管理哲學期末考試試題答案終

1、管理哲學1、試從維護制度統(tǒng)一性的角度分析什么是原則性、什么是靈活性的界限，以及規(guī)范化法制化管理中的原則性的地位。答：（1）制度一般是由原則和一系列的規(guī)則構(gòu)成的，原則構(gòu)成制度的核心，或者叫做標準系統(tǒng)的核心部分。制度標準統(tǒng)一將有利于企業(yè)規(guī)范化管理與發(fā)展。它要求企業(yè)對原則和規(guī)則的堅持，以原則和規(guī)則為標準管理企業(yè)。維護制度標準的統(tǒng)一性就是要找出規(guī)則中最重要的那些，制定為原則，并保證其穩(wěn)定和統(tǒng)一，而去調(diào)整和改進那些一般規(guī)則。（2）任何一種規(guī)則的改變都會產(chǎn)生一系列的連鎖反應，因而，雖然對原有的東西進行持續(xù)的改善是必要的，但在觸及重要規(guī)則原則時要慎重。因為大多數(shù)時候破壞原則的靈活將導致產(chǎn)生雙重標準，不利于維

2、護制度標準統(tǒng)一性。因此原則性與靈活性的界限是在遵循原則的前提下適度靈活。（3）原則性問題必須作為企業(yè)的核心價值來看待。盡管在中國，一定的靈活也是不可避免的。但是，原則更重要也更根本。當然，在實踐中破壞原則的人，主要是企業(yè)家和高級經(jīng)理們，而不是他們的部下。由于他們破壞了原則，就造成這個結(jié)果：其他員工們不再認為原則很重要，而是認為揣測領導的意圖才是重要的；只要領導喜歡，不講原則也能得到重用。（5）做事要成功，就需要原則統(tǒng)領，或者說講究標準怎么制定，原則怎么確立。我們平時把制度視為由一系列規(guī)則構(gòu)成的標準體系。制度中包含很多規(guī)則，其中有一部分規(guī)則比較重要，我們把它叫做原則。他為什么重要呢？因為它是我們

3、的核心價值。所以，一般來說，原則要么是最重要的性質(zhì)，要么就是你最重視的價值所在。所謂最重要的性質(zhì)就是如果缺了它，這個事情的性質(zhì)就會發(fā)生變化。所謂最重要的價值就是它對你來講是個最基礎和最根本的價值，如果沒有它，其他的價值觀就確立不起來。所以，以基礎性、重要性和引導性三者相結(jié)合的價值觀叫核心價值觀。我們知道原則很重要，因為一旦原則喪失的話，衡量各種東西的標準體系也就隨之崩潰了。（5）因為原則是核心標準，所以不能靈活處理；可以靈活處理的事情都是與原則無關或者不沖突的部分。大智慧是先有原則再有靈活。但凡是沒有原則管轄或者與原則不發(fā)生沖突的領域都可以采取靈活的做法。例如，在跨國零售企業(yè)的價值觀中，有個原

4、則是不能進行商業(yè)賄賂，包括請客吃飯。但在中國，請客吃飯被視為商務禮儀，不是賄賂的內(nèi)容。因此，這個原則的具體內(nèi)容要調(diào)整，比如允許多大范圍的請客吃飯，這個處理不能破壞原則，比如不能送錢或送多少錢以上的禮品。如果核心價值觀在跨國公司的某個地方被放棄后，他就不能保障品牌的延續(xù)性。當然，非原則的東西則要注重變通，比如在中國做快餐就要符合中國人的一些餐飲習慣，不能僅僅照搬國外的習慣做法。（6）實際上，所謂“原則性”就是不能隨便靈活處理的性質(zhì)，是一種根本性的準則。靈活性只能在原則性之外，而不能隨便對原則進行靈活。原則的靈活只能是因為原則之間發(fā)生沖突、為了堅持更重要或者更優(yōu)先的原則而按照另外一個原則辦事。但是

5、，這里仍然必須按照原則行動。例如，假如說以講真話為原則的話，那么只有在制止傷害的情況下才可以撒謊，做靈活處理；但實際上，這不是靈活性，而是因為制止傷害是更優(yōu)先的原則。原則之間可以靈活，原則和非原則之間則界限分明。因此，靈活性只適合于沒有原則約束的領域。以法律為例，遵守法律規(guī)定是不能靈活的，所不禁止的領域則可以靈活。（7）原則往往是規(guī)則的體系化、高度概括化的結(jié)晶，在企業(yè)制度中居于核心的位置。它的重要地位決定了它的穩(wěn)定性，堅持原則是企業(yè)最基本的標準。即使規(guī)則與原則出現(xiàn)沖突，也應該以原則為標準。當一項原則不適應企業(yè)的發(fā)展、不得不對原則做出修改時，企業(yè)要及時修改原則，避免堅持不適合的原則給企業(yè)帶來的損

6、失。當然對于原則的修改也要遵循程序正義。（8）規(guī)范化法治化管理是指通過嚴格完善的管理制度和規(guī)則來對組織及個人的行為加以約束和規(guī)范，形成一種決策科學化、流程標準化、監(jiān)督制度化、考核系統(tǒng)化的管理模式。在這種管理模式下，員工按照規(guī)定的程式和原則步調(diào)一致地前進，直至達成預定目標。在這種管理模式中，最重要的也是原則。只有堅持原則，才會保證管理的規(guī)范化和統(tǒng)一化，才會有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（9）培養(yǎng)重視原則的價值觀和尊重以原則為核心的制度，是企業(yè)建立良好規(guī)范文化的本質(zhì)。企業(yè)在以用人原則為核心的制度文化建設上，要按照一定的程序來落實。首先要對原則進行清晰的界定，明確原則的適應范圍和實踐策略。其次要對原則進行公

7、開的宣傳，讓原則深入人心，并且以原則為中心完善人力資源的開發(fā)與管理制度。再次，以原則為核心推動人本文化建設，此外，原則不能隨意靈活，也不能隨意妥協(xié)。最后，要定時對原則的執(zhí)行情況進行評估，對違背原則的做法進行糾正，確保堅持原則始終不動搖。2、試分析崗位責任考核、績效考核與干部考核、原則考核之間的區(qū)別與聯(lián)系。答：（1）崗位責任考核、績效考核是指通過員工短期的業(yè)績來進行獎勵或懲罰；干部考核、原則考核是指考核干部以及員工的職業(yè)道德、綜合素質(zhì)以及業(yè)績，其行為是否符合企業(yè)的原則，是否符合企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略決策。（2）區(qū)別： = 1 * GB3 團隊中有兩種責任，一種是崗位責任，另一種是相互關系中的責任。而

8、崗位責任考核是企業(yè)應用績效考核方式對員工的一種具體的考核方式，其目標是培養(yǎng)干部、選拔人才。 = 2 * GB3 崗位責任考核和績效考核只進行短期考核和業(yè)績考核，是保障企業(yè)經(jīng)營管理水平的基本制度環(huán)節(jié)有助于讓員工更務實，但它不一定能夠識別員工的整體素質(zhì)和未來的競爭力，因為敢為責任考核和績效考核主要是對已經(jīng)發(fā)生的或者短期內(nèi)即將發(fā)生的具體行為的考核，往往缺乏整體性和未來性。企業(yè)的績效考核可能強化了員工的急功近利文化。假如員工把具有短期效益性的績效考核作為主要壓力來源的話，特別是如果企業(yè)缺乏結(jié)合長期戰(zhàn)略的考核要素的話，績效考核就容易轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠹惫膲毫?，促使員工把所有的資源都用以解決當下的問題。這就

