成功營銷：營銷是二場戰(zhàn)爭#

1、成功營銷：營銷是一場戰(zhàn)爭傳統(tǒng)的營銷概念讓人認(rèn)為營銷必須滿足消費(fèi)者的需要和需求。長久以來， 營銷人員總是篤信面向客戶 ( Customer-Oriented )，二次世界大戰(zhàn)以來， “客 戶就是上帝”這一觀念至高無上，統(tǒng)治了整個(gè)營銷業(yè)。但是現(xiàn)在“客戶是上帝”這一觀念看 來要受到質(zhì)疑了， 多家公司曾一度忠實(shí)地執(zhí)行了營銷專家的指示， 然而卻看到上百萬的資產(chǎn) 白白地流走，留下的只是面向客戶的災(zāi)難性的努力。因?yàn)椋?現(xiàn)在每家公司都是面向客戶的， 假如十幾家公司都在竭盡全力滿足客戶的雷同需 求，這不僅不能創(chuàng)造更多客戶的需求， 反而提升了客戶的期望值， 而這無疑將為提高客戶滿 意度設(shè)下障礙。因此，現(xiàn)在一個(gè)公司

2、要想成功，必須面向競爭對手( Competitors- Oriented )，必須尋 找競爭對手的弱點(diǎn)，并針對那些弱點(diǎn)發(fā)起營銷攻勢。一份好的營銷銷售計(jì)劃應(yīng)該有更大的一部分是關(guān)于競爭的： 仔細(xì)分析市場中的每一個(gè)主 要參與者，列出競爭中的弱者與強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者。更為 理想的情況是這份計(jì)劃中還應(yīng)該包含一份競爭對手的主要銷售人員名單， 包括他們慣用的銷 售戰(zhàn)略及運(yùn)作風(fēng)格，就像二戰(zhàn)時(shí)德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣。這意味著企業(yè)必須做好準(zhǔn)備，發(fā)動(dòng)營銷戰(zhàn)爭。成功的營銷戰(zhàn)將越來越像軍事戰(zhàn)爭一樣， 必須制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)即作戰(zhàn)計(jì)劃。 公司必須學(xué)會(huì)怎樣對競爭對手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、 怎樣 堅(jiān)守陣

3、地(實(shí)行防御戰(zhàn)) 、以及何時(shí)發(fā)動(dòng)側(cè)攻或游擊戰(zhàn)。雖然現(xiàn)在眾多的營銷概念中幾乎沒 有提到“競爭”這個(gè)詞，但這卻是現(xiàn)在營銷人員乃至全體人員時(shí)刻不能回避的問題。任何行業(yè)或領(lǐng)域的參與者都會(huì)在市場中扮演四種不同的角色： 市場領(lǐng)導(dǎo)者、 市場挑戰(zhàn)者、 市場追隨者和市場補(bǔ)缺者。他們分別占有的市場份額大約為：43%、 25%、 15%、 7%。市場領(lǐng)導(dǎo)者在相應(yīng)市場中占有最大的市場份額。在價(jià)格影響力、新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)、 分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋和促進(jìn)力度等方面處于領(lǐng)導(dǎo)地位。 市場挑戰(zhàn)者必然是處于市場第二位和第三位 的公司。 像汽車行業(yè)的通用、 軟飲料行業(yè)的可口可樂、 化工行業(yè)的杜邦， 零售行業(yè)的沃爾瑪， IT 行業(yè)中分銷商

4、Ingram Micro ，服務(wù)商 IGS，軟件行業(yè)的微軟，做網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的Cisco 都是在市場中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的。當(dāng)然， 市場領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位， 對于他來說主要是鞏固自己目前的地位， 捍衛(wèi)市場占 有率，所以采取的戰(zhàn)略必然是防御戰(zhàn)略，例如：1、開發(fā)整個(gè)市場，尋找、創(chuàng)造新客戶群；開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品；開發(fā)新用途擴(kuò)大使用量等。2、擴(kuò)大市場份額：保持盈利率、改善成本。 3、堅(jiān)守市場份額：即防御戰(zhàn)略。而市場挑戰(zhàn)者就不同了， 要想進(jìn)一步發(fā)展， 就要采取進(jìn)攻策略， 以擴(kuò)大自己的市場份額， 而進(jìn)攻的前提就是首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手， 也就是說要明確誰是市場領(lǐng)導(dǎo)者， 抓住 市場領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而攻之。市場

