白酒貼牌模式捷徑還是陷阱

1、白酒貼牌模式：捷徑還是陷阱？喬運昌 張翮翔2022-9-5 10:33:56來源：?銷售與市場?2022年4上期白酒的貼牌模式對廠商和貼牌商而言有利益也有風險，白酒企業(yè)該怎樣認識貼牌模式？又該如何回避貼牌模式帶來的負面影響，構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)？兩個貼牌案例引發(fā)的思考此前，廣東省工商部門檢出五糧液旗下一款名為“自園春(特釀)的產(chǎn)品酒精度等指標不合格。14年前的貼牌產(chǎn)品仍在出售，并被查出質(zhì)量問題，旗下子品牌管理混亂、五糧液控制力缺失問題再次凸顯。此前，五糧液在白酒界首創(chuàng)OEM貼牌擴張、買斷經(jīng)營的方式，在高、中、低端各個細分市場形成了眾多子品牌。在頂峰期的2002年，市場上曾有上百種不同檔次標稱

2、“五糧液股份生產(chǎn)的不同品牌產(chǎn)品，并為五糧液帶來了豐厚的利潤。但是，這些數(shù)量眾多的“超生子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價值，拖累了五糧液的高端形象。五糧液也意識到了這一問題，并在10年前開始瘦身，提出“1+9+8的品牌戰(zhàn)略，即開展1個世界性品牌、9個全國性品牌和8個區(qū)域性品牌，并在2002年后削減了38個市場表現(xiàn)差的子品牌。近期，五糧液有關(guān)負責人表示，原有的品牌戰(zhàn)略要調(diào)整：全國品牌不一定是9個，區(qū)域品牌也不一定是8個，會減少。然而，五糧液一方面在收縮貼牌產(chǎn)品，另一方面仍有新的貼牌產(chǎn)品出現(xiàn)。與茅臺的品牌戰(zhàn)略相比，五糧液現(xiàn)在的整體品牌開展策略仍顯模糊。另外，早在2022年，由瀘州老窖牽頭，以瀘州600

3、余家酒類生產(chǎn)企業(yè)為根底，采取市場化運作，實行OEM貼牌式生產(chǎn)，吸引全國各大酒類生產(chǎn)企業(yè)進入集中開展區(qū)共同開展。有專家認為，從長遠開展來看，國內(nèi)除少數(shù)大型名酒企業(yè)外，多數(shù)中小白酒企業(yè)都將走OEM貼牌式生產(chǎn)之路。OEM對于品牌商而言，可以節(jié)省上千萬的建廠資金和在釀酒科技研究、生產(chǎn)人才培養(yǎng)方面的巨額支出；對于生產(chǎn)商，既能為自己的產(chǎn)品找到相對穩(wěn)定的銷售渠道，又可以從品牌商那里學習市場營銷和品牌運作的經(jīng)驗。通過上面兩個案例，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個方面的現(xiàn)象。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認為是對主品牌價值的透支、稀釋和銷量上的分流，但事實上，這種模式在將近二十年的質(zhì)疑聲中，一直在持續(xù)不斷地推動

4、著市場整體業(yè)績的跨越式增長。為什么會出現(xiàn)這種局面呢？我們可以從三個方面思考：首先，強勢名酒品牌的價值潛能仍需要通過多點布局形成規(guī)模滲透，打通多種形式的銷售通道進行培植和釋放。假設(shè)強勢白酒品牌的價值潛能只聚焦于核心主品牌上進行單點突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推動，銷售業(yè)績增長的規(guī)模必將受到很大限制?？梢哉f，眾多白酒主品牌的品牌價值成長，在很大程度上是在貼牌模式下成長起來的品牌族群共同的力量支撐起來的。筆者曾經(jīng)參與了西鳳華山論劍酒工程的前期籌劃，對西鳳酒崛起的模式有過一些研究和思考。筆者以為，貼牌模式是推動西鳳早期業(yè)績成長的主要引擎。隨著西鳳6年、15年成為強勢貼牌產(chǎn)品，繼而成為西鳳品牌的核

