費,極大化整體的訓(xùn)練效果.香港漢堡大學(xué)的戰(zhàn)略方案愿景：成為最正確之人員培訓(xùn)專家，努力于麥當勞中心職能及指點職能之提升以達成麥當勞全球愿景。使命：整合內(nèi)/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓(xùn)戰(zhàn)略，藉以加強者員的職能，到達提供最正確之用餐閱歷和優(yōu)良之營運成果。價值觀：榮譽學(xué)習歡笑戰(zhàn)略：規(guī)范之悍衛(wèi)者發(fā)明獨特之學(xué)習閱歷減少知與行之差距找出具創(chuàng)意以運用者為中心的處

7、理方案目的：傳送優(yōu)質(zhì)之HU閱歷成為中華地域?qū)W習開展團隊之典范發(fā)明及整合有效的，易于運用的，且本錢效益最正確的人員培訓(xùn)方案積極推進麥當勞成為高效能之學(xué)習型組織四、麥當勞職涯的訓(xùn)練規(guī)劃麥當勞強調(diào)的是全職涯培訓(xùn)，也就是從計時員工開場到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢保大學(xué)進展進階式的培訓(xùn)。例如在臺灣的訓(xùn)練中心稱為麥當勞顧客稱心學(xué)院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓(xùn)人才，使得麥當勞的員工可以繼續(xù)不斷地學(xué)習、生長。麥當勞全職涯的訓(xùn)練開展規(guī)劃,是屬于一切麥當勞員工的珍貴資產(chǎn)。全職涯培訓(xùn)Executive DevelopmentMcDonalds Internal Se

8、minarsExternal Dev. SeminarsExe. CoachingMid-Management DevelopmentConsultantsDepartment Heads and Experienced Owner OperatorsDeparExe. CoachingRestaurant Management Dev.Shift ManagementSystems ManagementRestaurants Leadership PracticesBusiness Leadership PracticesCrew DevelopmentCrewTrainerHostess漢

9、堡大學(xué)地域訓(xùn)練在臺灣，麥當勞的教育訓(xùn)練系統(tǒng)可分為效力組人員與管理組人員兩個部份 ; 計時人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場任務(wù)為主， 營運中心的管理人員隨著職位那么有各項管理課程， 如根本營運課程、 值班管理課程、 根本管理課程、 中級營運課程、 進階營運課程, 除此之外, 還有機器課程與各種任務(wù)室，如訂貨任務(wù)室、排班任務(wù)室、 食品平安任務(wù)室、 單店行銷任務(wù)室與中心經(jīng)理任務(wù)室，當員工提升到中階主管之后， 如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓(xùn)練， 依不同的職能分別有營運顧問課程、 訓(xùn)練顧問課程、 人力資源顧問課程、區(qū)域行銷顧問課程、食品平安顧問課程、 部門主管課程等。另外,除了為營運部門員工安排全職涯訓(xùn)練規(guī)

10、劃 , 公司亦為其它部門員工安排了一系列相關(guān)管理、團隊建立、指點風格、個人開展、溝通及行政管理等課程。 一位麥當勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需求破費至少萬元的投資與超越個小時的訓(xùn)練。在麥當勞他們教導(dǎo)員工終身受用的技藝與價值觀,讓員工有學(xué)習開展與個人生長的時機.這意謂著;提供員工一個可以被訓(xùn)練開展和被鼓勵的任務(wù)環(huán)境, 并讓員工了解未來規(guī)劃和任務(wù)時機點.在麥當勞他有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學(xué)習時機.除了全職涯的完好訓(xùn)練規(guī)劃外,他還可以在麥當勞實現(xiàn)本人的夢想;例如: 他有跨部門的學(xué)習時機,這包含了公司任何一個部門,如企劃,采購,訓(xùn)練,人力資源,會計或不動產(chǎn)開發(fā)等,只需他有興趣皆可以有時機進到不同的部門學(xué)習及發(fā)揚所

11、學(xué)。在麥當勞有%的餐廳經(jīng)理是從計時效力員做起;有%的中,高階管理人員也是從計時效力員做;更有超越三分之一以上的計時效力員成為麥當勞的加盟運營者.由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)麥當勞是非常注重員工的生長與生涯規(guī)劃。他們的人員戰(zhàn)略是成為員工心目中最好的雇主，他們組織內(nèi)各職級同仁的開展，向來是最優(yōu)先思索的重點；由于人力資源的優(yōu)勢及多元化，能讓他們搶先奪得競爭時機。他們更全力強調(diào)價值和指點行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與一定，學(xué)習開展及生長，同時確定員工有足夠的資源完成任務(wù)，他們堅信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠實度的不二法門。五、麥當勞訓(xùn)練勝利的關(guān)鍵計時人員的訓(xùn)練 訓(xùn)練的工具： 單項任務(wù)檢查表 (S