5、追隨者的首要任務(wù)不是挑戰(zhàn)， 而是保持和增強(qiáng)現(xiàn)有競爭力， 所以一般采取寄生策略， 避免直接競爭，在適當(dāng)時(shí)機(jī)發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，奪取或剝削領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱市場份額環(huán)節(jié)。市場補(bǔ)缺者是指中小型企業(yè)， 這些企業(yè)主要是靠特色經(jīng)營， 專業(yè)化定位， 看準(zhǔn)一個(gè)專業(yè) 市場來精心耕作， 對于他們來說， 需要集中力量做好目前的事情， 需要頑強(qiáng)抵制分散力量的 誘惑，絕對不能搞多元化發(fā)展，可以發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)打一仗。一、進(jìn)攻戰(zhàn)我們談到營銷的本質(zhì)即公司之間的斗爭。 既然是斗爭， 首先要考慮的當(dāng)然就是兵力原則。 勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方。如拿破侖所說：上帝站在兵力多的一方。市場營銷也是如此， 決不要低估兵力原則。當(dāng)你看到 “施樂公司

6、進(jìn)軍辦公自動(dòng)化” 同時(shí)副標(biāo)題為 “試圖在辦公自 動(dòng)化中取得領(lǐng)先地位”的新聞時(shí)，我想你的震驚和懷疑恐怕不會(huì)亞于看到“丹麥要侵略16倍于自己國土面積的德國”的新聞。因?yàn)楫?dāng)時(shí)施樂在辦公自動(dòng)化產(chǎn)品的年銷售額還不到20億美元，而 IBM已達(dá)到 400 億美元。優(yōu)秀的軍官不會(huì)向數(shù)倍于自己力量的對手挑戰(zhàn)。 大致看來， 進(jìn)攻要想成功， 應(yīng)該在進(jìn)攻 點(diǎn)投入不少于敵方 3倍的兵力。 這告訴我們， 營銷中， 從一個(gè)根基牢固的競爭對手手里奪走 生意，要比從原本不受影響的客戶那里得到生意要難得多。那進(jìn)攻戰(zhàn)適用于什么地位的公司呢？適用于處于市場第二位或第三位的公司， 即我們所說的挑戰(zhàn)者。 這類公司應(yīng)該集中力量 向市場領(lǐng)導(dǎo)

7、者發(fā)動(dòng)持久進(jìn)攻。進(jìn)攻戰(zhàn)有三條原則。1、目標(biāo)瞄準(zhǔn)市場領(lǐng)導(dǎo)者。目前，處于二、 三位的公司挑戰(zhàn)者的特征是， 遇到營銷問題時(shí)的第一反應(yīng)是研究他 們自身，考慮自身的弱勢：產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率、銷售人員素質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)格、技術(shù)實(shí)力、 服務(wù)品質(zhì)和銷售渠道等。這就是為什么最后導(dǎo)致公司的行為舉止都像市場領(lǐng)導(dǎo)者一樣。其實(shí)，二、三位的公司應(yīng)該做的是把精力放在領(lǐng)導(dǎo)者身上， 考慮市場領(lǐng)導(dǎo)者的上述因素。 領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的是客戶的頭腦，要想贏得勝利，必須去搶占領(lǐng)導(dǎo)者的位置，再取而代之。然而， 讓市場的第二位公司認(rèn)識到這一點(diǎn)不太容易。 多數(shù)的銷售計(jì)劃都是 “增加我們的 市場份額”，而且我們經(jīng)常會(huì)看到類似的計(jì)劃目標(biāo)。對于第二位的公司來