9、容易讓企業(yè)扭曲戰(zhàn)略，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時這也可能引發(fā)員工進行風險轉(zhuǎn)嫁，比如員工為了成功推銷一種商品而向消費者做出虛假承諾，這樣在短期的績效考核時因表現(xiàn)優(yōu)秀而獲得獎勵，但長遠來看消費者需要兌現(xiàn)承諾時卻只能由公司承擔損失。而原則考核是通過長期考核和綜合考核，來檢驗員工的職業(yè)道德以及其行為是否與公司長遠利益和戰(zhàn)略目標相適應。進行原則考核可以發(fā)現(xiàn)個人發(fā)展道路與目標和公司發(fā)展道路與目標相一致的人才，有助于公司長遠的發(fā)展及戰(zhàn)略目標、核心價值的實現(xiàn)。它的不足之處在于原則考核難以在短期內(nèi)量化并實施，無法迅速對員工的工作進行評估。 = 3 * GB3 企業(yè)在用人和選拔干部時必須堅持三個原則職業(yè)道德、企業(yè)核心

10、價值和戰(zhàn)略績效。在招聘員工時，需要以前兩個為指導；而在提拔干部時，需要根據(jù)三個原則來提拔。對普通員工，僅有績效考核足夠，但要提拔干部，必須通過干部考核。（3）聯(lián)系： = 1 * GB3 它們都是對員工工作的考核，有助于激勵員工更加努力地工作，促進公司的發(fā)展。而且彼此之間具有互補性，互補各自的不足。 = 2 * GB3 長期的發(fā)展需要一個個短期階段發(fā)展的支持，如果沒有對短期利潤的業(yè)績考核作為基礎鋪墊，干部考核只能是空中樓閣。 = 3 * GB3 績效考核一般都帶有短期化的色彩，但是企業(yè)戰(zhàn)略是長期的，所以有時候二者會不一致。因此，在進行具體績效考核時，應當與用人的原則有所銜接；就是說，績效好不是用

11、人的決定因素，只有具有整體意識并關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，才是一個績效好的員工應當具有的特點。因此，一般而言，任何一個企業(yè)都應該同時擁有兩套人力資源考核系統(tǒng)，而不能僅有績效考核。 = 4 * GB3 考核需要公正性，保證公正性最好的方法是有標準，因此兩種考核要都有標準，都要堅持最重要的標準原則。 = 5 * GB3 兩種考核都要符合戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的長期良性發(fā)展為最終的目標。（4）總之，基于當下任務的績效考核是數(shù)量化的考核，它只能檢測工作的進展，而不能檢驗一個員工的理念和價值觀。只有原則考核才能考核出人才的分量與忠誠度。所以企業(yè)較好的做法是將崗位責任考核、績效考核與干部考核、原則考核結(jié)合起來，對員工

12、進行全面的考察。3、試從兩種競爭優(yōu)勢（內(nèi)在優(yōu)勢和外在優(yōu)勢）和商業(yè)模式的角度分析如何提升企業(yè)的核心競爭力。答：（1）企業(yè)的核心競爭力就是系統(tǒng)化的競爭優(yōu)勢，是在戰(zhàn)略指導下的企業(yè)商業(yè)模式所體現(xiàn)的內(nèi)部優(yōu)勢和外部優(yōu)勢。它并不是“獨特的不可被他人模仿的能力”。因為從邏輯上說，假如存在不可被模仿的能力，那么企業(yè)就會自動永續(xù)經(jīng)營，而這種情況是沒有的。（2）內(nèi)在優(yōu)勢和外在優(yōu)勢的結(jié)合體現(xiàn)了企業(yè)由內(nèi)而外的美德和能力。所謂內(nèi)在性或者能力與品德上的優(yōu)勢，如專業(yè)化水平、職業(yè)道德、知識產(chǎn)權(quán)積累、戰(zhàn)略決策能力、品牌積累、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒獭⒒馕C或者減少缺陷，以及持續(xù)改進商業(yè)模式的能力等。內(nèi)在性優(yōu)勢一般是核心競爭力的主要來源，

13、也是具有較長時間保持競爭力的優(yōu)勢所在。所謂外部性的優(yōu)勢是比較而言的相對的、暫時的優(yōu)勢。例如，因為天賦、自然因素、環(huán)境因素、利用政策優(yōu)惠因素、企業(yè)產(chǎn)品自然的獨特性、區(qū)位優(yōu)勢和產(chǎn)品等次所體現(xiàn)的部分價格特點等都是外部優(yōu)勢。外部優(yōu)勢是企業(yè)獲取某種外部性資源，是企業(yè)發(fā)展前期階段的優(yōu)勢，是企業(yè)得以立足。但是，外部優(yōu)勢容易因為競爭者的模仿和優(yōu)勢條件的鈍化而喪失，如中國低價格的制造產(chǎn)品的優(yōu)勢正在喪失。因此要提高企業(yè)的核心競爭力，首先是企業(yè)應該有自己的優(yōu)勢，包括外部優(yōu)勢和內(nèi)部優(yōu)勢，外部優(yōu)勢比如良好的發(fā)展環(huán)境、優(yōu)惠的政策等，雖然企業(yè)無法控制的，只能合理利用；而對于內(nèi)部優(yōu)勢是決定企業(yè)競爭勝敗的關鍵因素，如開發(fā)核心技

14、術(shù)，創(chuàng)建一批結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，掌握競爭方法等等。這些優(yōu)勢只有在競爭中體現(xiàn)出來即轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，才能真正使企業(yè)受益。（3）外部性和內(nèi)在優(yōu)勢二者都是企業(yè)競爭優(yōu)勢的組成部分。不過，在市場演變和競爭中，內(nèi)在性優(yōu)勢較外部性優(yōu)勢重要。文化企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要以獲取外部性優(yōu)勢或者提升內(nèi)在性優(yōu)勢為重點。戰(zhàn)略中的核心競爭力不僅要通過發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略來體現(xiàn)，更要具體體現(xiàn)在可行的商業(yè)模式上。（4）企業(yè)的核心競爭力主要通過合理的商業(yè)模式來體現(xiàn)兩種優(yōu)勢，并且向持續(xù)增強內(nèi)在性優(yōu)勢方向邁進。不過，在體現(xiàn)為商業(yè)模式時，受到商業(yè)模式所依存的相關產(chǎn)業(yè)條件和消費模式的制約。例如，新聞的門戶網(wǎng)站具有可行的商業(yè)模式，而娛樂的視頻門

15、戶網(wǎng)站就不具有可行的商業(yè)模式。由此，思考如何改進商業(yè)模式就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分?；蛘哒f，從核心競爭力的角度講，企業(yè)要不斷改進自身的商業(yè)模式，假如商業(yè)模式?jīng)]有改進的余地，就要進入不同行業(yè)去發(fā)展。例如，娛樂門戶網(wǎng)站的商業(yè)模式改進的方向就是成為專業(yè)化的頻道。例如，分眾集團的商業(yè)模式和核心競爭力所依托的是“收購整合行業(yè)提價獲得收益”，但是由于分眾的行業(yè)模式遭遇發(fā)展的瓶頸，最終他將核心業(yè)務賣給新浪。而新浪在并購新業(yè)務之后，需要改變自己的商業(yè)模式，以促進核心競爭力的提升。不過，由于新浪的商業(yè)模式變得更加復雜，因而將遭遇新的重大挑戰(zhàn)。（5）商業(yè)模式是一種比較穩(wěn)定的某種交易結(jié)構(gòu)基礎上的可盈利的方法，它也是

