集團公司集中式財務(wù)管理信息化系統(tǒng)策劃方案介紹

1、 HYPERLINK / 更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料某集團公司集中式財務(wù)治理信息化系統(tǒng)方案簡介某集團公司信息化現(xiàn)狀某集團公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型

2、高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，對企業(yè)的信息化建設(shè)投入了極大的關(guān)注，及時提出了治理信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，并予以高度重視。對通過治理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的治理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的治理水平寄予專門大的期望。關(guān)于集團公司而言，財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性是最差不多的要求。某集團公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的治理信息化系統(tǒng)，還依靠于手工核算、統(tǒng)計，集團對下屬分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時有效的治理操縱，為了能統(tǒng)一規(guī)范，使整個集團的治理高效運行，要求在充分考慮到集團現(xiàn)狀，從集團的角度動身對各企業(yè)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺；

3、而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的緣故失于操縱，下屬企業(yè)財務(wù)信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)。集團假如不能及時的解決財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性問題，關(guān)于體制創(chuàng)新的落實和集團進展差不多上十分不利的。目前，該公司正處于一個快速的進展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)治理是解決許多治理問題的有效方法之一。引進基于信息處理技術(shù)及先進的治理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司治理層的共識和當(dāng)務(wù)之急。同時，這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。二、某集團公司財務(wù)治理問題診斷1、資金治理松散經(jīng)調(diào)查發(fā)覺，該集團企業(yè)在資金治理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金治理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法

4、幸免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團要鈔票，而集團只憑定期的報告或報表，專門難準(zhǔn)確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流淌比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險，阻礙集團整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團對下屬企業(yè)的治理粗放化，對集團整體利益的發(fā)揮和快速的進展差不多上極大的障礙。資金治理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個方面動身：

5、一方面在集團核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團資金的集中治理模式（強化結(jié)算中心職能），在集團半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金打算和資金預(yù)算體系；另一方面“硬化”資金治理手段（使用過程中的操縱及事后考核與分析）。2、預(yù)算治理困難從調(diào)查結(jié)果來看，某集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)治理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)差不多上特不重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)治理中，把沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財務(wù)治理看成是粗放的、低效的財務(wù)治理。但關(guān)于大多數(shù)單位在手工方式下預(yù)算治理有專門多問題是無法解決的，特不是關(guān)于集團如此多元化、進行預(yù)算治理，首先要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由因此集團屬于在主

6、業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務(wù)型集團，因此“如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾？”成為首要問題。其次，要解決財務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預(yù)算執(zhí)行過程中的操縱）問題。1）集團同下屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點不同集團關(guān)懷和需要操縱的投資項目和財務(wù)數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部治理的需要建立的預(yù)算治理數(shù)據(jù)難以被集團所使用，因此集團預(yù)算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎(chǔ)上。2）集團同下屬企業(yè)的預(yù)算操縱的力度和范圍不同下屬企業(yè)需要依照集團下達的預(yù)算數(shù)據(jù)層層的進行細化和分解，例如：集團想操縱某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總

7、額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預(yù)確實是多少。3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)由于在手工治理方式下提供每個預(yù)算項目的完成數(shù)據(jù)差不多上十分困難的，實效性不高而且無法幸免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的操縱。在現(xiàn)行的預(yù)算操縱上專門大程度上要靠人治，人為參與使預(yù)算治理隨意性大，難以使治理“硬化”。再者，預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進行預(yù)算治理的目標(biāo)和價值在于服務(wù)于治理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對比等各種分析才是有價值的。關(guān)于某集團而言，如何將所有下屬

8、企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下方便快捷的匯總起來，進行各種的預(yù)算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依靠一套信息系統(tǒng)的支持，建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)體系和操縱體系。3、集團監(jiān)管力度及時效性不足調(diào)查還發(fā)覺，某集團在資金流向和資金操縱上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標(biāo)考核模式差不多無法適應(yīng)治理的需要，資金治理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團預(yù)算體系下，事前缺乏打算性和預(yù)算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團財務(wù)治理帶來一定的困難和風(fēng)險。除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團關(guān)于下屬企業(yè)的財務(wù)治理往

9、往采納“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，專門難實時的掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，然而現(xiàn)在要支出735萬，對這種情況缺乏操縱手段，無法實現(xiàn)事中預(yù)警），審計再嚴(yán)，也只是事后治理的方式，采取經(jīng)營指標(biāo)和利潤考核的治理方式也是一種事后的治理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務(wù)治理。在市場經(jīng)濟下，某集團企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務(wù)治理系統(tǒng)為企業(yè)治理和決策提供及時、準(zhǔn)確、全面的信息。4、財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高調(diào)查表明，目前條件下，集團各下屬企業(yè)財務(wù)人員由于受到內(nèi)部的操縱、