8、說，更好的策略應(yīng)該是盯住領(lǐng)先者： “我們怎么才能讓他們的市場 份額減少？” 這并非是要去炸掉其廠房或阻斷其渠道。 營銷是精神戰(zhàn)， 而人的頭腦就是戰(zhàn)場， 一切進(jìn)攻在此進(jìn)行，形象、傳播和聲音便是武器。2、找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。IBM 的產(chǎn)品價(jià)格高昂不是其固有的弱點(diǎn)，因?yàn)橐?guī)模生產(chǎn)和有效成本控制，IBM 能在行業(yè)中占據(jù)成本領(lǐng)先，在價(jià)格上來攻擊 IBM 是非常危險(xiǎn)的。領(lǐng)先者都是卓越而成功的公司，要找出他們的弱點(diǎn)并不容易。赫茲公司（ Hertz ）是全 美最大的汽車租賃公司， 擁有覆蓋廣泛的租車網(wǎng)點(diǎn)， 豐富的車型儲(chǔ)備， 一流的服務(wù)人員和服 務(wù)品質(zhì)這些都是強(qiáng)勢。作為第二位的阿維斯（ Avis

9、 ）則瞄準(zhǔn)其弱勢等候的隊(duì)伍很長， 于是，阿維斯在廣告中說： “從阿維斯租車吧，我們的隊(duì)伍更短。 ” “簡單容易” 的想法常常誘使人們掠奪弱者， 而不是強(qiáng)者。 而事實(shí)正好相反。 公司規(guī)模越小， 就越努力地保護(hù)自己擁有的份額，他們會(huì)采取降價(jià)、打折或延長保修期等措施。因此， 決不 要和一個(gè)受傷的野獸較量。3、在盡可能狹窄的陣地上發(fā)起進(jìn)攻。第二位和三位的公司可以只專注在一種或幾種產(chǎn)品或服務(wù)上。 “品種齊全”的全面解決 方案是領(lǐng)先者才可以負(fù)擔(dān)得起的奢侈。二戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)起的， 有時(shí)僅在一條小路上。只有突破防線后， 進(jìn)攻才可以橫向發(fā)展。因?yàn)樵谡w上不占優(yōu)勢，只 能運(yùn)用集結(jié)兵力，達(dá)到

10、局部優(yōu)勢。營銷如果一下子在廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品， 發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻， 企圖盡快獲取盡可能多 的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地，損失更多。值得強(qiáng)調(diào)的是，成功的進(jìn)攻戰(zhàn)為數(shù)不多。一次對 600 家公司為期兩年的調(diào)查中，只有 20%的公司市場占有率提高了 2%或 2%以上。 注意一下公司的歷史， 不難看到， 隨著時(shí)間的推 移，市場占有率到達(dá)一點(diǎn)就凍結(jié)不變了， 就像第一次世界大戰(zhàn)中， 作戰(zhàn)被迫轉(zhuǎn)入了塹壕戰(zhàn)時(shí)， 戰(zhàn)績僅以碼來計(jì)算，而非英里。進(jìn)攻戰(zhàn)適用于最有謀略和技巧的營銷人員，同時(shí)也取決于領(lǐng)先者的“配合” ，如遇到重 大人事更迭、 重大策略失誤時(shí)， 就是最好的進(jìn)攻時(shí)機(jī)。 大家應(yīng)該還沒有忘記模擬手機(jī)時(shí)代的