12、OC)一切的麥當勞任務(wù)站都有一份單項任務(wù)檢查表,清楚的闡明每一個操作步驟訓(xùn)練的方式：訓(xùn)練的四大步驟： 預(yù)備 呈現(xiàn) 試作 追蹤肩并肩 訓(xùn)練必需求一切經(jīng)理人員支持及鼓勵一切經(jīng)理人員都知道如何運作訓(xùn)練系統(tǒng)每位經(jīng)理人員都可以示范正確的訓(xùn)練過程經(jīng)理人員定期追蹤經(jīng)理人員提供必需的資源-資料,時間,人員或金錢訂定規(guī)范，并到達規(guī)范追蹤訓(xùn)練成果經(jīng)理人員的訓(xùn)練訓(xùn)練的工具：管理組開展手冊 ( MDP )不同的職位會有不同的管理開展手冊,以協(xié)助在每個職位開展所需的才干. 質(zhì)量參考手冊 錄像帶 管理課程訓(xùn)練流程 前 : 自修管理開展手冊內(nèi)容完成活動及檢定以落實 ON TIME TRAINING中 : 鼓勵并發(fā)明一個相互

13、學(xué)習分享的環(huán)境后 : 課后行動方案帶回任務(wù)上以實踐運用所學(xué)并且有輔導(dǎo)人員協(xié)助檢定訓(xùn)練與績效的連結(jié)性麥當勞強調(diào)訓(xùn)練績效與任務(wù)績效結(jié)合.以漢堡大學(xué)課程為例;以學(xué)員對課程的意見反響、學(xué)員的學(xué)習成果、學(xué)員的行為表現(xiàn)與績效成果四個層面來評價訓(xùn)練效果. 績效成果包含了能否能與公司目的,任務(wù)連結(jié)以及自我績效、上司的績效連結(jié).Learning ResultKirkpatricks levels of evaluation Basis for McDonalds Training Evaluation SystemKnowledgeReactionBusiness ResultsApplication (Beh

14、avior)認知與獎勵麥當勞不只注重最終的成果及績效.也非常強調(diào)于過程中給予員工支持與鼓勵. 他們用運用 “因人而治的方式認知與獎勵員工.如每月最正確效力員，他們利用廣播的方式讓他在一切顧客面前接受鼓舞;有時他們也請員工家人共同參與活動。六、永續(xù)運營麥當勞繼續(xù)不斷的改善如顧客稱心的學(xué)習一樣，他們必需不斷發(fā)現(xiàn)新的學(xué)習需求并因應(yīng)需求開展更符合員工所需的資源；他們了解到一切的麥當勞訓(xùn)練成果并不是一夕蹴成的；而是需求經(jīng)過不斷繼續(xù)地改善及完好的追蹤體系，才干發(fā)明真正的勝利及績效。發(fā)明榮譽, 學(xué)習與歡笑的任務(wù)環(huán)境麥當勞在訓(xùn)練的過程，透過制造歡笑和愉悅的任務(wù)環(huán)境，使每個員工一定本人所扮演角色的重要性,一切人

15、員在遵照按部就班的訓(xùn)練系統(tǒng)時,仍能不斷學(xué)習新事物；他們的期望是使麥當勞的員工，當他穿上制服的那一剎那，都會以身為麥當勞的一分子為傲。海爾自陳員工培訓(xùn)海爾集團從一開場至今不斷貫穿“以人為本提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思緒，建立了一個可以充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限制地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)堅持了高速穩(wěn)定開展。 海爾的價值觀念培訓(xùn)海爾培訓(xùn)任務(wù)的原那么是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干，這是每個員工在任務(wù)中必需首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了經(jīng)過海爾

16、的新聞機構(gòu)進展大力宣傳以及經(jīng)過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進展了豐富多彩的、方式多樣的培訓(xùn)及文化氣氛建立，如經(jīng)過員工的“畫與話、燈謎、文藝扮演、找案例等用員工本人的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是他的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是他的責任！對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責范圍內(nèi)必需的工程，這就要求每位指點亦即上到集團總裁、下到班組長都必需為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進展培訓(xùn)。特別是集團中高層人員，必需定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課那么要被索賠，同

17、樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進展的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的表達：部下的升遷，反響出部門經(jīng)理的任務(wù)效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)任務(wù)與鼓勵嚴密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進展動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位擔任人的個人月度考核結(jié)合在一同，促使單位擔任人關(guān)懷培訓(xùn)，注重培訓(xùn)。海爾的實戰(zhàn)技藝培訓(xùn)技藝培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)任務(wù)的重點。海爾在進展技藝培訓(xùn)時重點是經(jīng)過案例、到現(xiàn)場進展的“即時培訓(xùn)方式來進展。詳細說，是抓住實踐任務(wù)中隨時出現(xiàn)的案例最優(yōu)事跡或最劣事跡，當日利用班后的時間立刻不再是原來的停下來集中式的培

18、訓(xùn)在現(xiàn)場進展案例分析，針對案例中反映出的問題或方式，來一致人員的動作、觀念、技藝，然后利用現(xiàn)場看板的方式在區(qū)域內(nèi)進展培訓(xùn)學(xué)習，并經(jīng)過提煉在集團內(nèi)部的報紙上進展公開發(fā)表、討論，構(gòu)成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、處理問題的思緒及觀念，提高員工的技藝，這種培訓(xùn)方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員那么以日常任務(wù)中發(fā)生的鮮活案例進展分析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種方式進展培訓(xùn)。 海爾的個人生涯培訓(xùn)海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來不斷將培訓(xùn)任務(wù)放在首位，上至集團高層指點，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)方案，搭建了個

19、性化開展的空間，提供了充分的培訓(xùn)時機，并實行培訓(xùn)與上崗資歷相結(jié)合。在海爾集團開展的第一個戰(zhàn)略階段年-年，海爾集團只消費冰箱，且只需一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是經(jīng)過抓質(zhì)量、抓根底管理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)思緒是“人人是人才、“賽馬不相馬。在詳細實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只需是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參與下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。.“海豚式升遷，是海爾培訓(xùn)的一大特征。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，那么跳

