國際營銷競爭戰(zhàn)略和策略

1、第八章 國際營銷競爭 戰(zhàn)略和策略第一頁，共二十八頁。CONTENTS第一節(jié) 行業(yè)分析第二節(jié) 競爭對手分析第三節(jié) 競爭戰(zhàn)略設計第四節(jié) 競爭策略設計第二頁，共二十八頁。行業(yè)總體分析行業(yè)競爭強度分析波特五力模型第一節(jié) 行業(yè)分析潛在進入者替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應者購買者新進入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅第三頁，共二十八頁。分析競爭對手的戰(zhàn)略分析競爭對手的長遠目標分析競爭對手的經(jīng)營理念分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢 -資源: 有形/無形資源 -能力：管理能力/職能領域能力/跨職能的綜合能力分析競爭對手的反應模式 從容型/選擇型/兇猛型/隨機型 第二節(jié) 競爭對手分析第四頁，共二十八頁。第三節(jié)

2、競爭戰(zhàn)略設計總成本領先1差別化集中戰(zhàn)略23波特的通用戰(zhàn)略4國際競爭戰(zhàn)略選擇第五頁，共二十八頁?！耙L期維持高于平均水平的經(jīng)濟效益，其根本基礎就要有持久的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值：或者在提供同等效益時采取相對低的價格；或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”。邁克爾.波特邁克爾.波特在基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上提出了三種競爭戰(zhàn)略類型：總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略分析第六頁，共二十八頁。國際營銷戰(zhàn)略選擇 兩種力量的相互沖突：1. 降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動設置在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場的標準化產(chǎn)品；2. 地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對不同

3、的國家提供差異化的產(chǎn)品與營銷策略，以滿足各國不同的消費者興趣與嗜好、企業(yè)實踐、分銷渠道、競爭條件與政府政策。第七頁，共二十八頁。四種基本戰(zhàn)略1、國際戰(zhàn)略 International strategy2、多國戰(zhàn)略 Multinational strategy3、全球戰(zhàn)略 Global strategy4、跨國戰(zhàn)略 Transnational strategy第八頁，共二十八頁。定義：通過向國外市場輸出有價值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價值，而那里的當?shù)貦C制者又缺少那些技能和產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進行嚴密控制。國際戰(zhàn)略第九頁，共二十八頁。適合條件：企業(yè)具有核心能力，國外市場當?shù)馗偁幷?/p>

4、又缺少這種能力，并且企業(yè)面臨的地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對較弱，則采取國際戰(zhàn)略是有效的。缺點：制造設施點的重復，企業(yè)采取國際戰(zhàn)略會受到高的營運成本的拖累。國際戰(zhàn)略第十頁，共二十八頁。定義：企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛地改造其提供地產(chǎn)品和營銷策略以適應不同地國別條件。它們往往在其業(yè)務地各主要國家的市場中建立一整套創(chuàng)造價值的活動，包括生產(chǎn)、營銷及研究開發(fā)設施。如：通用汽車公司多國戰(zhàn)略第十一頁，共二十八頁。多國戰(zhàn)略適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低，采取多國戰(zhàn)略最為有效。缺點：重復建設生產(chǎn)設施造成高成本，各個子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。荷蘭菲利浦公司在美國子公司抵制采用自己

5、公司開發(fā)的錄像機V2000制式，采用松下公司的VHS制式。第十二頁，共二十八頁。定義：強調(diào)增加盈利能力,采用低成本競爭戰(zhàn)略,通過經(jīng)驗曲線效應及區(qū)位經(jīng)濟以做到成本的降低。運用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中于若干個有利的區(qū)位，在全世界銷售標準化產(chǎn)品。如Intel。半導體行業(yè)。全球戰(zhàn)略第十三頁，共二十八頁。適合條件：當成本降低的壓力強烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小時，這一戰(zhàn)略最為有效。工業(yè)品行業(yè)日趨普遍。但在許多消費品行業(yè)中難以實施。當?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時，采取全球戰(zhàn)略不適合。全球戰(zhàn)略第十四頁，共二十八頁。定義：企業(yè)內(nèi)部轉移核心能力。核心能力不一定僅在母國存在，它們能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營點