11、市場領(lǐng)先者摩托羅拉吧， 在向數(shù)字手機(jī)過渡時(shí)因?yàn)椴呗允д`， 讓當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)者諾基亞伺機(jī)發(fā) 起猛烈進(jìn)攻，進(jìn)而成為市場領(lǐng)先者。二、側(cè)翼戰(zhàn)對于許多營銷經(jīng)理而言， 市場領(lǐng)先者進(jìn)行防御， 處于二、 三位的公司伺機(jī)進(jìn)攻都是再自然不過的戰(zhàn)略。那么，其他的公司，比如市場追隨者和補(bǔ)缺者該以什么樣的戰(zhàn)略為主呢？這就是我們要談的第二種營銷戰(zhàn)略側(cè)翼戰(zhàn)。 在許多營銷經(jīng)理看來， 側(cè)翼戰(zhàn)只不過是 軍事上的概念， 而很難在市場營銷中加以利用。 事實(shí)并非如此， 側(cè)翼戰(zhàn)是一種極具創(chuàng)新的方 法。無論對于營銷還是軍事來說，側(cè)翼戰(zhàn)都是一種類似賭博的大膽行動(dòng)，而且是一場豪賭， 必須要對每天乃至每時(shí)每刻進(jìn)行周密計(jì)劃。許多軍事指揮官把大量時(shí)間用

12、在制定作戰(zhàn)計(jì)劃 上，試圖找到發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)的方式。美國在 1950 年麥克阿瑟將軍領(lǐng)導(dǎo)的仁川港登陸就是一次 成功的側(cè)翼戰(zhàn)。比起其他戰(zhàn)略形式， 側(cè)翼戰(zhàn)更需要掌握作戰(zhàn)原則。 開始實(shí)行后， 還要有預(yù)見戰(zhàn)局發(fā)展的 遠(yuǎn)見能力。側(cè)翼戰(zhàn)同樣也應(yīng)該遵循三項(xiàng)原則。1、在競爭較薄弱或暫無競爭的地區(qū)發(fā)起你不會(huì)讓傘兵在敵人的機(jī)槍口上跳傘吧， 自然也不會(huì)把產(chǎn)品送入對手已占領(lǐng)市場的虎口 之中。 發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)并不需要像市場領(lǐng)先者那樣推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或新服務(wù)， 但你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨(dú)特的部分，讓客戶對你有新的認(rèn)識。DEC曾成功地向 IBM 發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，推出小型機(jī)，當(dāng)時(shí)客戶稱之為微型計(jì)算機(jī)，用以抵抗IBM強(qiáng)勢的大型機(jī)。傳統(tǒng)的市

13、場營銷理論把這種方法叫“市場細(xì)分”( Market Segmentation )，即尋找市場空缺。 想成功地發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，必須搶占細(xì)分市場， 否則，就變成了向嚴(yán)密防守的勁敵發(fā)動(dòng)純 粹的進(jìn)攻戰(zhàn)。奔馳( Mercedes-Benz )曾在高檔汽車市場向凱迪拉克( Cadillac )發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)，使后 者的潛在客戶轉(zhuǎn)而購買奔馳因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了“買最好的” 。2、側(cè)翼戰(zhàn)必須“奇襲”與進(jìn)攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)不同，側(cè)翼戰(zhàn)幾乎是不可預(yù)見的， 因而在戰(zhàn)術(shù)中 “奇襲”變得至關(guān)重 要。奇襲強(qiáng)度越大， 迫使領(lǐng)先者做出反應(yīng)進(jìn)而設(shè)防的時(shí)間就越長。 同時(shí)，奇襲還能削弱對手 的士氣，讓競爭對手暫時(shí)茫然不知所措。大家還記得我們談到的

14、“戴特爾” ( Datril )被強(qiáng)生公司成功阻擊的例子吧。那本該是 一場出奇制勝的側(cè)翼戰(zhàn)， 卻因?yàn)槭袌鰷y試和過多的調(diào)研而變成了一場向周密防守的對手發(fā)起 的進(jìn)攻戰(zhàn)。因?yàn)榘炎约旱牟呗员┞督o強(qiáng)大的對手，便喪失了“奇襲”的良機(jī)。通常市場測試都會(huì)陷入兩難境地：測試失敗， 進(jìn)攻也便失敗； 測試成功，又會(huì)驚動(dòng)領(lǐng)先4 / 7者，使之有機(jī)會(huì)采取相應(yīng)的措施，在你擴(kuò)展或部署“成功”之前對手已經(jīng)開始全面阻擊了。3、乘勝追擊，追擊與進(jìn)攻同樣重要不幸的是， 許多公司取得了暫時(shí)的勝利實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)， 就停止了行動(dòng)。 如果用來 進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻的產(chǎn)品開始成功， 必須乘勝追擊。然而現(xiàn)實(shí)情況是， 當(dāng)公司有七種產(chǎn)品， 三種 領(lǐng)先，四