20、得越高。如一個員工進廠以后任務(wù)比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是消費系統(tǒng)；假設(shè)如今讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的閱歷能夠就非常缺乏，就需求到市場上去。到市場去之后他必需到下邊從事最基層的任務(wù)，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假設(shè)能干上來，就上崗，假設(shè)干不上來，那么就地免職。有的經(jīng)理曾經(jīng)到達很高的職位，但假設(shè)缺乏某方面的閱歷，也要派他下去；有的各方面閱歷都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的才干較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力能夠較大，但也培育鍛煉了干部。.“屆滿要輪番，是海爾培訓(xùn)技藝人才的一大措施。一個人長久地干一樣任務(wù)，久而久之構(gòu)成了固化的思想方式及知識

21、構(gòu)造，這在海爾這樣以“創(chuàng)新為中心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的任務(wù)年限。.實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是年代中期在企業(yè)開展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的順應(yīng)時機，由于時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，指點們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段任務(wù)也上不去了，但指點發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是短少了一些知識，需求補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和消費管理的課，到一線去鍛煉檢驗處長、分廠廠長崗位，邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累任務(wù)閱歷。在

22、較短的時間內(nèi)他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重擔。由于業(yè)績突出，年又委以重擔，接納了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的開展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地發(fā)明奇觀，被譽為“他給他一塊沙漠、他還給他一座花園的好干部。 海爾的培訓(xùn)環(huán)境海爾為充分實施全員的培訓(xùn)任務(wù)，建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對一切可以授課的人員進展教師資歷認定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以

23、市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓(xùn)任務(wù)考核機制，每月對培訓(xùn)任務(wù)進展考評，并與部門擔任人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，經(jīng)過鼓勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈敏性和能動性。在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為根本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國科技大學(xué)、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進展內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進的教學(xué)和管理閱歷同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的

24、管理閱歷編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，到達了資源共享。海爾集團除注重“即時培訓(xùn)外，更注重對員工的“脫產(chǎn)培訓(xùn)。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實際中心，員工可以在此完成諸多在消費線上的動作，從而為合格上崗進展充分的鍛煉。為培育出國際程度的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地-海爾大學(xué)。海爾大學(xué)目前擁有各類教室間，可同時包容人學(xué)習及運用，有多媒體語音室、可供遠程培訓(xùn)的計算機室、國際學(xué)術(shù)交流室等。為進一步加大集團培訓(xùn)的力度，使年輕的管理人員可以及時得到新知識，海爾國際培訓(xùn)中心第一期工程年月日在國家風景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入運用，該中心建成

25、后可同時包容人的脫產(chǎn)培訓(xùn)，且完全是按照現(xiàn)代化的教學(xué)規(guī)范來建立，并擬與國際知名的教育管理機構(gòu)協(xié)作，舉行系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓(xùn)基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的奉獻。海爾集團在強化對員工的培訓(xùn)上可謂煞費苦心。海爾大學(xué)是海爾集團專門為培育出國際程度的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓(xùn)基地。它是完全按照現(xiàn)代化的教學(xué)規(guī)范來建立的，并與國際知名的教育管理機構(gòu)協(xié)作，舉行系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)及國際學(xué)術(shù)交流。海爾集團每月進展的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的表達：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的任務(wù)效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷

26、、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)任務(wù)與鼓勵嚴密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進展動態(tài)考核，劃分等級。等級升遷與單位擔任人的個人月度考核結(jié)合在一同，促使單位擔任人關(guān)懷培訓(xùn)、注重培訓(xùn)。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭、員工學(xué)習才干的競爭。而強化對員工的培訓(xùn)那么是打造學(xué)習型企業(yè)的必由之路。海爾培訓(xùn)方式帶給他們的啟示很多，其中最重要的有以下三點。第一，發(fā)明良好培訓(xùn)環(huán)境是提高培訓(xùn)效果的前提。強化對員工的培訓(xùn)是一種長期性、繼續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培育能順應(yīng)并推進企業(yè)可繼續(xù)開展的高素質(zhì)人才，因此發(fā)明有利于員工學(xué)習提高的良好的培訓(xùn)環(huán)境是先

27、導(dǎo)。他們有不少企業(yè)以為，培訓(xùn)員工只是為現(xiàn)時消費運營效力，而培訓(xùn)效果又非短期能表達，不值得耗資改善培訓(xùn)環(huán)境。這本身就是對本人做強做大做久缺乏自信心和決心的表現(xiàn)。海爾那么不然。它建立專門的現(xiàn)代化海爾大學(xué)，為參訓(xùn)員工提供的各項硬件和軟件環(huán)境都是一流的，條件比許多高等院校和科研院所都要優(yōu)越得多。有這樣的培訓(xùn)環(huán)境，員工的學(xué)習效果一定非常之好。第二，高規(guī)范的培訓(xùn)設(shè)計是提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。培訓(xùn)員工必需著眼于高規(guī)范、嚴要求，科學(xué)制定培訓(xùn)方案、合理設(shè)置培訓(xùn)課程。如今很多企業(yè)都認識到了培訓(xùn)員工的重要性，然而培訓(xùn)設(shè)計卻馬虎了事，不過是聽聽報告、讀讀報紙、講講適用技術(shù)，無論是方式還是內(nèi)容都相當簡單，缺乏系統(tǒng)性和針對性