16、企業(yè)核心競爭力的主要源泉。企業(yè)的商業(yè)模式是一個決定戰(zhàn)略成敗的核心要素。比如，iPhone，采用流量分層和軟件下載收取下載費，這樣他買的就是一種商業(yè)模式，而不僅僅是產(chǎn)品，他的優(yōu)勢體現(xiàn)在資源的整合利用，把握消費者特點的能力，產(chǎn)品設計能力，這些都是內(nèi)部優(yōu)勢。又比如沃爾瑪公司，它之所以能夠成為世界上最大的公司（按營業(yè)額計算），就是受益于它的綜合的商業(yè)模式。它一開始就是實施的“買地經(jīng)營”，而不是中國超市實施的“租房經(jīng)營”，在成本方面就節(jié)約了很大一筆，而且現(xiàn)在它也成為最大的房地產(chǎn)擁有者。同時，它在70年代就租了一個衛(wèi)星，使得公司內(nèi)部信息能夠有效及時的傳達到個連鎖店，抓住了市場。在思考商業(yè)模式時，需要結(jié)合產(chǎn)

17、業(yè)變動、消費者生活方式的變化與商機的變動，需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)在性和外部性優(yōu)勢，以及在某些情況下需要把握自身優(yōu)勢的某一個具體領域。在確定商業(yè)模式時，不同的國家、不同行業(yè)的商業(yè)模式之間可以相互借鑒?？傮w上說，商業(yè)模式總是處于變動之中；商業(yè)模式是化解風險的底線；有些商業(yè)模式的成功是有一定的限制條件的；商業(yè)模式的改變需要慎重。好的商業(yè)模式應具備以下幾個特點：依托好的產(chǎn)品或服務；是價值放大型的；簡潔清晰；對現(xiàn)金流提供保障；處于價值鏈中的高端部分；自我淘汰型；具有未來性；注重細節(jié)；本土化商業(yè)模式的改進有以下幾個途徑：有創(chuàng)意；延長產(chǎn)業(yè)鏈；創(chuàng)新；。產(chǎn)品要突出特色、體現(xiàn)行業(yè)美德、專業(yè)化、選擇產(chǎn)業(yè)鏈中的產(chǎn)品、面向未

18、來、借助最新的技術(shù)表現(xiàn)、體現(xiàn)人性主題、產(chǎn)品相關要素創(chuàng)新、改進產(chǎn)品。（6）企業(yè)還應制定正確的戰(zhàn)略，具有戰(zhàn)略性思維，這樣才能實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略需要落實到商業(yè)模式和發(fā)展模式上，注重結(jié)構(gòu)化域內(nèi)外援金、主次輕重的把握，具有前瞻性、綜合性、整體性、積累性，注重重點與細節(jié)，進行正向與反向的思維。戰(zhàn)略有四個階段創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、領先期和卓越期。在創(chuàng)業(yè)期要找到商業(yè)模式，發(fā)展期可依據(jù)具體情況對戰(zhàn)略進行適當調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要與商業(yè)模式結(jié)合。（7）核心競爭力的提高與否還取決于企業(yè)的執(zhí)行能力。只有將一切優(yōu)勢和合適的商業(yè)模式運用于實際中，發(fā)展出自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，形成自己的品牌，才能使之真正發(fā)揮作用，形成并且提高自己的核心

19、競爭力。比如諾基亞公司，雖然有自己的品牌，但是品牌也沒有轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式，即使有規(guī)模效益，但是在競爭中僅有規(guī)模效益是遠遠不夠的。（8）企業(yè)其他相關的管理水平和能力也需要同步跟進。4、中國企業(yè)走向國際化或者開展跨國企業(yè)并購時應當重視哪些方面的問題？ 答：國際化就是跨國經(jīng)營，而不是出口產(chǎn)品到國外。企業(yè)可以通過在國外自設企業(yè)或并購國外企業(yè)進行國際化。中國企業(yè)走向國際化應該注意以下問題：（1）國際化的風險非常大，企業(yè)絕不能盲目走出去。如果企業(yè)在國內(nèi)尚有較大的發(fā)展空間，就最好立足國內(nèi)市場，而不要貿(mào)然追求“國際化”的虛名?？偟膩碚f，中國大部分民營企業(yè)規(guī)模都太小，而國營企業(yè)又缺乏國際經(jīng)營的能力，目前走出去的條

20、件仍不成熟，各企業(yè)仍需要苦練內(nèi)功。（2）企業(yè)有不同類別，不是所有的企業(yè)都適合國際化。例如，低端制造產(chǎn)業(yè)由于附加值太低就不適合國際化；而一些高端產(chǎn)業(yè)，尤其是那些在國內(nèi)管理嚴格，標準化程度高的企業(yè)則適合國際化，因為這種企業(yè)具備戰(zhàn)略型管理人才。（3）如果企業(yè)在國內(nèi)市場已發(fā)展相當成熟，并且需要借助國際市場謀求進一步發(fā)展，才應該考慮國際化。具體而言，中國企業(yè)在走向國際化時應當注意以下問題：1）明確潛在的風險，這些風險主要包括： = 1 * GB3 市場文化與法律風險。由于中國文化與西方文化存在較大差異，如果無法調(diào)整企業(yè)文化適應當?shù)氐氖袌鑫幕?，則企業(yè)很難長期生存。 = 2 * GB3 成本風險：包括原料、

21、勞動力、環(huán)境成本社會交往成本等。例如，許多中國企業(yè)習慣通過與政府的“互動”為企業(yè)謀利，但國外的“互動”方式可能需要中國企業(yè)轉(zhuǎn)變思路。 = 3 * GB3 生活方式與企業(yè)文化的不同。這就需要企業(yè)在國際化過程中重整自身文化，使其更加適應新的環(huán)境。 = 4 * GB3 其他風險，例如民族主義、政策、政治等2）要堅持“先國內(nèi)后國外”，即先把國內(nèi)市場做好，再考慮國際化。3）要擁有自己的核心技術(shù)和品牌，因為這二者為附加價值的主要來源?？紤]到自己的優(yōu)勢，發(fā)揮自己的外部優(yōu)勢、內(nèi)部優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為自己的商業(yè)模式。此外，企業(yè)還應該有足夠的資本、人力資源、國際化經(jīng)驗，并且對國外的競爭方法足夠了解。4）在國際化的兩種道路

22、中（自設企業(yè)與并購），最好選擇后者，因為成本、風險相對較低。中國企業(yè)在國外可能一時難以創(chuàng)建自身品牌，但可以通過并購的方式創(chuàng)建自己的品牌。5）并購包括企業(yè)的合并、兼并和收購。在并購時要注意，一定要并購優(yōu)秀的企業(yè)，而且要抓住并購時機，同時要有能力掌控并購的企業(yè)。第一次、二次并購成功率低，以后并購的成功率會提高。最好先在國內(nèi)并購，先進行小規(guī)模的并購。出國并購一般有較大風險，除非有把握才可進行，并且要靠經(jīng)驗以及對國外問題的理解。6）企業(yè)要考慮自己企業(yè)文化的兼容性，比如一家文化還是處于低級狀態(tài)的企業(yè)收購的企業(yè)，則他可能很難吸收被收購企業(yè)的文化。例如，聯(lián)想并購IBM的PC機，但是企業(yè)必須成為國際型企業(yè)、本