10、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的阻礙，常會造成會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。由于該集團常常不能及時解決財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性問題，關(guān)于體制創(chuàng)新的落實和集團進展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應(yīng)收應(yīng)付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。5、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)峻盡管某集團公司所屬的個不子公司的信息化工作（特不是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和治理，形成了一個個信息孤島。另一方面專門多

11、的財務(wù)軟件要緊的功能和定位是關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應(yīng)財務(wù)工作從核算到治理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應(yīng)集團企業(yè)財務(wù)治理的要求，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和治理級不的提升，集團企業(yè)對信息治理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在該集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要依照大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。再有

12、，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不明白財務(wù)報表，不明白各類財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互阻礙，仍然適應(yīng)于粗放式、宏觀式的治理和決策方式。使財務(wù)信息從作用和意義上變成了“孤島”。事實上，建立財務(wù)信息系統(tǒng)和龐大的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非要看明白財務(wù)報表，而是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)治理、決策提供最大限度的財務(wù)信息支撐。領(lǐng)導(dǎo)決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數(shù)據(jù)處理，是專門難明白當(dāng)月實際資金到帳狀況的。6、對內(nèi)對外的信息披露遲緩某集團公司作為擁有多家企業(yè)、多元化進展的較大型集團，對信息披露的要求是相當(dāng)嚴(yán)格和及時的

13、。在集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的阻礙了對外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報表的抵消工作。目前，該集團每個下屬企業(yè)的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月的時刻，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些差不多上集團企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務(wù)信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報表的質(zhì)量和速度。信息披露的另一方面在內(nèi)部信息的披露上，關(guān)于集團內(nèi)部而言，關(guān)于財務(wù)工作的要求差不多不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望

14、通過財務(wù)信息的分析和及時披露對治理和決策提供依據(jù)和關(guān)心。例如：在一個集團老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務(wù)總會動員了所有財務(wù)人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總差不多不需要了。三、集團財務(wù)治理信息化的解決方案1、某集團公司信息化立足點集團層次的信息化是有不于單體企業(yè)的。關(guān)鍵的緣故在于兩者之間的運作對象和關(guān)注點的不同。1）運作對象的不同：單體企業(yè)運作的是“產(chǎn)品”；而集團企業(yè)運作的是“企業(yè)”；2）關(guān)注點的不同：單體企業(yè)關(guān)注具體業(yè)務(wù)的信息自動生產(chǎn)和集成、業(yè)務(wù)的自動操縱和治理、價值鏈上的物流、資金流情況等；集團企業(yè)關(guān)注支持決策信息提取和模型設(shè)計，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息的方便提取與集成、

15、關(guān)鍵的預(yù)算操縱及報表匯總合并等。當(dāng)一個集團公司的目標(biāo)是利潤最大化時，尤其是跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的集團公司，集團治理（為股東的最大經(jīng)濟利益）必須，也不得不從管實物轉(zhuǎn)向治理信息，管資金流向和操縱資金的運作成本。2、集團治理模式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略導(dǎo)向型應(yīng)用中常常依照集團客戶的不同，把集團企業(yè)分為四種類型，分不是財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型和資產(chǎn)導(dǎo)向型。集團總部可依照下屬單位所處的行業(yè)特點、治理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的治理方法。然而在不同類型的集團中治理的目標(biāo)和總部職能又各有側(cè)重互不相同。某集團企業(yè)正在向戰(zhàn)略導(dǎo)向型進行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融資本的運作，集團越發(fā)成為跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集

16、團內(nèi)本身沒有具體的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了集團公司的戰(zhàn)略決策權(quán)同子公司經(jīng)營決策權(quán)分離。分權(quán)將有利于集團高層治理者集中精力于集團以后長期進展的戰(zhàn)略性決策，集團將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)治理權(quán)等進行集中治理。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團企業(yè)內(nèi)，集團總部面對下級單位是服務(wù)角色，這種服務(wù)的范圍包括：資金的運籌、資產(chǎn)盤活、日常治理指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、行政治理、和創(chuàng)立品牌、維護品牌。 圖1集團企業(yè)的四種類型及其特點3、治理的整體規(guī)劃1）幸免信息孤島由于集團站在全局的角度來看待信息化，因此整體規(guī)劃的重要性更加突出。整體規(guī)劃首要解決的確實是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島；在股份公司內(nèi)部不同的軟件