5、心戰(zhàn)略產(chǎn)品，激活了西鳳主品牌的品牌勢能，從而進一步帶動了諸如西鳳華山論劍、紅西鳳等品牌族群的集體開展。今天百億西鳳戰(zhàn)略藍圖的底氣其實就是源自于貼牌模式的成功運作，通過多個貼牌產(chǎn)品的布局形成規(guī)模滲透的力量，共同推動西鳳品牌價值的成長和潛能的釋放。其次，廠家在品牌戰(zhàn)略的開展規(guī)劃上，不斷地進行總結(jié)、修正，標準貼牌模式的成長路徑和方法，盡量減少品牌間傷害，重新制定新的游戲規(guī)那么。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規(guī)劃下，正在逐步形成一個合理有效的品牌梯隊。貼牌品牌必須要做好主品牌的陪襯角色，不能對主品牌形象、渠道、價格體系等產(chǎn)生負面沖擊，廠家應(yīng)盡量把風險控制在能夠掌控的范圍之內(nèi)。應(yīng)該說，五糧液是貼牌模

6、式下成長起來的最大受益者，也是引起爭論最多的核心焦點。盡管五糧液出現(xiàn)了上面案例所描述的品牌亂象，但五糧液近些年也意識到貼牌模式的負面效應(yīng)造成的品牌管理上的混亂，開始在子品牌開發(fā)戰(zhàn)略上作出調(diào)整，主要側(cè)重在廠商聯(lián)盟一體化和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合兩種模式上。一方面，提高貼牌商進入品牌開發(fā)的壁壘，通過制定一個合理的品牌開發(fā)規(guī)那么優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)。從目標銷量、資金、網(wǎng)絡(luò)匹配程度、資源配置狀況、品牌運營商的商業(yè)模式創(chuàng)新等幾個重點指標上進行考核評估，淘汰掉理念落后、資金實力弱和存在渾水摸魚、打擦邊球心理的貼牌商。另一方面，重點扶持像華澤集團、銀基集團、粵強酒業(yè)集團、金榜題名集團等這樣的超級品牌運營商

7、，與其形成戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化。對在貼牌模式下成長起來的品牌，廠家根據(jù)企業(yè)品牌戰(zhàn)略要求、貼牌產(chǎn)品市場運作情況和銷量奉獻程度，在合作的期限上有一個把控的時間限度。還有就是，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道、價格等方面一定要做好區(qū)隔，不能相互沖突，形成一個有效互補的品牌架構(gòu)，貼牌產(chǎn)品的主要任務(wù)就是占領(lǐng)主品牌五糧液不能顧及到的細分市場和目標消費群體，為五糧液的品牌集群構(gòu)建一個健康有效的防御壁壘。最后，企業(yè)、經(jīng)銷商、資本和市場布局以及產(chǎn)品細分的戰(zhàn)略需求決定了貼牌模式長期存在的價值和意義。重新審視白酒貼牌模式白酒貼牌模式正從粗放型經(jīng)營管理階段向品牌價值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級并行驅(qū)動開展階段邁進，廠家和貼牌商的

8、角色定位將隨之發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。從上面三個方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經(jīng)過近二十年的開展，從性質(zhì)上已然發(fā)生了根本性變化。白酒貼牌模式開展的第一個階段，是粗放型經(jīng)營管理階段。也就是單純以業(yè)績?yōu)閷虻慕Y(jié)果模式，以關(guān)系資源為主導的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，以及業(yè)外資本的跨界經(jīng)營模式。在這個階段，從廠商雙方的角度來看，更多的是獲取到品牌和產(chǎn)品資源的占位，以利益驅(qū)動和銷售業(yè)績的成長為關(guān)鍵核心，短期行為比擬嚴重，沒有真正從品牌價值成長的角度去思考企業(yè)和品牌更長遠的未來。白酒貼牌模式開展的第二個階段，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰(zhàn)略營銷時代，是品牌價值創(chuàng)新和商業(yè)模式升級并行驅(qū)動開展的階段。在這個階段，廠家

9、和貼牌商的角色定位都發(fā)生了很大變化：一是貼牌模式下的產(chǎn)品成功晉階于廠家的戰(zhàn)略性品牌范疇，成為戰(zhàn)略性的核心產(chǎn)品，由廠商共同打造品牌。比方，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對消費需求環(huán)境的變化，廠家要及時優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以滿足、占領(lǐng)越來越細分的目標市場，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動市場開展已成為必要的選擇。廠家開始與超級品牌運營商進行資源整合，升級和創(chuàng)新商業(yè)模式，真正成為助推品牌價值成長的品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟體。比方，西鳳方案在2022年成立一個新公司，進行戰(zhàn)略資源整合，由西鳳廠家和貼牌商共同持股，把局部貼牌產(chǎn)品納入到新公司的經(jīng)營體系中。由此筆者認為，現(xiàn)階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第