15、種落后，高層管理者卻更加關(guān)注落后的產(chǎn)品。而軍事指揮官的做法是，把落后的“槍斃” 掉， 將其資源送給正在取得最大勝利的坦克 部隊(duì)。許多營銷人員的誤區(qū)是把過多的營銷資金用于彌補(bǔ)過去的錯(cuò)誤而不是去追求更豐厚的 勝利果實(shí)。營銷史上充滿了側(cè)翼戰(zhàn)的故事， 開始都很成功， 最終卻因資金短缺而無法堅(jiān)持到底。 這 種情況下，或許一開始就不應(yīng)該發(fā)動(dòng)側(cè)翼戰(zhàn)而是游擊戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)最常見的形式是低價(jià)戰(zhàn)。 在美國汽車出租市場上， 巴杰特公司（ Budget ）既不是 市場領(lǐng)先者，也不是處于二、三位的挑戰(zhàn)者，我們知道那分別是前面講過的赫茲（ Hertz ） 和阿維斯（ Avis ）。但巴杰特以低價(jià)向 Hertz 和 Avis

16、發(fā)起了側(cè)攻。稍獲成功后，又與國家租 車公司爭奪市場第三的位置，這就是運(yùn)用了追擊原則。也有高價(jià)戰(zhàn)。在珠寶、化妝品行業(yè)尤為常見。一款“愉悅”（ Joy）香水在廣告中定位自己是“世界上最昂貴的香水” 。另一個(gè)經(jīng)典的高價(jià)位側(cè)攻的例子就是哈根達(dá)斯 （ Hagen-Dazs）， 它以超高價(jià)品牌躋身冰淇淋市場。在 IT 行業(yè)同樣如此，尤其是終端產(chǎn)品（如筆記本電腦、手機(jī)、PDA 等個(gè)人消費(fèi)品）和最高端的系統(tǒng)產(chǎn)品。 因?yàn)椋环矫妫?客戶有以價(jià)格作為衡量質(zhì)量或技術(shù)含量的傾向。另一方 面，成熟市場的客戶追求前衛(wèi)與極端個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。此外， 對側(cè)攻的廠商而言， 高價(jià) 意味著利潤，為側(cè)攻提供了追加資本。從產(chǎn)品特征上

17、看， 當(dāng)今有三星的個(gè)性化的、 外形新穎而奇特的數(shù)碼產(chǎn)品， 有以小巧著稱 的索尼電器產(chǎn)品， 歷史上有經(jīng)典的甲殼蟲車。 大眾汽車成功地在美國市場側(cè)翼包抄了通用汽 車，其“往小里想” （ Think Small ）的廣告語在客戶心中樹起了新概念，通用是大型車，大 眾是小型車， 通用車型優(yōu)美， 而大眾甲殼蟲車型丑陋這是側(cè)翼戰(zhàn)的成功范例， 關(guān)鍵是成 功地找到了一個(gè)細(xì)分市場。側(cè)翼戰(zhàn)不屬于謹(jǐn)小慎微的人，它需要膽識，既是豪賭，就有可能大獲全勝或一敗涂地。 它需要獨(dú)到的眼光和遠(yuǎn)見， 因?yàn)檫@是在創(chuàng)造或擠進(jìn)一個(gè)新的細(xì)分市場。 它需要市場領(lǐng)先者的 “配合”。IBM 曾經(jīng)低估了 PC的市場潛力，結(jié)果使 Apple 得以

