管理學(xué)各章節(jié)概括總結(jié)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)管理活動(dòng)與管理理論管理的定義管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。管理是指特定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)各種資源，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。管理者的角色（選擇題） = 1 * GB3 人際角色（包括：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色）； = 2 * GB3 信息角色（包括：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色）； = 3 * GB3 決策角色（包括企

2、業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色、談判者角色）。管理者的技能 = 1 * GB3 技術(shù)技能（掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力） = 2 * GB3 人際技能（成功地與別人打交道并與別人溝通的能力） = 3 * GB3 概念技能（產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力）（重點(diǎn)）泰羅科學(xué)管理理論的內(nèi)容（科學(xué)管理之父）（1）工作定額；（2）標(biāo)準(zhǔn)化；（3）能力與工作相適應(yīng)；（4）差別計(jì)件工資制；（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。5、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)（工業(yè)文明中人的問(wèn)題） （1）人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人； （2）企業(yè)中存在著非正式組織；企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，

3、由于相互間共同的感情、態(tài)度和傾向形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，而構(gòu)成的體系，即非正式組織。 （3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。6、學(xué)習(xí)型組織的定義及五項(xiàng)修煉 學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。 五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。7、業(yè)務(wù)流程再造定義對(duì)經(jīng)營(yíng)流程徹底進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，以便在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)上取得重大突破。8、影響管理道德的因素（一）道德發(fā)展階段（二）個(gè)人特征（包括價(jià)值準(zhǔn)則、自我強(qiáng)度、控制中心等）（三）結(jié)構(gòu)變量（四）組織文化（五）問(wèn)題強(qiáng)度（指該問(wèn)題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。）9、社會(huì)責(zé)任的

4、定義，體現(xiàn)在哪五個(gè)方面 指組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。 企業(yè)社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)：（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久； （2）企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)該符合道德規(guī)范； （3）社區(qū)福利投資； （4）社會(huì)慈善事業(yè)； （5）自覺保護(hù)自然環(huán)境。決策與決策方法決策定義：決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性、選擇性、可行性、過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性、靈活性。決策在管理中的作用：1.決策是管理的核心和基礎(chǔ)；2.決策是管理者的首要工作；3.決策關(guān)系著組織活動(dòng)的成敗。決策的原則：滿意原則、最優(yōu)準(zhǔn)則、直覺原則。頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)、原則（創(chuàng)始人：

5、奧斯本）特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所 欲言，尋求多種決策思路。原則：(1)各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論; (2)建議不必深思熟慮，越多越好; (3)鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想; (4)可以補(bǔ)充完善已有的建議。德爾菲技術(shù) 1.定義：依靠專家單獨(dú)發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對(duì)專家們的意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理和信息反饋，經(jīng)過(guò)幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步集中，最后達(dá)到較高的預(yù)測(cè)精度。 2.本質(zhì)：反饋匿名函詢法 3.步驟： （1）根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家； （2）將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，

6、并寫成書面材料； （3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見； （4）如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。第三章 計(jì)劃工作與計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃的類型（填空）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析的波特模型（結(jié)合影響彩電行業(yè)的因素）在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的入侵者、替代品、買方、供應(yīng)商以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。 選擇題：戰(zhàn)略選擇（其中的具體概念）（1）維持戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 適用于：企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)沒(méi)有

7、突出優(yōu)劣勢(shì)的情況。（2）撤退戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略） 適用于：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境嚴(yán)重不利，或產(chǎn)品已從成熟期轉(zhuǎn)向衰退期的情況。包括：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（縮小產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場(chǎng)占有率） 脫身戰(zhàn)略（一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、停止經(jīng)營(yíng)） 清算戰(zhàn)略（出售轉(zhuǎn)讓企業(yè)全部資產(chǎn)，停止企業(yè)運(yùn)行）（3）發(fā)展戰(zhàn)略 適用于產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有很大優(yōu)勢(shì)的企業(yè)包括：多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 = 1 * GB3 多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)超越原來(lái)的經(jīng)營(yíng)范圍,實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，分為：集中多元化、橫向多元化、混合多元化； 集中多元化是企業(yè)利用與現(xiàn)有產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)和營(yíng)銷條件,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品，在原有基礎(chǔ)上擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍。 橫向多元化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)有產(chǎn)

8、品無(wú)關(guān)但與現(xiàn)有顧客有關(guān)的新產(chǎn)品, 以滿足現(xiàn)有顧客的多種需要。 混合多元化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)無(wú)關(guān)的新業(yè)務(wù),實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。 = 2 * GB3 一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)在產(chǎn)供銷方面實(shí)行橫向或縱向的聯(lián)系，分為：前向一體化、后向一體化、橫向一體化； 前向一體化是生產(chǎn)企業(yè)同中間商聯(lián)營(yíng)或自己開設(shè)門市部經(jīng)銷產(chǎn)品，使產(chǎn)銷一體化。 后向一體化是生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)同原材料供應(yīng)商聯(lián)營(yíng)或兼并原材料供應(yīng)商或自主經(jīng)營(yíng)原材料，使供產(chǎn)一體化 。 橫向一體化是企業(yè)通過(guò)兼并同類企業(yè)或與其他同類企業(yè)聯(lián)營(yíng)，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。 = 3 * GB3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)如何競(jìng)爭(zhēng)取勝的戰(zhàn)略，包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差