28、。我國參與后，企業(yè)必需立足于建立全球化的企業(yè)，才干以中心競爭力獲得市場位置，這就要求在培訓(xùn)設(shè)計上更加注重高層次性，以順應(yīng)全球化競爭的需求。海爾大學(xué)現(xiàn)代化的教學(xué)規(guī)范、與國際知名的教育管理機構(gòu)協(xié)作無疑是一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略目光。第三，引入鼓勵機制是提高培訓(xùn)效果的重要手段。培訓(xùn)當然要靠自覺性，但光有自覺性遠遠不夠。限于本身的學(xué)習才干和學(xué)習認識，許多員工并不能經(jīng)過自覺、自動的學(xué)習到達理想的效果。海爾抓住員工追求自我實現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓(xùn)任務(wù)與索賠、升遷、輪崗等鼓勵機制掛起鉤來，不僅是注重培訓(xùn)的表現(xiàn)，而且是提高培訓(xùn)效果的重要手段。它能有效地調(diào)發(fā)動工參與培訓(xùn)、提高素質(zhì)的積極性。其方式看起來是被動的，實踐內(nèi)涵

29、那么是自動的，符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓(xùn)的規(guī)律，值得自創(chuàng)。在知識經(jīng)濟時代，一個顯著特征就是信息技術(shù)的大量運用，人力資源的培訓(xùn)，作為現(xiàn)代社會消費和再消費人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)開展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實(VinualReality，簡稱VR)，無一不對人力資源培訓(xùn)產(chǎn)生廣泛而深遠的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運用，使得人力資源培訓(xùn)無論是在運用范圍(廣度、空間)、時間選擇(寬度、時間)、還是在培訓(xùn)的難易程度和績效評價(深度、效度)上都產(chǎn)生了其他方法所無法比較的飛躍。一、虛擬現(xiàn)實技術(shù)及其特點、類型虛擬現(xiàn)實技術(shù)是二十世紀末才興起的一門嶄新

30、的綜合性適用信息技術(shù)，它交融數(shù)字圖像處置、計算機圖形學(xué)、多媒體技術(shù)、傳感與丈量技術(shù)、仿真與人工智能等多學(xué)科于一體，為人們建立起一種逼真的虛擬的交互式的三維空間環(huán)境，并能對人的活動或操作做出實時準確的呼應(yīng)，使人仿佛置身于現(xiàn)實世界之中。雖然這種虛擬境界是由計算機生成的，但它又是現(xiàn)實世界的真實反映，故稱為虛擬現(xiàn)實。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機交互是調(diào)和友好的，因此虛擬現(xiàn)實技術(shù)將為接受培訓(xùn)的員工發(fā)明出一種流連忘返的學(xué)習和任務(wù)環(huán)境。普通的虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)主要包括計算機系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自在度鼠標、支配桿和傳感器等安裝。虛擬現(xiàn)實技術(shù)具有“I特點劇烈的“身臨其境沉浸感(Immersion

31、)、友好親切的人機交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指參與者經(jīng)過運用專門設(shè)備，用人類的自然技藝實現(xiàn)對模擬環(huán)境的調(diào)查與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計算機所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的覺得形狀，有身臨其境的覺得；想象性是指最大限制發(fā)揚人類的發(fā)明性和想象力。虛擬現(xiàn)實技術(shù)，從不同的角度有不同的分類方法，如從虛擬現(xiàn)實構(gòu)建情景的合理性可分為合理的虛擬現(xiàn)實、夸張的虛擬現(xiàn)實和虛擬的虛擬現(xiàn)實三種。根據(jù)用戶參與VR的不同方式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉浸式虛擬現(xiàn)實、加強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布

32、式(又稱共享式)虛擬現(xiàn)實四種方式：桌面式虛擬現(xiàn)實有構(gòu)造簡單、價錢低廉，易于普及推行等特點，但短少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虛擬現(xiàn)實沉浸感非常強，但系統(tǒng)設(shè)備價錢昂貴，難以普及推行，常見的如遠程存在系統(tǒng)。加強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實不僅模擬、仿真現(xiàn)實世界，而且加強參與者對現(xiàn)實中無法感知或不方便的感受。分布式虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)是利用遠程網(wǎng)絡(luò)，多個用戶對同一虛擬世界進展察看和操作，到達協(xié)同窗習、任務(wù)及相互交流的目的，典型的是SIMNET(SimulatorNetworking)。二、虛擬現(xiàn)實技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)運用人力資源培訓(xùn)時空虛擬利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可

33、以徹底突破空間的限制。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓(xùn)員工都可以進入這些物體的內(nèi)部進展察看。例如對于電機制造業(yè)的員工，可以進入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，調(diào)查發(fā)電機的每個部件的任務(wù)情況以及每個部件之間的相互聯(lián)絡(luò)，了解整個發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實物媒體所無法比較的。虛擬技術(shù)還可以突破時間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，經(jīng)過虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以在很短的時間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓(xùn)對象察看。例如導(dǎo)游企業(yè)員工，可以經(jīng)過虛擬的歷史空間，觀賞半坡氏族社會生活起居、閱歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷所描畫的繁華美景、感受天安門城樓上一個偉人莊嚴宣布“中華人民共和國成立了的熱情等等?？鐕肆Y源虛擬培訓(xùn)就是一個行之有效的時空虛擬。人力