10、一種是以業(yè)績?yōu)閷虻慕Y(jié)果模式，第二種是以關(guān)系資源為主導的產(chǎn)品和渠道的分化衍生模式，第三種是業(yè)外資本跨界經(jīng)營模式，第四種是廠商品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合模式。參與各方的利益和風險不管是哪一個階段、哪一種類型的貼牌操作模式，在既定的游戲規(guī)那么下，廠商雙方都存在各自的利益和風險。廠方的利益在于：第一，貼牌模式會成為廠家業(yè)績增長和利潤贏收的主要策略之一，是企業(yè)規(guī)模性增長的核心動力和主要捷徑。第二，貼牌模式能夠整合貼牌商的資本力量、市場網(wǎng)絡(luò)資源和貼牌商所在市場的關(guān)系資源，通過貼牌商的管理平臺和銷售隊伍彌補廠家能力不及、精力不夠等短板。第三，通過貼牌模式的開展，可以

11、擴大廠家的產(chǎn)能，實現(xiàn)低本錢擴張，鎖定更多有實力、有規(guī)模、有理念的核心經(jīng)銷商一起把企業(yè)和市場的盤子做穩(wěn)、做大。第四，通過貼牌產(chǎn)品的市場運作，可以發(fā)現(xiàn)市場上的時機點，躲避市場上存在的問題，進而可以看到廠家自身品牌戰(zhàn)略開展方向的優(yōu)劣勢，探索和完善更有價值的解決方案。第五，如果廠家品牌戰(zhàn)略清晰，品牌格局規(guī)劃合理，渠道價格管理標準，這種模式會對核心主品牌的價值成長起到正面的強化作用。廠方的風險在于：第一，如果貼牌模式的規(guī)那么出現(xiàn)漏洞或者某個環(huán)節(jié)控制不好、管理跟不上，很容易給品牌的開展造成隱患。在透支和稀釋主品牌價值的同時，造成品牌管理體系的混亂、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的不合理，會進一步弱化主品牌的核心競爭優(yōu)勢和能力

12、。第二，如果貼牌產(chǎn)品和主品牌的價格政策體系沒有明顯區(qū)隔，或者與目標市場和消費群體的主流接受價格帶背離太遠，很容易使貼牌產(chǎn)品成為問題產(chǎn)品，問題產(chǎn)品會直接沖擊到主品牌渠道體系的穩(wěn)定和品牌價值成長。第三，如果貼牌商市場運作不力，廠家支持政策達不到其要求，會產(chǎn)生破壞市場、砸價、竄貨的行為，沖擊和擾亂市場正常運行秩序。第四，如果廠家缺少強勢的核心品牌，只通過貼牌模式開展副品牌策略，一旦管控不力，對品牌價值的提升會存在很大的長期隱患。貼牌商的利益在于：第一，成功實現(xiàn)了從單一經(jīng)銷商的身份到品牌運營主導地位的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，使經(jīng)銷商企業(yè)品牌的價值得以倍增式成長。第二，在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動

13、為核心的資源整合模式下，貼牌商與廠家在某種程度上都會表達出行業(yè)價值的聚合力量。貼牌商不僅僅只是一個品牌運營商的角色，同時也承當了廠家在品牌戰(zhàn)略推廣、市場布局規(guī)劃、市場管控等多方面的職能，最終形成雙贏局面。第三，通過貼牌模式，經(jīng)銷商可以構(gòu)建一個有影響力和話語控制權(quán)的營銷價值鏈，可以更有效地控制下游分銷體系，控制終端網(wǎng)絡(luò)，左右上游的關(guān)鍵資源。更重要的是，在這種模式下，貼牌商可以在更廣闊的市場疆界建立起自己最關(guān)鍵的核心資源：網(wǎng)絡(luò)資源、管理資源和營銷團隊資源。貼牌商的風險在于：第一，貼牌模式下的產(chǎn)品與廠家主品牌在品牌力、渠道、價格政策方面相比，沒有主導優(yōu)勢，只有很少的相對優(yōu)勢，為貼牌產(chǎn)品的市場招商和市

14、場的細化運作帶來一定難度。第二，廠家的政策不穩(wěn)定，廠家設(shè)置的渠道壁壘、品牌使用的限制措施等諸多因素，是貼牌產(chǎn)品普遍存在的隱憂，是不可把控的主要風險來源。第三，貼牌商的產(chǎn)品贏利能力缺乏，品牌號召力不像主品牌那么強勢，來自同品牌間的眾多廠家自有品牌和貼牌產(chǎn)品競爭沖擊以及其他品牌競品的擠壓，很容易讓貼牌商陷入經(jīng)營陷阱。對品牌和市場的不利影響由于貼牌模式對廠商雙方都存在利益和風險，如果不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合模式下達成一致的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略行動，貼牌模式的力量就會反作用于主品牌，出現(xiàn)以利益驅(qū)動為主的短期運作行為，這樣就會對主品牌的價值成長、形象塑造和市場管理帶來不