9、異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。目標(biāo)管理的定義、過(guò)程（重點(diǎn)）創(chuàng)始人：德魯克（美）定義：目標(biāo)管理是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi),通過(guò)圍繞已確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開展一系列管理活動(dòng),并實(shí)行自主管理和自我控制的一種現(xiàn)代管理方法和管理思想。過(guò)程：（1）制定目標(biāo)； （2）明確組織的作用； （3）執(zhí)行目標(biāo)； （4）評(píng)價(jià)成果； （5）實(shí)行獎(jiǎng)懲； （6）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的比較（重點(diǎn)） 第四章 組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的定義組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織設(shè)計(jì)的具體工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)和層級(jí)設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)的原則：專業(yè)化分工原則、柔性經(jīng)濟(jì)原則、權(quán)責(zé)對(duì)

10、待原則、控制幅度原則、統(tǒng)一指揮原則矩陣型結(jié)構(gòu)定義由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)定義以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。管理幅度定義：也稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：工作環(huán)境：穩(wěn)定的環(huán)境、多變的環(huán)境工作能力：主管的能力、下屬的能力工作條件：助手的配備情況、信息手段配備情況、工作地點(diǎn)的相近性工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處管理層次、下屬工作的相似性、 計(jì)劃的

11、完善程度、 非管理事務(wù)多少扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基

12、層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。職權(quán)的三種形式（具體定義不需要）直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。10、授權(quán)定義：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級(jí)差授權(quán)原則。有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能、充分放權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效權(quán)。第五章 人力資源管理管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的意愿、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力外部招聘的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”；

13、有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。局限：外聘者對(duì)組織缺乏深入了解； 組織對(duì)外聘者缺乏深入了解； 外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。內(nèi)部提升的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性； 有利于吸引外部人才； 有利于保證選聘工作的正確性； (4)有利于選聘者迅速展開工作。局限：可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生； 可能會(huì)引起同事之間的矛盾。員工培訓(xùn)的方法（背標(biāo)題）工作輪換、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置臨時(shí)職務(wù)5、彼得現(xiàn)象彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：我們提拔管理人員時(shí)往往主要依據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力，但是在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者不一定能勝任較高層次的管理工作。避

14、免彼得現(xiàn)象的辦法：（1）建立相互獨(dú)立的行政崗位和技術(shù)職務(wù)崗位升遷機(jī)制； 加強(qiáng)對(duì)各類崗位的研究，按崗設(shè)人；（3）實(shí)行寬帶薪酬體系；（4）建立崗位培訓(xùn)機(jī)制；（5）設(shè)置臨時(shí)職務(wù)。6、績(jī)效評(píng)估的定義組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。第六章 組織變革與組織文化組織變革的定義、類型定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求。類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。動(dòng)因：（1）外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、資源變化的影響、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。 （2）內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整

15、的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速?zèng)Q策的要求、提高組織整體管理水平的要求。 過(guò)程：解凍變革再凍結(jié) 阻力：個(gè)人阻力（利益上的影響，心理上的影響），團(tuán)體阻力（組織結(jié)構(gòu)變革的影響，人際關(guān)系調(diào)整的影響）組織沖突包括：建設(shè)性沖突和破壞性沖突 建設(shè)性沖突：指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出意見等。 破壞性沖突：指由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。3.壓力：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。4.組織文化：組織在長(zhǎng)期的實(shí)

16、踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。結(jié)構(gòu)：潛層次、表層和顯現(xiàn)層。功能：整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能。塑造途徑：（1）選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；強(qiáng)化員工的認(rèn)同感；提煉定格；鞏固落實(shí)；（5）在發(fā)展中不斷豐富和完善。第七章 領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的定義對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別（1）領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小些，而管理的范圍相對(duì)較大；（2）領(lǐng)導(dǎo)工作需要科學(xué)理論指導(dǎo)，更需要可操作的技巧和訣竅，是科學(xué)和

17、藝術(shù)的結(jié)合； （3）領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動(dòng)指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開拓局面的行為，而管理則是為了組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源 法定性權(quán)力、專長(zhǎng)性權(quán)力、感召性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型（填空題）5、領(lǐng)導(dǎo)理論（多項(xiàng)選擇題） = 1 * GB3 管理方格論（領(lǐng)導(dǎo)行為論）：提出：布萊克和穆頓。管理步驟：(1)把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值； (2)以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型； (3)對(duì)每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分