23、身擁有高技術(shù)、優(yōu)秀人才時才可以選擇并購。7）中國企業(yè)進軍海外，應該選擇發(fā)達的地區(qū)，市場增長速度快的地方。發(fā)達、經(jīng)濟增長速度快的地方發(fā)展的機會大。8）企業(yè)應該注重不同市場的生活方式、企業(yè)文化、民族主義、政策政治、法律的不同。盡量在民族主義少的地方進行國際化。比如消費者生活方式不同會導致他們對產(chǎn)品需求不同，但所有消費者都喜歡物美價廉的產(chǎn)品，保證產(chǎn)品質(zhì)量和高性價比是中國企業(yè)走向國際化的必要條件。9）要充分考慮到進軍海外的風險：中國企業(yè)的人力成本很低，如果想進入發(fā)達國家市場，必然面臨極高的人力成本、生產(chǎn)成本和其他間接成本，這會引起原有比較優(yōu)勢的喪失。另外，進軍海外還會帶來品牌優(yōu)勢的喪失。5、如何確立企

24、業(yè)的核心價值？并舉例說明企業(yè)核心價值的制度化（即變成可以考核的標準）。答：（1）所謂價值，也稱為價值觀，是指關于好壞的判斷?？傮w上可以把價值分為兩類，它們在性質(zhì)上有差異。一類是一般性的價值，也可以叫做非道德價值；另一類是道德價值。道德價值是指各種生活中的道德義務和美德，它是價值中具有強制性的義務，不是可有可無的價值。不過，道德價值只是價值中的一個部分，其他的都是非道德價值。非道德價值的種類很多，比如說崇尚理性、尊重科學、審美、利益、有用、人生意義、信仰等等。對企業(yè)來說，職業(yè)道德、公平競爭、誠信、避免道德風險等等都是非道德價值。（2）核心價值是指社會或者機構(gòu)如企業(yè)等所提倡并予以執(zhí)行的，具有基礎性

25、、重要性和引導性的價值。它是干部考核的三原則之一，是企業(yè)政策、規(guī)章制度的靈魂。由此，企業(yè)核心價值需要制度化。（3）如何確立核心價值：1）借鑒優(yōu)秀企業(yè)所崇尚的價值，即好的企業(yè)有共同的核心價值、文化特征。追求卓越和顧客導向是好企業(yè)崇尚的兩個基本價值。2）提煉企業(yè)自身的長處和優(yōu)點，對優(yōu)點和長處發(fā)揚光大。3）注重防止缺陷或者缺點的擴大，把對治主要缺點確立為核心價值。從改變企業(yè)缺點角度提出與缺點相反的要求并作為核心價值。4）體現(xiàn)行業(yè)美德。行業(yè)美德是一個企業(yè)在該行業(yè)中形成核心競爭力的基本要素，是該行業(yè)推動發(fā)展的基本力量所在，也是該行業(yè)的主要優(yōu)點。5）從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度確定核心價值。不同企業(yè)有不同的發(fā)展戰(zhàn)

26、略，企業(yè)的不同發(fā)展階段要求有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，這都需要內(nèi)部的文化價值來支持。6）以企業(yè)家所崇尚的某種價值來確立核心價值。不過，它不能與前面所談到的一些關于企業(yè)核心價值的要求相沖突，要體現(xiàn)出全體員工對該價值觀的理解與遵從的意向，注意吸納意見、實現(xiàn)公平。不能面面俱到，而要有針對性。7）除此之外，還可以有兩個角度的選擇。一是假如企業(yè)是個集團公司，那么其他分公司或者子公司的好的理念或者做法也可以確立為集團的核心價值。二是假如企業(yè)員工的職業(yè)道德不完善，那么可以把職業(yè)化作為核心價值。8）確立企業(yè)核心價值時一般只要在以上角度選五到七個方面即可。9）應該將這種價值觀確立在511條之間。10）對核心價值一定要有詳

27、細界定和表述，不能只停留在提煉口號的階段。11）利用企業(yè)內(nèi)部的宣傳或者專業(yè)培訓，進過長期的教育和實踐使之制度化，比如說制成企業(yè)員工手冊、企業(yè)名片發(fā)放給員工、或者做成口號和宣言。12）將不同的核心價值觀落實到不同的部門、并讓各部門根據(jù)自己的特點學習核心價值觀，干部提拔與員工的評價和核心價值觀掛鉤。比如中國移動通信集團提出的“溝通從心開始”服務理念，作為核心價值觀，貫徹到實踐中，培訓教育員工，讓員工微笑服務客戶，真心溝通，取得了很好的效果。13）根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展要求不斷調(diào)整。14）落實到制度和行為，變成可以考核的標準，據(jù)此對員工進行獎勵，而不是懲罰。（5）核心價值的制度化：企業(yè)在確立核心價值之

28、后，必須以制度化的手段落實核心價值，使核心價值成為考核干部的標準和員工行為的指南。為了實現(xiàn)企業(yè)核心價值的制度化，一方面，需要把核心價值作為企業(yè)根本性的制度內(nèi)涵來對待，另一方面也需要對企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度做出調(diào)整?？傮w上說，核心價值的制度化包含三個層次的內(nèi)容：1）核心價值要具體化為行為準則，或者轉(zhuǎn)化為績效考核與福利賞罰的最高一級標準。比如，“追求卓越”這個核心價值要準化為員工的行為，就要有一個原則性的規(guī)章制度和確立其他相應的具體規(guī)則。在原則性的規(guī)章制度上，績效考核要逐年提高標準。從具體規(guī)則來說，則是要體現(xiàn)追求卓越的進展，比如說企業(yè)今年在某個方面需要提高多少水平，假如做不到這一點應該受到何種懲罰，而

29、在改善過程中取得明顯效果的則應受到獎勵。2）要把核心價值作為企業(yè)用人和培養(yǎng)干部的依據(jù)。企業(yè)員工只有在行為上符合企業(yè)核心價值的要求，才能獲得提拔和重用。3）核心價值制定出來以后，各個部門都要制定出一套如何體現(xiàn)核心價值的具體標準。把過去的做法與企業(yè)的要求結(jié)合起來，對如何改進工作的具體安排重新作出調(diào)整，形成新的制度化標準。4）培訓并貫徹執(zhí)行，至少需要兩三年時間。5）人力資源部應當作為主要負責部門。6）鏟除破壞核心價值的行為。6、分析一次創(chuàng)業(yè)和二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別和聯(lián)系。答：（1）所謂“創(chuàng)業(yè)”是一種商業(yè)模式，“二次創(chuàng)業(yè)”時，企業(yè)的業(yè)務已經(jīng)開始蒸蒸日上，所以二次創(chuàng)業(yè)的目標并不是第二次創(chuàng)業(yè)，而是要解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、

30、制度化、利益再分配、企業(yè)文化以及“元老問題”等等，其中最為重要的是觀念和文化的變革問題。易言之，二次創(chuàng)業(yè)不是真正意義上的創(chuàng)業(yè)，而是解決和克服發(fā)展的障礙，解決兩個問題：一是解決利益再分配的問題，二是要解決文化沖突的問題。（2）兩者的區(qū)別：目的不同：一次創(chuàng)業(yè)的目的是求生存；二次創(chuàng)業(yè)的目的是求生存，求發(fā)展。即在求生存的基礎上，進一步追求企業(yè)的發(fā)展，擴大企業(yè)的規(guī)模，實現(xiàn)制度化管理。實現(xiàn)途徑不同：一次創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)要靠良好環(huán)境。在一次創(chuàng)業(yè)時，要與客戶、銀行、股東及市場等方面建立良好的關系，只有這樣企業(yè)才能夠建立、成長、生存。而二次創(chuàng)業(yè)要求得到進一步的發(fā)展，關鍵在于內(nèi)部潛力的發(fā)揮。當企業(yè)有了品牌、產(chǎn)品有一定的市