15、利影響。如不能在廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式和以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心的資源整合模式下達成一致的愿景和行動，貼牌模式就會對品牌和市場帶來不利影響。受品牌戰(zhàn)略、銷售業(yè)績在每個階段預(yù)期的成長規(guī)模，以及白酒企業(yè)核心管理決策者的心態(tài)問題等諸多因素影響，白酒企業(yè)對貼牌模式兩個開展階段和五種操作模式都會產(chǎn)生不同的解讀和運用或按秩序出牌，或打破秩序去混合運用。不管用什么方式，結(jié)局只有一個：讓企業(yè)獲得規(guī)模性成長。但其帶來的影響絕對會不一樣。除上文提到的一些負面影響之外，貼牌模式對品牌價值成長的影響還表達在：廠家貼牌產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量規(guī)模過多，沒有一個正確清晰的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有規(guī)劃一個合理的渠道價格區(qū)隔體系，在不同的價

16、格帶出現(xiàn)了數(shù)量眾多的貼牌產(chǎn)品，會導致資源內(nèi)耗，造成品牌價值貶損，人為地設(shè)置了品牌價值成長的障礙。貼牌模式對品牌形象塑造上的影響還表達在：貼牌產(chǎn)品規(guī)模過大，與主品牌搶奪品牌、渠道資源，直接侵蝕到了主品牌的形象。比方西鳳酒，由于副品牌戰(zhàn)略長期占主導地位，在后期市場管控過程中，不能很好地處理主品牌和副品牌之間的隸屬關(guān)系，受到多個強勢貼牌產(chǎn)品的沖擊，導致西鳳主品牌的形象地位一度處于弱勢。此外，貼牌模式對市場管理的影響還表達在：貼牌產(chǎn)品直接沖擊主品牌市場，導致渠道秩序混亂，價格體系的根底受到動搖。構(gòu)建合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)下面我們以陜西西鳳酒集團的品牌管控模式為例，看一下西鳳酒在建立和調(diào)整合理的品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

17、時的作法：貼牌模式會在某種程度上推動主品牌的價值成長，確實是這樣，西鳳酒的裂變式增長是建立在初期的“淡化主品牌、強化副品牌的品牌戰(zhàn)略格局上的。這和五糧液、郎酒的貼牌模式走的是一條完全不同的路徑，五糧液、郎酒的貼牌模式是以主品牌的價值驅(qū)動力量為主導，而西鳳酒的貼牌模式那么是以開展強勢副品牌來帶動主品牌的市場開展和價值成長。西鳳酒以這種品牌管控模式作為廠家重要的成長方式，因為管控上的漏洞，造成了廠家品牌根基不穩(wěn)的隱患。西鳳酒通過多點滲透形成了規(guī)模效應(yīng)，以西鳳6年、15年、西鳳華山論劍等為核心的強勢副品牌開始占據(jù)主導地位。這時西鳳酒集團發(fā)現(xiàn)，西鳳主品牌找不到一個成熟的核心價值品牌和核心主導產(chǎn)品與副品牌并行驅(qū)動開展。西鳳酒集團的決策者絕對不希望看到“挾天子以令諸侯的局面。西鳳酒的決策者開始思考：在這樣的品牌格局下，要想實現(xiàn)百億西鳳的戰(zhàn)略藍圖阻礙重重。西鳳酒2022年的品牌戰(zhàn)略變革勢在必行：第一個變革是推行廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化模式，以品牌集群戰(zhàn)略驅(qū)動為核心進行資源整合。就是廠家與強勢貼牌商共同出資構(gòu)建全新的股份制品牌營銷公司，把強勢的貼牌產(chǎn)品資源整合到新的品牌營銷公司，實現(xiàn)強強聯(lián)合。第二個變革是對西鳳的“1369產(chǎn)品戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，提出了把“鳳香經(jīng)典作為戰(zhàn)略核心主導產(chǎn)品，擔當“1的角色，聚焦資源進行重點打造。同時，確立了除鳳香經(jīng)典以外的其他戰(zhàn)略主導產(chǎn)