17、（財務(wù)核算同物流治理）之間假如不能進行有效的數(shù)據(jù)共享和交互就會造成信息孤島。2）打好信息化基礎(chǔ)正如“萬丈高樓起于基礎(chǔ)”一樣，進行整體規(guī)劃時要特不注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內(nèi)部建設(shè)統(tǒng)一的硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺，以及上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。而這一部分容易忽略的確實是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化工作，假如忽略該環(huán)節(jié)或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”確實是“豆腐渣”工程。3）信息化的實現(xiàn)在“地基”的基礎(chǔ)上建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)，面向該集團公司要緊有財務(wù)核算、報表分析、報表匯總合并、物流治理、銷售及分銷、信息情報治理。4）信息化的決策支持集團財務(wù)治理確實是讓集團治理層能準(zhǔn)確地掌握集團所處的財務(wù)狀態(tài)

18、或地位，同時滿足對市場反應(yīng)速度和降低運行成本的要求。治理軟件是用來關(guān)心實現(xiàn)上述目標(biāo)的二大種工具。國內(nèi)較通行的集團財務(wù)治理信息化ERP軟件要緊有浪潮通軟、用友、金蝶等產(chǎn)品，市場反映較好。 圖2某集團公司“信息化大廈”的結(jié)4、某集團財務(wù)治理信息化應(yīng)用解決方案分析針對前述的某集團財務(wù)治理面臨的5大問題進行剖析，不難發(fā)覺其所產(chǎn)生的要緊緣故無非有以下兩點：一是現(xiàn)在缺乏集中治理的體制隨著最近幾年集團的迅速進展和擴張，過去的分權(quán)治理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中治理的要求，企業(yè)內(nèi)部治理對集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠，集團內(nèi)部難以形成具有高度集中權(quán)威的治理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度。為此應(yīng)考慮采取集中的治理模式，集中

19、不等于集權(quán)，集中是要為集團企業(yè)建立一種治理體系和機制，形象的講確實是在集團內(nèi)部制定好游戲規(guī)則（標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范），放權(quán)給下屬單位，放權(quán)的同時強化監(jiān)管職能和力度，要能夠?qū)崟r而全面的了解下屬單位真實的運行狀況。二是現(xiàn)有的治理的手段和方式不能適應(yīng)集團高速進展的需要目前集團采納的傳統(tǒng)治理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)治理模式的變革，操縱不力，傳遞不暢，集團內(nèi)部數(shù)據(jù)信息形成一個個封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流淌不暢，利用價值低。無法實現(xiàn)集團的集中治理，還缺乏有效的手段來實施監(jiān)督和操縱。第一個問題是治理體制問題，需要通過體制創(chuàng)新等一系列措施和改革來調(diào)整，建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度，必要的時候需要引入治理咨

20、詢；而第二個問題是手段、工具問題，需要進行信息化的建設(shè)來完全克服。通過在集團內(nèi)部建立：統(tǒng)一的財務(wù)制度、核算標(biāo)準(zhǔn)和各種規(guī)范制度；統(tǒng)一集團財務(wù)治理的應(yīng)用軟件，通過計算機網(wǎng)絡(luò)手段實現(xiàn)事前的打算、事中操縱與事后分析來全然解決以上兩個問題。從而能夠?qū)崿F(xiàn)：打破傳統(tǒng)的分散式財務(wù)治理模式，順應(yīng)企業(yè)財務(wù)治理集約化趨勢；多成本中心、多利潤中心的治理，理順企業(yè)組織機構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系；強化的預(yù)算治理與財務(wù)操縱體系，有效操縱及治理下級單位的運營。從而適應(yīng)集團集中化、扁平化的進展趨勢，實現(xiàn)統(tǒng)一集團財務(wù)治理。圖3某集團公司信息化系統(tǒng)的“整體規(guī)劃，分步實施”示意圖5、某集團公司治理信息化系統(tǒng)的“總體規(guī)劃、分步實施”某公司作為集團

21、型企業(yè)，因此整個企業(yè)的ERP系統(tǒng)必須要進行“整體規(guī)劃”，必須要規(guī)劃企業(yè)以后幾年的長期目標(biāo)，如此才能真正實現(xiàn)ERP項目的效益。各部門、分子公司在進行局部實施的時候要有一個整體的觀念，要能夠服從整體的需要。同時，進行了整體規(guī)劃以后，才能幸免集團內(nèi)的各部門、分子公司出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致的情況，為下一步的數(shù)據(jù)匯總和分析奠定基礎(chǔ)。另外，進行整體規(guī)劃還能夠降低整個系統(tǒng)的投資，幸免資源白費。“整體規(guī)劃，分步實施”，最大限度地幸免投資風(fēng)險和降低投資，邊改進邊提高，邊投資邊受益，治理實現(xiàn)從低級到高級的平滑過渡。6、應(yīng)用解決方案集中式集團公司財務(wù)治理模式1）總體方案路線：（1）建立適用集團治理的預(yù)算體系（2）建立通暢的