31、場占有率、擁有一定的融資渠道時，企業(yè)要求得進一步發(fā)展，關鍵在于企業(yè)能在現(xiàn)有基礎上，充分利用現(xiàn)有的條件，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部潛力，建設企業(yè)的文化和核心價值。 = 3 * GB3 二次創(chuàng)業(yè)要懂得架構(gòu)企業(yè)的方法。企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變“泥水匠”的做法才能把企業(yè)做大。因為企業(yè)家愿意通過創(chuàng)新來追求發(fā)展，而泥水匠主要依靠經(jīng)驗、直覺、悟性和事必躬親，因而不具備企業(yè)家的素質(zhì)。因此，只有轉(zhuǎn)變思想、改變做法、注重創(chuàng)新，積累成功經(jīng)驗，進入制度化、規(guī)范化階段的企業(yè)文化建設，才能實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的成功。 = 4 * GB3 二次創(chuàng)業(yè)要進行戰(zhàn)略與商業(yè)模式的反思。（3）兩者的聯(lián)系： = 1 * GB3 企業(yè)的發(fā)展是一個復雜的系統(tǒng)工

32、程，具有連續(xù)性和階段性，二次創(chuàng)業(yè)實際上是集團發(fā)展史上的一個新階段，是一次創(chuàng)業(yè)的延續(xù)，是一次創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上的發(fā)展階段，并且企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展掃清障礙，在一次創(chuàng)業(yè)的基礎上搭建企業(yè)發(fā)展更高的平臺和框架，是一個超常規(guī)、跨越式發(fā)展的過程。 = 2 * GB3 企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)積累的資本、人才等是二次創(chuàng)業(yè)的前提條件。 = 3 * GB3 實際上，二次創(chuàng)業(yè)不是“一次創(chuàng)業(yè)”基礎上的“創(chuàng)業(yè)”，而是企業(yè)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，或者說是要為一次創(chuàng)業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展掃清障礙。這些障礙存在于利益重提、文化糾結(jié)、戰(zhàn)略缺失、制度不順和元老紛爭等領域。五個方面的難題中最核心的課題是元老問題。因此，如果引進職業(yè)經(jīng)理人來推進二次創(chuàng)業(yè)，首當其沖的是

33、職業(yè)經(jīng)理人和元老們的沖突。 = 4 * GB3 元老是指企業(yè)中參與創(chuàng)業(yè)的早期員工，許多員工逐漸成為高層領導。元老問題包括四個方面的問題：其一，某些元老的企業(yè)文化理念在企業(yè)文化變革中不能與時俱進。其二，元老們和和新人之間存在利益沖突。其三，一些元老的能力不適應成長的企業(yè)對他們能力的要求。其四，某些元老不認可甚至反對戰(zhàn)略調(diào)整。必須先解決高層團隊中的元老問題，才能解決戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)文化變革的問題。如果企業(yè)高層元老的問題不解決，通常情況下任何變革的努力都難免會遭到扼殺。當然，在元老勢力非常強的情況下，企業(yè)變革的速度一定要慢一點，不應急于求成，因為那樣很容易翻船。 = 5 * GB3 元老問題是以規(guī)范化

34、建設和企業(yè)文化為主題的一個問題。它包括觀念的改變，戰(zhàn)略任務的調(diào)整，也經(jīng)常包括元老與新人之間利益沖突的解決，等等。此時，不應像第一次創(chuàng)業(yè)那樣，很急迫地去解決這類問題，也不是像過去那樣只是憑著一種精神、一種人與人之間的默契。而是更需要制度化建設，包括通過完善治理結(jié)構(gòu)來解決。 = 6 * GB3 企業(yè)家要成為解決元老問題的主角。但企業(yè)家解決元老問題不能僅靠自己，而是必須建立合理的董事會治理結(jié)構(gòu)，不再依靠個人之間的關系來疏通元老們，而是依靠董事會的決策來指導。通同時，還需要吸引部分獨立董事來加強董事會的決策能力，來分散企業(yè)家個人決策帶來的風險。另外，在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，要事先與元老們達成共識。7、企業(yè)家

35、和高級職業(yè)經(jīng)理人的互補性和沖突何在？如何解決其沖突？企業(yè)家如何引進職業(yè)經(jīng)理人？以及分析法家和儒家不同的忠誠觀及其影響。答：（1）企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的互補性表明二者的差異，而差異性又表明了多樣性，多樣性意味著沖突。（2）互補性：互補主要體現(xiàn)在二者的優(yōu)勢互補上。 = 1 * GB3 企業(yè)家直覺很強，但是理性分析比較弱。企業(yè)家具有良好的商業(yè)意識和直覺，具有直接思維，有很強的個人魅力，并有冒險精神，愿意承擔風險。時?？梢园盐丈虣C。企業(yè)家由于直覺的思維方式和其常有的賭徒性格常不利于做事的計劃性，難免會出現(xiàn)隨意性，他所管理的企業(yè)的風險也會比較大。而職業(yè)經(jīng)理人正相反，他們的理性分析能力和計劃性很強，但是

36、直覺性比較差。職業(yè)化是職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)。其中，職業(yè)道德、契約意識、原則性與規(guī)范化、理性慎思等是衡量職業(yè)化程度的核心要素。他們遵循職業(yè)道德和職業(yè)典范，具備規(guī)范性思維，追求標準化和制度化，考慮公司利益的最大化，忠于職責，審慎，勤勉，公正。因此，企業(yè)家需要與職業(yè)經(jīng)理人結(jié)合起來，彼此互補；這樣一方面有利于克服企業(yè)家的上述不足，另一方面也有利于更好地捕捉商機，并有利于使企業(yè)的發(fā)展始終保持在企業(yè)戰(zhàn)略的框架之中。 = 2 * GB3 企業(yè)家善于發(fā)揮別人的優(yōu)點，比職業(yè)經(jīng)理人有更大的包容性。（3）沖突：有互補就有沖突，因為互補意味著兩者存在差異性。企業(yè)家依靠直覺領導、經(jīng)理人則需要規(guī)范化和理性；企業(yè)家愿意冒風險，

37、常有賭徒性格，經(jīng)理人追求制度化、遵循職業(yè)規(guī)范。（4）解決沖突： = 1 * GB3 企業(yè)家要弄清楚自身的特點、長處和短處。在合作開始之前，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人雙方都需要了解對方的特點，并且對自己有個清晰的定位，或者通過反思自己來確定自己應當扮演的角色。反思自己，除了發(fā)揮自己的優(yōu)點之外，就是要克制自己的弱點，不至于因為你的弱點或者虛榮心而給對方造成很大的損害。 = 2 * GB3 企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人雙方合作前的心理準備是重要的。比如企業(yè)家對于“不聽話”的經(jīng)理人要有預期，如職業(yè)經(jīng)理人對于企業(yè)的規(guī)范化管理可能引起員工的不滿，短時期的業(yè)績下滑等，但是一旦引用則做到用人不疑，疑人不用，對于職業(yè)經(jīng)理人對于企