18、析。（1，9）型，鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理；（1，1）型，貧乏型管理；（5，5）型，中庸之道型管理；（9 ，1）型，任務(wù)型管理；（9 ，9）型，團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)。 管理者方格高 對(duì)人的關(guān)心 低 低 對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心 高 = 2 * GB3 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（領(lǐng)導(dǎo)情景論）： 提出：保羅赫塞和肯尼斯布蘭查德。該理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。 生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)低關(guān)系。 推銷型領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)高關(guān)系。 參與型領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)高關(guān)系。 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)低關(guān)系。第八章 激勵(lì)激勵(lì)的定義、方式、要求定義

19、：激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持那些有利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的自覺行為的活動(dòng)或過(guò)程。方式：思想政治工作、獎(jiǎng)勵(lì)、職工參加管理、工作內(nèi)容豐富化、建立和健全規(guī)章制度。要求：（1）堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； （2）堅(jiān)持按勞分配的原則； （3）隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件； （4）以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。2、激勵(lì)理論（馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論）簡(jiǎn)答題 （一）需要層次論 提出：亞伯拉罕馬斯洛內(nèi)容： 人的需要從低到高分為五個(gè)層次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要； 人的需要有輕重層次，低層次需要滿足之后，才會(huì)產(chǎn)生較高層次需要； 已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激

20、勵(lì)的作用。（二）雙因素理論 提出：弗雷德里克赫茲伯格內(nèi)容：影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵(lì)因素； 保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關(guān)的因素，通常是一些與工作條件和環(huán)境有關(guān)的外在因素，如企業(yè)政策、工資水平等等； 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，通常是一些與工作本身相關(guān)的內(nèi)在因素，如工作帶來(lái)的愉快、工作上的成就感、由工作業(yè)績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望等等。第九章 溝通溝通定義：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程，目的是通過(guò)相互間的理解與認(rèn)同來(lái)使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相適應(yīng)。溝通的類別（1）按照溝通的功能劃分為:工具

21、式溝通和感情式溝通；（2）按照溝通的組織系統(tǒng)劃分為：正式溝通和非正式溝通；（3）按照所借助的中介或手段劃分為：口頭溝通、書面溝通、非語(yǔ)言溝通、電子媒介溝通等；（4）按照行為主體劃分為：個(gè)體間溝通、群體間溝通；（5）按照方向劃分為：上行溝通、平行溝通、下行溝通；（6）按照是否反饋劃分為：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通。3.四種常見溝通方式優(yōu)缺點(diǎn)：溝通方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)愈困難書面持久、有形，可以核實(shí)效率低、缺乏反饋非語(yǔ)言信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限。界限模糊。只能意會(huì)，不能言傳電子媒介快速傳遞、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞一份信

22、息，同時(shí)傳遞多人、廉價(jià)單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情4、正式溝通網(wǎng)絡(luò)的五種形態(tài)：鎖鏈型網(wǎng)絡(luò)、“Y”字型網(wǎng)絡(luò)、車輪型網(wǎng)絡(luò)、環(huán)式、全渠道型網(wǎng)絡(luò)。5、有效溝通的障礙有哪些因素（一）個(gè)人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異。（二）人際因素：雙方的相互信任、信息來(lái)源的可靠程度、發(fā)送者和接受者之間的相似程度。（三）結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束。（四）技術(shù)因素：語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性和信息過(guò)量。6.沖突：由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。7.沖突管理程序：(1)謹(jǐn)慎地選擇想處理的沖突；(2)仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物；(3)深入了解沖突的根源；(4)妥善的

23、選擇處理方法。常見處理方法：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作。第十章 控制與控制過(guò)程控制的定義、類型（反饋控制、直接控制）定義：管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量、評(píng)價(jià)和采取相應(yīng)糾正措施的過(guò)程。類型：（1）根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同分：現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制、前饋控制；（2）按控制原因或結(jié)果分：直接控制和間接控制。 間接控制也叫影響控制，是指作業(yè)人員的上級(jí)管理者對(duì)作業(yè)人員的控制。 直接控制指從事具體作業(yè)的人員自己在工作過(guò)程中的控制，控制者是作業(yè)者個(gè)人。 反饋控制亦稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。過(guò)程：（1）糾正偏差（2）衡量業(yè)績(jī)（3）確定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算：1.決策樹決策樹是以圖解方式分別計(jì)算各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的期望值，通過(guò)期望值比較，來(lái)作出決策。 以決策點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，引出若干方案枝，每個(gè)方案枝都代表一個(gè)可行方案，在各方案枝末端有一個(gè)自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干概率枝，每個(gè)概率枝表示一種自然狀態(tài)。在各概率枝的末梢，可注明損益值。 繪制決策樹：遵循從左向右，即從決策結(jié)點(diǎn)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)末梢的方向繪制。 計(jì)算：遵循從右向左的原則，逐級(jí)計(jì)算