34、資源培訓(xùn)內(nèi)容虛擬利用虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓(xùn)的內(nèi)容進展相應(yīng)的虛擬處置，員工無論是在知識學(xué)習、才干創(chuàng)新，還是在閱歷積累、技藝訓(xùn)練等都可收到意想不到的效果。如在知識學(xué)習方面，它可以再現(xiàn)實踐生活中無法察看到的自然景象或事物的變化過程，為員工提供生動、逼真的感性學(xué)習資料，協(xié)助 員工處理學(xué)習中的知識難點，使籠統(tǒng)的概念、實際直觀化、籠統(tǒng)化。在才干創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)益的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給神色的人。美國羅森柏斯旅游公司總裁海爾.羅森柏斯有本人的獨到見解和作法。年前，海爾接手家族傳下來的羅森柏斯旅游公司以后，就思索如何當好老板、怎樣開展企業(yè)的問題，旅游公司要想掙錢，就要千方百計

35、取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只需老板取悅于本人的員工，員工們才會去取悅于八方游客。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。他制定了獨到的、有效的取悅于員工的“高興管理法?！案吲d管理法不光是見面淺笑人情味兒交往，他用各種方法了解員工的想法，調(diào)動積極性，如搞了一個繪畫活動，發(fā)給每個員工一盒包裝精巧的蠟筆和紙，請大家畫畫，標題是“公司對我的意義。交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。其中，有一幅畫的是一個人在屋里發(fā)抖。海爾很注重這張畫，請來作者交談，原來他擔憂業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。海爾說：“員工是企業(yè)的命脈，員工對公司不稱心，不是一條心，公司怎能良好運

36、作。海爾創(chuàng)建了“每日一員活動，每天讓一個員工跟他在一同任務(wù)，除涉及公司和人事資料外，讓“每日一員讀他當天批閱的文件和資料，參與當天的會議、面談、視察等各項活動。這項活動使員工非常稱心，有人說：“我當一天總裁助理；有人說：“我過了把老板癮。海爾本人說得更好：“每天身旁有一位員工在實習，也起到監(jiān)視作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。海爾說：“既然誰都知道人才是企業(yè)競爭的利器，就該懂得如何維護、培育人才。他以為，管理者應(yīng)經(jīng)常思索的重點問題之一就是：究竟協(xié)助 員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程方案，員工業(yè)務(wù)才干的提高以及他們上班的心情。為了營造輕松融洽氣氛，海爾規(guī)定了“牛仔裝日，逢到這一天，男士們不用西

37、裝筆直，女士們更可花枝招展，公司還舉行民俗服裝扮演競賽，獲勝者可以享用免費出國旅游。海爾的取悅于員工的“高興管理法起到了特殊的作用。年來，公司的業(yè)績令人刮目相看，羅森柏斯的年營業(yè)額從萬美圓升到個億，增長了倍，海爾.羅森柏斯勝利了。松下幸之助的培訓(xùn)思想松下幸之助以為，一個人的才干是有限的。假設(shè)只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時獲得驚人的進展，也一定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理運營，不是僅僅依托干部運營，也不是僅僅依托管理監(jiān)視者運營，而是依托全體職工的智慧運營。松下幸之助的“集中智慧的全員運營作為公司的運營方針。為此，公司努力培育人才，加強職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培育

38、方案，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。一、注重人格的培育名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培育，也要經(jīng)過千錘百煉。松下以為，呵斥社會混亂的緣由，能夠在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。二、注重員工的精神教育和人才培育對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為運營者的責任。松下力主培育員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目的。三、要培育員工的專業(yè)知識和正確的價值判別有足夠的專業(yè)知識，才干滿足任務(wù)的需求，假設(shè)員工有正確的判別事物的價值，才干促進公司以致社會的昌盛。四、訓(xùn)練習員工的細心細心體恤，看起來似乎是缺乏以掛齒的小節(jié)，其

39、實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。由于在日新月異的現(xiàn)代世界上，假設(shè)人們犯一點過失，就能夠招致不可挽回的局面，這種體恤而用心的表現(xiàn)，看起來缺乏掛齒，其實是至關(guān)重要的。五、培育員工的認識松下以為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促本人的力量，一定要有競爭認識，才干徹底地發(fā)揚潛力。公司不僅要為當前貿(mào)易培育競爭強者，而且要為二十一世紀培育人才。六、注重知識與人才相結(jié)合松下以為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變化，分工很細，公司的任務(wù)工程也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭

40、腦思索，而要決心去做實踐的任務(wù)，在處置任務(wù)的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學(xué)問和知識會成為宏大的力量。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要非常留心發(fā)揚知識的力量，而不要顯示知識的弱點。七、惡劣環(huán)境促使勝利松下強調(diào)真正的培育是培育一個人的人格，知識的教授只是教育的第二意義。他以為如今的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅教授知識不能算是教育，知識的教授只是教育的第二意義。給生長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培育一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，任務(wù)環(huán)境條件好，就能自我鼓勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或