18、迅速發(fā)展。最后是速度， 生產(chǎn)時(shí)間和進(jìn)入市場的速度。 絲毫不能驚動(dòng)對手， 以迅雷不及掩耳之勢在薄弱地區(qū)發(fā)起，再向其他區(qū)域長驅(qū)直入。3、游擊戰(zhàn)依據(jù)上述分析，在 100家同行中，只有 1家（市場領(lǐng)導(dǎo)者）在打防御戰(zhàn)， 2-3 家（市場 挑戰(zhàn)者）在打進(jìn)攻戰(zhàn)， 3-4 家（市場追隨者）進(jìn)行側(cè)攻，那么剩下的 90 家公司要用什么營 銷戰(zhàn)略呢？這就是游擊戰(zhàn)。從中國到古巴到越南再到阿富汗， 歷史事實(shí)證明了游擊戰(zhàn)的威力。 商業(yè)也是如此， 游擊 戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢在于讓小公司也能屹立于強(qiáng)者之林。當(dāng)然， 公司的規(guī)模大小是相對于本行業(yè)而言的， 比起自己的規(guī)模來， 更重要的是你的競 爭對手的規(guī)模。營銷戰(zhàn)成功的關(guān)鍵在于針對你的競

19、爭對手利用戰(zhàn)術(shù)，而不是針對自己。首先是尋找一塊細(xì)分市場，要小得足以守得住。 “小”的意義可不是地理上的“小” ，也 不是容量上的“小” 。游擊戰(zhàn)并沒有改變兵力原則大公司打敗小公司。其目的是，盡量 縮小戰(zhàn)場以贏得兵力上的局部優(yōu)勢，盡量成為小池塘中的大魚。一個(gè)叫“計(jì)算機(jī)視野” （Computer Vision ）的公司，它曾在 CAD方面比 IBM還強(qiáng)大，與 IBM 的市場占有率相比是 21： 19，這一比例成為 Computer Vision 高層的關(guān)注點(diǎn)，他們不惜一切代價(jià)保住這一優(yōu)勢， 這就是典型的游擊戰(zhàn)術(shù)，即把力量集中于市場的某一特定領(lǐng)域。在這里， 找到這個(gè)足夠 “小”的細(xì)分市場成為了關(guān)鍵因

20、素。 要小得足以讓你成為領(lǐng)先者。 然而人們的傾向往往是相反的， 即旨在奪取盡量大的市場。 你很少聽說哪家公司因?yàn)榘蚜α?集中在很小的市場上而衰敗的。有一個(gè)很小的日本家族企業(yè)， 是做口哨的。 世界上一流品質(zhì)的口哨乃至全球各種盛大的 賽事都用他們的口哨。相反， 我們卻經(jīng)常聽到公司因?yàn)檫^度擴(kuò)張而分裂，或因投入過多的項(xiàng)目或產(chǎn)品而陷入財(cái)務(wù)困境。從本質(zhì)上說，游擊戰(zhàn)還是集中兵力的問題。因?yàn)橘Y源有限，為了生存，它必須頑強(qiáng) 抵制住分散力量的誘惑，否則只能導(dǎo)致災(zāi)難。還要遵循什么原則呢？不管你多么成功， 也別讓自己的行為像個(gè)市場領(lǐng)導(dǎo)者。 游擊戰(zhàn)的公司為其老板配備豪華 奔馳之時(shí)， 就是公司開始衰敗之日。 多數(shù)進(jìn)行游擊戰(zhàn)的公司很幸運(yùn)， 因?yàn)樗麄兊睦习鍥]有去 哈佛深造過，也沒有效仿通用汽車、IBM和 GE的市場營銷方法這并不是一流的商學(xué)院培養(yǎng)不出優(yōu)秀人才，它的確能為大公司造就人才，然而游擊戰(zhàn)的本質(zhì)與財(cái)富 500 說的戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù)恰恰相反。越戰(zhàn)時(shí)期， 美國帶去了無數(shù)的廚師、 糕點(diǎn)師、司機(jī)、牧師、辦事員，