6、中開發(fā)出來。技能和產(chǎn)品的流向絕不應是單向的，即從母公司流向國外子公司。可以從子公司流向母公司，以及從國外子公司流向其他子公司。特點：全球?qū)W習與知識轉移?？鐕鴳?zhàn)略第十五頁，共二十八頁。條件：企業(yè)面臨高的降低成本壓力與高的調(diào)適壓力時，跨國戰(zhàn)略才有意義。企業(yè)采用跨國戰(zhàn)略試圖同時取得低成本和差異化優(yōu)勢?？鐕鴳?zhàn)略第十六頁，共二十八頁。全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略低 地區(qū)調(diào)適壓力 高高 成本壓力 低 四種基本戰(zhàn)略的適用情況第十七頁，共二十八頁。第四節(jié) 競爭策略設計 防守策略 進攻策略 跟隨策略 補缺策略 領導者 挑戰(zhàn)者 跟隨者 補缺者 第十八頁，共二十八頁。（一）市場領導者戰(zhàn)略所謂市場領導者，是指在相

7、關產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認為市場領導者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售和促銷力量方面 處于主導地位。它是市場競爭的導向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。例：柯達是攝影市場的領導者、電腦軟件行業(yè)的領導者是微軟公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當勞公司等。第十九頁，共二十八頁。這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的特許權，必然會面臨著競爭者的無情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時保持警惕并采取適當?shù)拇胧?。一般來說，市場領導者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領導地位，通?？刹扇∪N策略 ：設法擴大整個市場

8、需求；采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術，保護現(xiàn)有的市場占有率；在市場規(guī)模保持不變的情況下，進一步擴大市場份額。 第二十頁，共二十八頁。在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業(yè)的福特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度：一種是向市場領導者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當?shù)倪M攻策略。 （二）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略第二十一頁

9、，共二十八頁。（三）市場跟隨者戰(zhàn)略 美國市場學學者李維特教授認為，有時產(chǎn)品模仿(Product Imitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新(ProductInnovation)一樣有利。因為一種新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說，市場領導者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領導者 ，但因不必承擔新產(chǎn)品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤。第二十二頁，共二十八頁。（三）市場跟隨者戰(zhàn)略以上說明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領導者挑戰(zhàn)。因為這種挑戰(zhàn)會遭到領導者的激烈報復，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。 因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方面贏得優(yōu)勢如實現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或

10、是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領導者 ，而不愿對領導者貿(mào)然發(fā)動攻擊。 第二十三頁，共二十八頁。這種“自覺并存(Conscious Parallelism)”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價格競爭，最終導致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期市場占有率為目標， 以免引起對手的報復。這種效仿領導者為市場提供類似產(chǎn)品的市場跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場占有率相對穩(wěn)定。 （三）市場跟隨者戰(zhàn)略 第二十四頁，共二十八頁。（四）市場利基者戰(zhàn)略（或市場補缺者戰(zhàn)

11、略）幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè)。 補缺基點的特征： （1）有足夠的市場潛力和購買力； （2）利潤有增長的潛力； （3）對主要競爭者不具有吸引力； （4）企業(yè)具備占有此補缺所必要的資源和能力； （5）企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。 第二十五頁，共二十八頁。Thank you!第二十六頁，共二十八頁。謝 謝2022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/232022/8/23第二十七頁，共二十八頁。內(nèi)容總結第八章 國際營銷競爭 戰(zhàn)略和策略。-資源: 有形/無形資源。從容型/選擇型/兇猛型/隨機型。邁克爾.波特。邁克爾.波特在基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上提出了三種競爭戰(zhàn)略類型：。定義：企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