41、不景氣的情況下也抑制困難，承當壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。八、人才要配合恰當聚集智慧相等的人，不一定能使任務(wù)順利進展，往往只需分工協(xié)作，才會有輝煌的成果。人才要配適宜當。在用人時，必需思索員工之間的相互配合，如此才干發(fā)揚個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。普通所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能平安發(fā)揚本人的才干。然而，更進一層地分析，每個人都有優(yōu)點和短處，所以假設(shè)要能取長補短，就要在分工協(xié)作時，思索雙方的優(yōu)點及缺陷，商討鼓勵同時協(xié)力地謀求事情的進展。怎樣才干達成人事協(xié)調(diào)呢？松下以為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任?；蛟S這個觀念很難了解，可

42、是，可以想象，假設(shè)把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一同做事，每個人有他堅決的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，方案也就無法推進。可是，假設(shè)十個人中只需一兩個特別出色，其他的才識平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才知識的指點者，事情后可順利進展。九、任用就得信任松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才干讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派任務(wù)。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，假設(shè)上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他才干

43、和高低無關(guān)，如此對于交代義務(wù)也不會全力以赴了。當上司以疑心的目光去對待部屬時，就好似戴著有色的眼鏡，一定會有所偏向，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以安然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的優(yōu)點。信任與疑心之間，就有這么大的差別。因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方孤負我，我也不愿疑心他的誠意，如此能夠更會博得他人的效力。十、采用強過本人的人松下主張采用強過本人的人，以為員工某方面的才干強過本人，指點者才有勝利的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任一切的事情，所以唯有知人善用的指點者，才可完成超越本人才干的偉大事業(yè)。然而普通人最容易犯錯誤，就是高估本人的才干，而不肯接受

44、他人的忠告，指點者最應(yīng)留意這點。十一、發(fā)明能讓員工發(fā)揚所長的環(huán)境任務(wù)的性質(zhì)往往會影響個人才干的發(fā)揚。人員的配置，有時會使他勝任高于其才干的任務(wù)，有時那么只能發(fā)揚原來才干的一半。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以到達人盡其才，運用不同，那么會埋沒人才。世人往往以為中、小企業(yè)不穩(wěn)定、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揚員工百分之七十的才干，中、小企業(yè)卻能發(fā)揚百分之一百甚至百分之二百的任務(wù)效率。這就是中、小企業(yè)很大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揚它。相對的，大企業(yè)那么應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，發(fā)明能充分發(fā)揚員工才干的環(huán)境。十二、不能忽略員工的升遷適時地提升員工，最能鼓勵士氣，也將帶

45、動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才干高低做為職位選定的主要規(guī)范，年資和考績應(yīng)列為輔助資料。在任務(wù)上必需培育更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用的提升制度來配協(xié)作業(yè)。按照年資考績來提升員工有其益處。因此，工齡和才干必需相互配合，這樣既使有才干的員工得以重用，又利于使周圍員工服氣。松下公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“本人的事業(yè)，從而熄滅起本人的熱情，把首創(chuàng)精神用于任務(wù)，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量?？煽诳蓸分袊嘤?xùn)作者ChinaStaff，BenedictRogers撰稿在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓(xùn)和開展職責發(fā)生了根本改動，這種改動減少了培訓(xùn)費用、添加了培訓(xùn)內(nèi)

46、容。這種改動的目的是什么？他們?nèi)绾芜M展改動？【案例分析】：可口可樂中國飲料中國地域的員工數(shù)量：飲料廠人，其中銷售人員中國地域的廠家數(shù)量：家家飲料廠，家濃縮飲料廠飲料廠所在城市：北京、天津家、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海家、廈門、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。該公司在英國閱歷了一場價錢戰(zhàn)略爭辯戰(zhàn)，而且遭到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴重的污染中毒事件，一切這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。聽說在最常用的詞語中，可口

47、可樂僅次于okey。然而在中國，可口可樂去年對培訓(xùn)和開展戰(zhàn)略以及傳統(tǒng)的做法進展了根本改動，并獲得明顯效果。擔任人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillONeill在香港聲稱，公司曾經(jīng)建立了一套更好、更快、更低廉的培訓(xùn)體系，可以滿足企業(yè)的需求?？煽诳蓸芬院腺Y企業(yè)的方式在中國運營。它的飲料廠由兩家主要飲料公司擔任管理，Swire擔任中國南方地域,管理七個廠；Kerry擔任中國北方地域，管理十個廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，消費著名的可口可樂產(chǎn)品-可樂、芬達、雪碧以及兩種當?shù)氐男庐a(chǎn)品-甜土地由茶和水混合而成和一種名叫醒目的果汁。飲料廠擔任管理銷售組?？煽诳蓸饭颈?/p>

48、身那么起著營銷部門的作用，為飲料廠提供營銷戰(zhàn)略?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，由于合資協(xié)議中不包括此項內(nèi)容。雖然如此，公司還是為他們提供培訓(xùn)。培訓(xùn)與開展部經(jīng)理StewartStemple以為，可口可樂與飲料廠之間的協(xié)作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，飲料廠銷售多少飲料與他們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們可以賣得越多，就越能了解他們的任務(wù)，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要?？煽诳蓸饭咎砑恿伺嘤?xùn)飲料廠員工的投資，Stemple稱之為飲料廠的聯(lián)盟，他們努力了解他們的運營需求，這方面他們在世界范圍都做得不夠好。自動接近他們并訊問他們?nèi)绾螀f(xié)助 他們，這樣做對提高整個系統(tǒng)的才干有益。確定培訓(xùn)的需求可口