38、業(yè)的管理要給予全力支持，允許一段時間內(nèi)的業(yè)績下滑。 = 3 * GB3 企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人要事先商量好職業(yè)經(jīng)理人所承擔的責任和報酬。 = 4 * GB3 視企業(yè)的具體情況決定是否引入經(jīng)理人，比如要將企業(yè)改革到一定階段再引進，在企業(yè)業(yè)績好的時候引進，并且引進一批具有真正實力的經(jīng)理人。 = 5 * GB3 要根據(jù)經(jīng)理人的職業(yè)化程度做不同程度的授權(quán)和必要的監(jiān)控。對于監(jiān)控問題，要一開始就講清楚；包括審計、用人審批和對員工滿意度的調(diào)查等等。不能因為信任職業(yè)經(jīng)理人而忽視了這些必要的程序；當然，這些做法必須透明而公開。可以正面建立企業(yè)家的信息渠道，但不能采取打小報告的方式來監(jiān)控職業(yè)經(jīng)理人，而是應形成制度化的

39、監(jiān)控。 = 6 * GB3 職業(yè)經(jīng)理人在一定程度上也需要進行對企業(yè)家的管理。企業(yè)家（包括部分作為最高管理者的職業(yè)經(jīng)理人）是企業(yè)最重要的資源之一；這個資源應合理配置，以發(fā)揮他們的長處，并使他們能把時間、精力花在最重要的事情上。這不僅需要企業(yè)家的自律，也需要助手們的幫助。 = 7 * GB3 企業(yè)家要養(yǎng)成良好的用人習慣，就是要關注別人的有點，而不是老看缺點。 = 8 * GB3 企業(yè)家也需要了解職業(yè)經(jīng)理人具體決策的可行性。對于職業(yè)經(jīng)理人的主要決策思路和實現(xiàn)目標的方法、對策等問題，企業(yè)家還是要把關，要通過董事會來共同審核這樣的決策是不是合理；或者讓職業(yè)經(jīng)理人把思路、方法和自己做一個真正深入的交流。

40、= 9 * GB3 企業(yè)家需要與職業(yè)經(jīng)理人之間建立一種權(quán)力分配的機制。職業(yè)經(jīng)理人是個職業(yè)道德方面值得信任的群體，這個群體的職業(yè)榮譽感很強，他們對權(quán)力的使用可能不一定符合效益化的要求，但是他們不會以權(quán)謀私。不過，當他們承擔工作責任時，就一定要獲得相應的權(quán)力，因為權(quán)力與責任是對應的。而這種權(quán)力的獲得和使用，必須建立在企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人雙方樂于接受的范圍內(nèi)。當然，這個事情最好在引進高級職業(yè)經(jīng)理人時就能有個具體妥善的安排。反過來說，職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)，假定當上了CEO，也不要想當然，不要誤以為自己就是經(jīng)營的主要責任人。 = 10 * GB3 企業(yè)家不能拿要求普通經(jīng)理人靈活變通、很聽話等標準來要求職業(yè)經(jīng)

41、理人。企業(yè)家自己很靈活，也經(jīng)常會要求職業(yè)經(jīng)理人善于靈活應變。問題是，職業(yè)經(jīng)理人的特點就是不善于靈活應變，或者不愿意靈活應變，因為他們認為制度建設比制度建設更具有優(yōu)先性長效性。這就猶如打仗，到底是堅持原則指導還是善于應變，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人是有不同見解的。（5）引進職業(yè)經(jīng)理人： = 1 * GB3 引入職業(yè)經(jīng)理人是一場文化變革運動。只有建立了比較好的規(guī)范化企業(yè)文化之后才適合引進職業(yè)經(jīng)理人，否則，被引進的職業(yè)經(jīng)理人就難以發(fā)揮作用。 = 2 * GB3 企業(yè)家在引進職業(yè)經(jīng)理人之前，應當進行必要的預演，就是企業(yè)家在引進職業(yè)經(jīng)理人的時候，應當進行合理的測評，了解職業(yè)經(jīng)理人應對新任務的潛在能力，以及應對元

42、老們的能力。 = 3 * GB3 企業(yè)家引進高級職業(yè)經(jīng)理人進行改革，必須有一種不達目的不罷休的信念，要有堅定的態(tài)度。既然引進職業(yè)經(jīng)理人，假如問題或者沖突的責任不在于職業(yè)經(jīng)理人而在于原來的員工，那么老板就必須支持職業(yè)經(jīng)理人，否則，一開始就不應當引進職業(yè)經(jīng)理人任高管。同時，企業(yè)家應當說服一部分支持改革的員工支持職業(yè)經(jīng)理人。要做到這一點，必須是基于企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人的信心和信任上，是一種堅韌的支撐。 = 4 * GB3 企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人合作之后，需要給自己很好的定位。一方面他們要確立企業(yè)重大事項作為工作任務。另一方面，在具體職責安排上，一職業(yè)經(jīng)理人為主做執(zhí)行的工作，要滿足兩個基本要求：一個是在大事

43、比如戰(zhàn)略和商業(yè)模式的選擇上共同商量，增加決策的科學性；一個是在執(zhí)行時，企業(yè)家要給予職業(yè)經(jīng)理人全面的支持，并且要排除各種暗地里的謠言和中傷。換句話說，假如企業(yè)家選擇了職業(yè)經(jīng)理人，就必須幫助他，直到做出業(yè)績來。 = 5 * GB3 企業(yè)家必須提出一些具體的辦法來解決因為對抗而產(chǎn)生的業(yè)績下滑。第一，企業(yè)家在引進職業(yè)經(jīng)理人時，對于業(yè)績下滑應有心里準備。第二，在短期內(nèi)適當調(diào)低業(yè)績增長目標，這個目標應當現(xiàn)有企業(yè)家繼續(xù)負責一段時間。第三，企業(yè)家應當和職業(yè)經(jīng)理人一起，與各個領域的業(yè)務骨干進行比較充分的溝通。第四，企業(yè)家要約束自己的副手，不能讓自己的副手與反對的力量結(jié)合在一起。第五，發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的長處，在某個

44、局部取得具體的突破。第六，一開始改革的力度不要太大，最好局限在部分領域。第七，做好應對業(yè)績下滑的善后對策。第八，短期內(nèi)不應當急于解雇員工，以免激化矛盾和損害士氣。 = 6 * GB3 企業(yè)家在引進職業(yè)經(jīng)理人時，切合實際的做法是建立一個階段性的目標，采取循序漸進的做法。首先，應當通過規(guī)范化制度化的初步建設，使企業(yè)在現(xiàn)有的基礎上變得更有紀律一點、更規(guī)范一點，再在這個基礎上請進一個職業(yè)經(jīng)理人來，讓他能夠發(fā)揮作用。其次，企業(yè)家要能夠辨別真假職業(yè)經(jīng)理人。再次，也不是說所有的職業(yè)經(jīng)理人就一定符合企業(yè)的需求。最后，在引進高層職業(yè)經(jīng)理人之前，應當先解決董事會治理結(jié)構(gòu)改革和元老問題。 = 7 * GB3 總之，

45、企業(yè)家引進職業(yè)經(jīng)理人的問題是一系列的體制改革與文化變革問題。除非企業(yè)已經(jīng)做好了準備，企業(yè)家也做了相應的準備，否則就不能輕率地引進職業(yè)經(jīng)理人。假如引進職業(yè)經(jīng)理人，就要進行其他同步的變革，否則，就會弊大于利。（6）兩種忠誠觀： = 1 * GB3 在中國的傳統(tǒng)文化中存在著兩種忠誠，即儒家報恩式的忠誠和法家職責要求式的忠誠，這種忠誠的區(qū)別體現(xiàn)在企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的不同觀念上。同時，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人對于處理事情的價值觀也存在不一致，兩種價值觀分別為重視義氣、親情的價值和重視公平競爭的價值，按照儒家和法家的文化傳統(tǒng)，就是情與理的沖突重情要求紐帶關系的長久性，慎終追遠；重禮要求契約關系的公平性，在職責范