22、報表匯總合并流程（3）通過綜合查詢，強化集團監(jiān)管（4）建立集團財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化體系（5）通過WEB掃瞄器能夠查詢下級單位的財務(wù)數(shù)據(jù)（6）通過中央備份功能，將下級單位的數(shù)據(jù)進行備份，統(tǒng)一治理和查詢（7）通過報表匯總和報表合并，抵消內(nèi)部交易，反映集團整體情況（8）通過綜合查詢，能夠?qū)崿F(xiàn)實時的跨帳套的讀取數(shù)據(jù)，進行分析2）統(tǒng)一應(yīng)用軟件平臺 某公司集團總部 成本中心（獨立帳套） 利潤中心（獨立帳套） 其 其他中心（獨立帳套） 合并報帳 報表匯總/合并會計核算報表治理財務(wù)分析預(yù)算操縱 中央操縱 預(yù)算匯總 中央備份 （中心） 掃瞄器會計核算報表治理財務(wù)分析預(yù)算操縱 財務(wù)核算報表治理財務(wù)分析預(yù)算操縱中央備份（

23、遠端） WEB財務(wù) WEB財務(wù)中央備份（遠端） WEB財務(wù)中央備份（遠端） 結(jié)算中心 綜合查詢 從某集團公司的進展角度來看，通過統(tǒng)一，不僅能夠使信息流淌暢通無阻，又能夠理順集團公司治理流程，達到系統(tǒng)建設(shè)的最終目的。在這種方式下能夠通過建立集團公司財務(wù)治理體系，對所屬企業(yè)進行有效的事前打算、事中操縱、事后分析；能夠隨時綜合分析股份公司所屬企業(yè)的各種信息，動態(tài)反映集團公司經(jīng)營狀態(tài)，為決策分析提供依據(jù)。 圖4某集團公司信息化系統(tǒng)結(jié)3）信息集中與數(shù)據(jù)分布某集團的下屬各分子公司作為獨立的成本中心和利潤中心實行獨立核算，集團公司對各分子公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和客戶信息的迅速取得是決策的關(guān)鍵要素，在今天充滿活力的市

24、場環(huán)境中查找支持業(yè)務(wù)決策的信息，許多集團公司發(fā)覺，并非是沒有數(shù)據(jù)，而是沒有信息。如何從分布于各地的分子公司堆積如山的數(shù)據(jù)中查找集團公司所需信息，這將依靠于數(shù)據(jù)倉庫，將各分子公司的數(shù)據(jù)能過上報總部集中，隨時查閱、分析,支持決策的信息依據(jù)。4）當(dāng)前建議的治理模式某集團公司及各下屬企業(yè)在地域上分布在全國各地范圍內(nèi)，而且各單位具有獨立的運作模式，從應(yīng)用軟件的角度進行分析，數(shù)據(jù)庫適合于采納分布式的治理模式。如此各單位以獨立的賬套運行各自的財務(wù)治理系統(tǒng)，較適合于目前的治理水平和運作模式。為了發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，治理總部需要較為及時地了解和掌握各企業(yè)的信息資源，如此能夠采納信息集中方案，即在治理總部建立大容量的數(shù)據(jù)倉庫，定期將各單位的信息收集上來集中存儲，如此集團公司既能夠隨時調(diào)閱使用，提高了信息使用效率，又在總部為各單位建立了一套數(shù)據(jù)備份，提高了安全性。更為重要的是，這種模式為今后的數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)分布與信息集中： 傳送數(shù)據(jù)總部：接收下屬分子公司數(shù)據(jù)，導(dǎo)入 數(shù)據(jù)挖掘 總部下屬企業(yè) 數(shù)據(jù)倉庫 DBMS DBMS DBMS 財務(wù)部：集團財務(wù) 合并報表 預(yù)算匯總分子公司數(shù)據(jù)庫 業(yè)務(wù)治理部門：銷售治理 物流治理決策機構(gòu)：決策信息支持財務(wù)治理，預(yù)算治理物流進銷存治理綜合統(tǒng)計與分析經(jīng)