49、可樂公司在中國最近的培訓(xùn)戰(zhàn)略始于年，那時公司建立了一支飲料特別隊伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。這支隊伍一年后生長為一個正式的實體-可口可樂企業(yè)管理學(xué)院CCBMS。該學(xué)院成立于天津，但后來遷到上海。然而在年，事情發(fā)生了變化。新任的擔任人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillONeill來到公司，他聘用StewartStemple擔任培訓(xùn)與開展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，經(jīng)過培訓(xùn)與開展來協(xié)助 提高市場份額和收益率。他們仔細地審查了公司的人力資源戰(zhàn)略。Stemple解釋說：眾所周知，他們從零開場，然后開設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需求。在短期內(nèi)，Stemple對培訓(xùn)需求進展了

50、分析。為了準確了解銷售人員的情況，他與銷售人員一同騎著自行車沿著上海的主要銷售道路進展調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括Swire和Kerry總裁。為了進展更深化的分析，下一步是雇用一家外界的培訓(xùn)咨詢公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓(xùn)部任務(wù)一周，該小組檢查了一切課程，并為課程登記、舉行培訓(xùn)、保證良好的客戶效力制定了程序。Stemple說：他們?yōu)槿绾胃牧妓麄兊姆椒?、知識、顧戶效力和課程提供了建議。根據(jù)他們的建議，他們?yōu)橐磺行枨笞龅氖轮贫税藗€月的任務(wù)程序圖。包括將許多課程和方法教授給他們的員工。開展培訓(xùn)以滿足運營的需求培訓(xùn)任

51、務(wù)面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓(xùn)，而是當前的培訓(xùn)沒有與運營的需求嚴密結(jié)合。Stemple說：他們聽過一些培訓(xùn)課，發(fā)現(xiàn)有些課程缺乏戰(zhàn)略性，并且他們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與運營有何關(guān)聯(lián)。不是向飲料廠闡明開展方案，而是將培訓(xùn)的各種方案放在廠長面前讓其做決議，這樣的做法必將導(dǎo)致培訓(xùn)任務(wù)的停滯不前。無人真正了解培訓(xùn)，而且也不了解其員工的培訓(xùn)進展。他們會問誰參與過培訓(xùn)？誰未參與過培訓(xùn)？誰想?yún)⑴c培訓(xùn)？這樣的話培訓(xùn)不會獲得進展，沒有人了解員工的實踐程度如何。Stemple以為，此地的工廠沒有對員工職責或根本才干嚴厲的闡明任務(wù)的停滯不前。不停地招聘，許多員工從銷售主管提升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個職位的區(qū)別。

52、因此他們不能培訓(xùn)他們的本人的員工，由于他們?yōu)槲唇邮苓^培訓(xùn)，。如今需求做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些根本才干。員工需求培訓(xùn)的主要技藝是銷售技藝。大多數(shù)員工是銷售人員，就運營而言，是銷售人員為公司發(fā)明了利潤。正如可口可樂分廠之一-上海申美飲食公司銷售部經(jīng)理JohnsonLi所說，這些職員具有銷售技藝，但缺乏銷售管理技藝。因此他們想把培訓(xùn)重點從銷售技藝轉(zhuǎn)移到銷售管理技藝。據(jù)Stemple所說，這種培訓(xùn)涉及實踐管理課程，包括各種技藝，例如，怎樣舉行會議，怎樣把課講好，怎樣進展有效的時間管理。但是培訓(xùn)依然偏重于根本的業(yè)務(wù)技藝。例如，建立和協(xié)團隊的技藝其實對運營并不重要。過去他們開

53、設(shè)了許多團隊建議及開展的課程，但是后來他們不開了，由于這些課對運營沒有協(xié)助 ，Stemple解釋說。上這種課有益處，這種課對維持員工隊伍穩(wěn)定有協(xié)助 。但最后他們想開設(shè)那些可以提高銷售成果的課程，至于團隊開展的事情讓部門本人去做。他們可以單獨制定開展方案，并為方案編制預(yù)算。他們不想讓培訓(xùn)部門與開展部門都思索這件事。廢除學(xué)院，建立中國培訓(xùn)&成就機構(gòu)于是，變革開場了。眾所周知，這種改動是必要的。Stemple說：大家都以為改動是必要的。對待此事他們并不是不積極。每個人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個人的錯。進展改動并不是他們做錯了什么事，而是由于他們在這方面未獲得提高。他們提倡用一種新型的培

54、訓(xùn)機構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學(xué)院。Stemple解釋說，可口可樂企業(yè)管理學(xué)院根據(jù)人們的需求開設(shè)課程。該學(xué)院開設(shè)了大約門培訓(xùn)課程，但許多培訓(xùn)單元有部分內(nèi)容一樣。該學(xué)院并未采用超前的方式，而是采用一種反響性的方式進展管理。Stemple決議徹底改動學(xué)院的容顏，包括更改校名。他說，該項方案是要對每一件事進展改良，對學(xué)院進展改組，并且把他們本人定位于中央培訓(xùn)與開展部門。Stemple決議不開發(fā)一個有形的機構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立可口可樂大學(xué)，但決議創(chuàng)建一個新實體，該實體的名字叫中國培訓(xùn)與成就機構(gòu)COLA。他們不想將COLA變?yōu)橐粋€學(xué)院，或一個學(xué)術(shù)場所，他們想把它建成一個充溢活力的機構(gòu)。他們不僅僅想在上