46、圍內(nèi)存續(xù)的交換正義。或者說兩種價值決定了兩種不一樣的忠誠。 = 2 * GB3 總體上說，企業(yè)家喜歡儒家式的忠誠，而職業(yè)經(jīng)理人則欣賞法家式的忠誠。或者說，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，他們不能滿足“從一而終”的條件。因為他們依靠能力和契約來發(fā)揮自己的才能。假如他們不能發(fā)揮才能或者老板解除了聘約，雙方就不存在合作的基礎了。 = 3 * GB3 從現(xiàn)代的理念來看，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的忠誠倫理是不一致的。傳統(tǒng)儒家的文化理念是家長式的，因而一般更適合企業(yè)家。法家的文化理念是個人成就式的，所以更適合職業(yè)經(jīng)理人。在許多場合，企業(yè)家更重視情，職業(yè)經(jīng)理人更重視理。但是，我們只能選擇兩者當中的一個，不能結(jié)合。要么是法家的

47、信奉者，要么是儒家的信奉者，兩者結(jié)合，很容易沒有管理水平，沒有管理質(zhì)量，會使情況更糟。 = 4 * GB3 企業(yè)家對于儒家忠誠的要求和對于人才積累的意識是一致的。如果職業(yè)經(jīng)理人按照合約不斷跳槽，確實給企業(yè)帶來培養(yǎng)人才的難題。總體上說，企業(yè)進行內(nèi)部培訓一般比派出去學習的做法要更好一些，也可以讓更多人受惠。 = 5 * GB3 根據(jù)這種忠誠文化的變遷特點，企業(yè)家還應當對于人才流失的情況有心理準備。從一般的原理上說，優(yōu)秀的企業(yè)和差的企業(yè)的員工都比較容易流失。企業(yè)家唯一可以減少人才流失的做法是改善企業(yè)的管理，更加注重優(yōu)秀人才的要求，并且為優(yōu)秀人才提供更廣闊的發(fā)展空間。 = 6 * GB3 儒家主張忠誠

48、于人，但這種忠誠帶有更多聽話的含義。忠誠與聽話相聯(lián)系，可能會導致員工的行為只為了迎合上級的喜好，行為可能會違背企業(yè)的核心價值觀、利益。但是也會導致形成某種力量共同分享勢力，例如師徒關系、朋友關系等。但是比較適合中國的環(huán)境。 = 7 * GB3 法家推崇忠誠于自己的職責，做自己應該做的事，而不一定要聽話。比較適用于現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人。他們忠誠于自己的職責，注重個人，不徇私。類似西方個人主義，允許個人在脫離組織關系的情況下大有作為，這種忠誠觀更適合于西方國家。8、家族企業(yè)如何解決人力資源的瓶頸？它和公平的關系如何？家族企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人時需要注意哪些問題？ 答：（1）為什么存在瓶頸： = 1 * G

49、B3 從內(nèi)部看，家族企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，需要越來越多的骨干，但是，家族成員卻越來越少，不能滿足不斷增加的承擔主要職責的需求。一方面是因為獨生子女政策使家族成員越來越少，家族人數(shù)不足，人才短缺；另一方面，其中的一些人也許不一定愿意來家族企業(yè)工作。 = 2 * GB3 從外部看，這種人力資源的瓶頸還表現(xiàn)在企業(yè)對外難以吸引優(yōu)秀人才加盟。因為越是優(yōu)秀的人才越看重公平，而完整性的家族企業(yè)的管理者在用人上總是采取家庭成員優(yōu)先的做法，難以創(chuàng)造公平的環(huán)境，在人力資源競爭激烈的市場中，難以吸引優(yōu)秀人才。而加之家族成員對外部人員不信任、不引進，導致人力資源瓶頸陷入惡性循環(huán)。（2）與公平的關系： = 1 * G

50、B3 由此存在有關公平對待的問題。家族企業(yè)成員具有優(yōu)先性，導致了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)不公平。家族企業(yè)成員認為自己的優(yōu)先性是理所當然的，但是，在道德上卻不是理所當然的。家族企業(yè)的所有者能支配的是財產(chǎn)的所有權(quán)和處置權(quán)。他可以決定如何投資，但是不能決定應當把企業(yè)所獲得的利潤分配給誰。因為如果涉及對員工的評價，例如說誰做得更好就給他發(fā)更多的獎金，這就涉及一個道德的問題了，它涉及公平的評價，或者說，涉及評價的公平性。如果涉及某個管理崗位讓誰來做，也有一個公平競爭的問題，而不是家族成員可以任意決定的。總之，在實際管理中，存在著家族企業(yè)不鼓勵公平競爭和沒有體現(xiàn)公平評價的后果。很顯然，這個后果進一步造成不信任，由

51、此不能留住那些非常杰出的人才。 = 2 * GB3 公平是家族企業(yè)解決人力資源瓶頸的最重要的原則。家族企業(yè)在解決瓶頸的時候最關鍵的是要由經(jīng)營性企業(yè)向控股型企業(yè)轉(zhuǎn)型，這就需要引進外來人才，尤其是職業(yè)經(jīng)理人的引進。而對于企業(yè)的各種職位尤其是職業(yè)經(jīng)理人，應該堅持公平競爭的原則。調(diào)整家族內(nèi)部人員的職位，使之與其能力相適應。同時對于家族內(nèi)外部人員公平對待，創(chuàng)建公平的獎勵懲罰機制，創(chuàng)造公平的用人氛圍，充分調(diào)動員工的積極性。（3）所謂人力資源的瓶頸，就是難以吸引優(yōu)秀人才并讓他們發(fā)揮作用。家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)往往不盡如人意，容易造成員工之間互相扯皮，沒人愿意承擔風險。（4）解決人力資源的瓶頸： = 1 * GB

52、3 家族企業(yè)要建立很好的治理結(jié)構(gòu)，建立有效的或者是高效決策的強大董事會。對于較大的家族企業(yè)，董事會中外聘的獨立董事要多一些，可以占到一半以上的數(shù)額。在選擇董事會的成員時，要多考慮選擇比自己企業(yè)更大一些的企業(yè)的董事長和CEO等人。要理順董事會與CEO的關系。董事會時CEO的咨詢機構(gòu)和執(zhí)行監(jiān)督機構(gòu)，而CEO是決策者提出人和董事會審核確定之后的決策執(zhí)行者。一旦政策制定好，CEO就應當完全按照企業(yè)的政策、按照戰(zhàn)略目標去管理。同時，在董事會的領導下，要逐步建立起人才公平競爭的機制，并且逐步通過競爭選拔人才，包括讓非家族成員的優(yōu)秀人才充實到各個高層管理崗位。 = 2 * GB3 尋找合適的繼承人。一方面可

53、以從家族內(nèi)部挑選合適的候選人，進行重點培養(yǎng)，這種內(nèi)部培養(yǎng)的方式具有：時間長、成本高、容易引起家庭內(nèi)部矛盾的問題。另一方面，可以外聘職業(yè)經(jīng)理人，讓社會人才公平、公開競爭職業(yè)經(jīng)理人的職位，并且盡量避免家族內(nèi)部人員擔當，給予外來人才充分的信任。 = 3 * GB3 尋找到家族與企業(yè)的平衡點，由經(jīng)營性企業(yè)向控股型企業(yè)轉(zhuǎn)型。第一、引進戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化家族企業(yè)的股權(quán)構(gòu)成。在保持現(xiàn)有股東股權(quán)優(yōu)勢地位的前提下，適度引入私募資金，優(yōu)化股權(quán)構(gòu)成，根據(jù)上市進展調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。還可以通過向員工分發(fā)股權(quán)，創(chuàng)造合理公平的獎勵懲罰機制等方式來調(diào)動員工的積極性。第二、合理的家族成員安置計劃，解決歷史問題。家族成員對于企業(yè)

54、業(yè)績發(fā)展的歷史貢獻要給與充分的肯定，同時也要處理好企業(yè)未來發(fā)展和家族成員能力之間的矛盾。應當在對家族成員能力和意愿進行適當評估的基礎上，針對家庭內(nèi)成員的特點，找到其適合的位置。 = 4 * GB3 強化關鍵活動和經(jīng)理人隊伍，調(diào)節(jié)家族成員與非家族成員的關系，重視和尊重非家族成員，注重實現(xiàn)家族企業(yè)的粗放型管理向制度化和現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，首先要優(yōu)化行業(yè)和企業(yè)的關鍵業(yè)務活動。比如，對于傳統(tǒng)制造行業(yè)而言，要依據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略規(guī)劃，重點對銷售和市場推廣工作活動進行系統(tǒng)優(yōu)化。對經(jīng)營管理團隊采取一引、二退、三授權(quán)、四激勵的措施，提升家族企業(yè)管理團隊的競爭力。大力引進職業(yè)經(jīng)理人，形成專業(yè)分工的職業(yè)經(jīng)理人

55、隊伍；董事會成員逐步退出經(jīng)理層，實現(xiàn)決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，同時提高創(chuàng)業(yè)者自身的素質(zhì)和相關技能；明晰經(jīng)理層職責范圍并充分授權(quán)，同步建立職業(yè)經(jīng)理人激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 （5）解決公平問題：要建立尊重公平和效率的企業(yè)文化。公平和效率問題是家族企業(yè)改革中最重要的價值和道德問題。價值決定決策，走向規(guī)范化是家族企業(yè)的價值目標。具體要達到何種規(guī)范化的程度，要考慮兩個因素：第一是道德因素，第二是制度因素。在道德上，它要求尊重所有的員工，要建立公平競爭的機制，發(fā)揮各種激勵機制的作用。在制度建設上，家族企業(yè)的管理要有規(guī)范或規(guī)則。家族成員員工和非家族成員員工也要通過公平競爭獲取高級職位，非家族成員員工要得

56、到公平對待。重視效率還包括重視理性決策，改革管理流程和完善商業(yè)模式等各個環(huán)節(jié)。（6）引入職業(yè)經(jīng)理人是一場文化變革運動。只有建立了比較好的規(guī)范化企業(yè)文化之后才適合引進職業(yè)經(jīng)理人，否則，被引進的職業(yè)經(jīng)理人就難以發(fā)揮作用。引入職業(yè)經(jīng)理人也意味著家族企業(yè)所有者希望提高規(guī)范化管理，改變企業(yè)文化，因此，它要求企業(yè)所有者做好心理準備，對于可能發(fā)生的文化沖突有應對方案，并且下定決心解決可能的各種沖突。從長期而言，家族企業(yè)需要建立內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人和從外部引進職業(yè)經(jīng)理人結(jié)合的機制。不過，由于目前市場中職業(yè)經(jīng)理人比較匱乏，企業(yè)要以自己培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為主要選擇。（7）家族企業(yè)經(jīng)過變革、具備一定條件之后，職業(yè)經(jīng)理人才

57、有在其中生存的土壤，才能發(fā)揮有效的作用。因此，現(xiàn)有的家族企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人時，對于職業(yè)經(jīng)理人究竟能發(fā)揮多大的作用不能存在不切實際的幻想。同樣，對于引進一些明星經(jīng)理人也不能存在幻想，更要深入了解他們究竟是不是真正的職業(yè)經(jīng)理人。（8）引進職業(yè)經(jīng)理人時，切合實際的做法是建立一個階段性的目標，采取循序漸進的做法。首先，應當通過規(guī)范化制度化的初步建設，使企業(yè)在現(xiàn)有的基礎上變得更有紀律一點、更規(guī)范一點，再在這個基礎上請進一個職業(yè)經(jīng)理人來，讓他能夠發(fā)揮作用。其次，企業(yè)家要能夠辨別真假職業(yè)經(jīng)理人。再次，也不是說所有的職業(yè)經(jīng)理人就一定符合企業(yè)的需求。最后，在引進高層職業(yè)經(jīng)理人之前，應當先解決董事會治理結(jié)構(gòu)改革

58、和元老問題。（9）總之，家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人的問題是一系列的體制改革與文化變革問題。除非家族企業(yè)已經(jīng)做好了準備，企業(yè)家也做了相應的準備，否則就不能輕率地引進職業(yè)經(jīng)理人。假如引進職業(yè)經(jīng)理人，就要進行其他同步的變革，否則，就會弊大于利。9、試分析企業(yè)在經(jīng)營中追求實現(xiàn)“企業(yè)整體價值最大化”與“利潤最大化”之間的關系。答：（1）企業(yè)家與一般商人或者老板的區(qū)別是，企業(yè)家把金錢視為做好事情的結(jié)果，而一般的商人或者老板則把金錢視為做好事情的目的；前者重視事業(yè)，后者只顧金錢。（2）企業(yè)家與老板的區(qū)別還在于，他們不是急功近利之徒。換句話說，他們重視企業(yè)價值的持續(xù)增長，而不是企業(yè)所做的具體項目的短期現(xiàn)金利潤收益

59、上。企業(yè)家的目的是做出有影響力的企業(yè)，并且把利潤作為讓企業(yè)持續(xù)增長的潤滑劑。（3）企業(yè)家從做大企業(yè)的角度審視具體項目，而不是將項目視為企業(yè)經(jīng)營的成敗。換句話說，不在于一時一地、一城一池的得失，而在于是否在競爭中始終立于不敗之地。所以，企業(yè)家的目標一定是做強、做大企業(yè)，而不是做多個賺錢項目的簡單疊加?；蛘哒f，企業(yè)家的目標是實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化的目標和藍圖。（4）好的管理模式的第一個要素就是重視企業(yè)的整體價值，而不僅僅重視企業(yè)的具體業(yè)務或產(chǎn)品銷售。也就是說，企業(yè)家和經(jīng)理人重視企業(yè)的整體價值，包括重視企業(yè)的形象、企業(yè)的品牌、企業(yè)的人力資源和其他無形資產(chǎn)等等，而不僅僅重視利潤最大化，也不僅僅重視某個

60、具體業(yè)務項目。（5）重視整體價值經(jīng)營的企業(yè)可以稱之為“整體價值型”企業(yè)，它和“項目型”的企業(yè)是不一樣的。整體價值型的企業(yè)就是企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)都能發(fā)揮效益，不管單個業(yè)務項目是否盈利或者賺了多少錢，這個企業(yè)作為一個整體是值錢的（6）重視整體價值的企業(yè)追求體現(xiàn)良好的社會形象，而不只是追求經(jīng)濟方面的形象。（7）整體價值型的企業(yè)所取得的成就，比單純追求利益的企業(yè)取得的成就，對于企業(yè)家和經(jīng)理人具有更大的激勵作用。假如項目型的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，資金積累到一定程度之后，不少企業(yè)的所有者和經(jīng)理人就會發(fā)現(xiàn)僅僅盈利是不夠的，當他們的資金已經(jīng)攢了很多以后，他們發(fā)現(xiàn)為了持續(xù)盈利而工作的生活很單調(diào)，繼續(xù)前進的動