55、海建立COLA，而且想在中國建立更多的COLA。因此未來人們可以在當?shù)氐霓k事處接受培訓(xùn)。每一個飲料廠位于不同的銷售市場，具有不同的成熟度。建立多層次的培訓(xùn)系統(tǒng)客戶隊伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，擔任了解該廠的培訓(xùn)方案及其企業(yè)組織文化。他們非常關(guān)懷客戶，并且可以修正他們的課程使之順應(yīng)每一家飲料廠的特定需求。Stemples的培訓(xùn)小組不僅要思索飲料廠的位置，而且要思索到飲料廠的目的及運營戰(zhàn)略。因此，課程要重新設(shè)計，教員也要重新接受培訓(xùn)，并且做事的新方法也要教授給銷售人員?；\統(tǒng)、傳播、銷售改動培訓(xùn)戰(zhàn)略，用COLA取代CCBMS均需求一些重要的傳播技藝?？煽诳蓸饭竟陀肊

56、delman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。Edelman為COLA制定了一個新的標識語，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫COLA道路。此外，還協(xié)助 他們開發(fā)新籠統(tǒng)。與以前的運營方式相比，這是一個明顯的變化。Stemple評論說：CCBMS做的標牌顏色極不協(xié)調(diào)。有時是一種顏色，有時是另一種顏色。他沒有去工廠看過CCMBS做的標牌，標牌上既沒有圖象，也沒有海報，標語或引見手冊。許多廠長都不了解培訓(xùn)方案，由于培訓(xùn)資料取自不同的時期，有的在紙上，有的在email上，并且未引見他們提供哪些培訓(xùn)課程，如何報名。在內(nèi)部看來，這樣做根本不行。這項任務(wù)是為COLA發(fā)明籠統(tǒng)以及發(fā)明一個新開端，通知每個人正在發(fā)

57、生的事情。他們不再是一所商業(yè)學(xué)校，一個學(xué)院，而是一個為您效力的機構(gòu)。COLA一切的培訓(xùn)資料都采用與眾不同的保健可樂類飲料的顏色-灰色和紅色，并且COLA還發(fā)行了一系列有關(guān)人力資本規(guī)劃、管理開展課程以及技術(shù)課程的小冊子。培訓(xùn)手冊用活頁夾裝訂成冊，上面有COLA的顏色和標識語，并且海報，文具，銷售人員的自行車反光境，迷他收音機都印上了COLA的標識語，以便吸引客戶。對教員進展培訓(xùn)可口可樂公司以為對教員進展培訓(xùn)非常重要，但要做到這一點并不容易。起初，AchieveGlobal的教員就如何講課對可口可樂的教員進展了培訓(xùn)，然后可口可樂的教員與AchieveGlobal的教員共同講授該課程，直到可口可樂的

58、教員們可以獨立講授整個課程為止。他們有些教員可以很快地獨立講授全部課程。而有些教員只習慣于講授至小時的單元課程，而不能獨立講授全部的長達天或天的課程。最后，差不多他們一切的教員即可以獨立講授又可以與其他COLA教員一同講授長達天的課程，他們的才干得到很大的提高，這是一個宏大的提高。但是一開場也有妨礙。Stemple說：由于許多教員都未真正地經(jīng)過嚴厲培訓(xùn)，因此講課時心里非常害怕。當初雇用他們時只是把當作培訓(xùn)謀劃者。如今他面臨著選擇，是解雇他們并重新雇用人員，還是給他們提供一次時機，假設(shè)他們情愿，讓他們成為教員。他們當中有些人有教學(xué)背景或銷售背景，這對他們成為教員很有協(xié)助 。我解雇了一些人，由于他

59、們不適宜這項任務(wù)，這種做法在可口可樂公司是稀有的。他們并未真正地解雇員工。我設(shè)法與剩下的員工溝通，假設(shè)他們想成為一名教員，我將盡我所能協(xié)助 他們，但他們本人也得努力。當教員聽到大家對他們的期望時，害怕便油然而生。他們只習慣于講授個或者個小時的單元課程。假設(shè)廠家需求一整天的培訓(xùn)，他們將不得不派出個教員去廠家，每個教員只講授他們本人的單元課程，這樣太浪費時間與金錢。因此Stemple為他們制定了一個目的，要求他們可以獨立講授長達天的培訓(xùn)課程。Stemple說：他們感到害怕。剛開場他們的目的是在第一個月可以講授一天的培訓(xùn)課程。他們對他們可以做到這一點感到非常驚奇。在月底，他們力爭到達講授兩天的課程。

60、一些可口可樂的教員決議在開場時不進展太多的培訓(xùn)，把大部分培訓(xùn)任務(wù)交給AchieveGlobal的教員去做。Stemple以為緣由是這樣的，假設(shè)廠方對培訓(xùn)任務(wù)不稱心，他們不會責怪他們，而會責怪AchieveGlobal的教員。在開場時存在著太多他們與他們的觀念。我以為那樣是不適宜的-由于他們是一個團體。AchieveGlobal的員工不得不帶上可口可樂的帽子，穿上可口可樂的制服。就廠方而言，他們不是AchieveGlobal的員工，他們是可口可樂的教員。了解培訓(xùn)的作用對可口可樂的中國員工而言是一大主要難題。Stemple以為，中國地域的員工從未見過世界級的培訓(xùn)機構(gòu)是什么樣的。這不是他們的錯。他應(yīng)