領(lǐng)導(dǎo)者必須闡明的五類(lèi)信息教案

1、 HYPERLINK / 領(lǐng)導(dǎo)者必須闡明的五類(lèi)信息 約翰哈姆（John Hamm）領(lǐng)導(dǎo)者在談到組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)果、時(shí)刻治理、公司文化和他們自身的角色時(shí)，假如表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致職員各自揣測(cè)，公司陷入混亂。為何會(huì)有那么多的組織陷入混亂？想弄清那個(gè)問(wèn)題，你不必費(fèi)心探究，只要聽(tīng)聽(tīng)這些組織的領(lǐng)導(dǎo)如何講話(huà)便可知一二了。不管是在哪個(gè)層級(jí)，做領(lǐng)導(dǎo)顯然都不輕松，可許多高管在講話(huà)時(shí)語(yǔ)焉不詳、含混不清、反復(fù)無(wú)常，這無(wú)疑給他們?cè)静灰椎墓ぷ饔制教砹藢?zhuān)門(mén)多不必要的困難。領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常喜愛(ài)講些套話(huà)，比如：“本季度我們要關(guān)注工作重點(diǎn)”、“客戶(hù)第一”，或者是“本月我們要全力以赴抓工程設(shè)計(jì)”，等等。他們一而再，再而三地用這種豪言壯

2、語(yǔ)來(lái)指出他們眼中的公司方向（這種方向事實(shí)上專(zhuān)門(mén)模糊），而且總是想因此地認(rèn)為每個(gè)人對(duì)愿景、忠誠(chéng)度、責(zé)任、客戶(hù)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作、焦點(diǎn)、工作重點(diǎn)、文化、節(jié)儉、決策和結(jié)果等諸如此類(lèi)含義寬泛的概念，甚至于任何概念，都跟他們理解得一樣。當(dāng)CEO用到這類(lèi)空洞的字眼時(shí)，就連公司里最資深的經(jīng)理們也會(huì)禮貌地點(diǎn)頭附和。但是一旦要落實(shí)到行動(dòng)，他們就不知所措了，吃不準(zhǔn)自己是不是確實(shí)領(lǐng)會(huì)了上司的意圖。即便沒(méi)領(lǐng)會(huì)，他們也可不能向CEO問(wèn)個(gè)清晰，因?yàn)樗麄兛膳履菢訒?huì)顯得自己專(zhuān)門(mén)蠢。因此，他們就把那些模糊的指令傳達(dá)給下屬，而他們的下屬又按照各自的理解去演繹上司的意思。職員迫切想明白上司的真實(shí)方法，但是由于得不到充分交流，因此只能各

3、自揣度，揣度出來(lái)的意思五花八門(mén)，結(jié)果他們就會(huì)草率盲動(dòng)，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失寶貴的時(shí)刻被白費(fèi)，流言不脛而走，有才能的人不知把重點(diǎn)放在何處，一些大項(xiàng)目也因此搞砸。我們?cè)賮?lái)看看對(duì)可靠度要求較高的團(tuán)隊(duì)（比如急救室的醫(yī)護(hù)人員，或者是特警隊(duì)）是如何工作的。在這些團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員對(duì)同一詞語(yǔ)的理解差不多上一致的：外科大夫和護(hù)士講的醫(yī)學(xué)術(shù)語(yǔ)指的是一個(gè)意思，特警隊(duì)的隊(duì)員對(duì)自己使用的武器都專(zhuān)門(mén)清晰什么時(shí)候用，在什么情況下用，以及如何用。這類(lèi)職業(yè)是容不得半點(diǎn)模糊的，假如團(tuán)隊(duì)成員相互之間不能準(zhǔn)確表達(dá)意思，就會(huì)危及人身安全。在一般公司中，雖可不能有性命之虞，但假如高層所言不清、所指不明，那么工作效力就會(huì)下降，

4、工作目標(biāo)也會(huì)相互沖突。在過(guò)去5年中，我曾接觸過(guò)數(shù)百名CEO，這些CEO大部分來(lái)自高科技公司，公司規(guī)模從100人到數(shù)千人不等。我給他們當(dāng)過(guò)導(dǎo)師，關(guān)心他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；我當(dāng)過(guò)他們公司董事會(huì)的成員；我當(dāng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資者以及戰(zhàn)略顧問(wèn)；我本人往常也是一家公司的總裁兼CEO（我的公司名為Whistle Communications，1999年被IBM收購(gòu)）。通過(guò)對(duì)這些CEO的觀看，我得出了一個(gè)結(jié)論：所謂領(lǐng)導(dǎo)，真正的作用是激發(fā)組織去制造更美好的以后，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我認(rèn)為有效溝通是最最重要的一個(gè)治理手段。假如領(lǐng)導(dǎo)者肯多花點(diǎn)時(shí)刻來(lái)闡明自己的意思通過(guò)口頭表述或自身行為，將公司的愿景、目標(biāo)和進(jìn)展方向表述透徹，那么他們

5、就能使這些模糊卻重要的概念發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而幸免了大伙兒各自去無(wú)端猜想。公司領(lǐng)導(dǎo)在講話(huà)時(shí)，若能將抽象的詞匯變得淺顯易明白，同時(shí)能自如地運(yùn)用并有效地治理公司語(yǔ)言，那么他就能將大伙兒的可貴力量凝聚在一道，積極地為公司做貢獻(xiàn)。在研究這一課題時(shí)，我發(fā)覺(jué)許多領(lǐng)導(dǎo)者在使用概括性詞匯或套話(huà)時(shí)，都不愿花時(shí)刻對(duì)這些詞進(jìn)行具體的定義。他們之因此不如此做，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得在跟下屬談話(huà)時(shí)，介紹一些看似沒(méi)必要的細(xì)節(jié)或背景，會(huì)讓對(duì)方感到他們居高臨下。領(lǐng)導(dǎo)者總是想因此地以為自己差不多把意思表達(dá)得專(zhuān)門(mén)清晰了，他們?nèi)粵](méi)想到難道會(huì)有人聽(tīng)不明白他們的話(huà)，也不明白下屬們?cè)诳嗫嗤茰y(cè)，盼著他們能給出更清晰的解釋。假如我們承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的要

6、緊任務(wù)是激發(fā)和保持組織的集體責(zé)任感，共同制造更美好的以后，那么要完成這一使命，領(lǐng)導(dǎo)者需要做好哪些關(guān)鍵工作？他們需要掌握哪些工具？他們應(yīng)該具備什么樣的思路？我喜愛(ài)把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比做技術(shù)熟練的火車(chē)司機(jī)：火車(chē)是靠一系列的開(kāi)關(guān)和操縱桿來(lái)操控的，司機(jī)拉動(dòng)某個(gè)操縱桿，火車(chē)就前進(jìn)；司機(jī)拉動(dòng)另一個(gè)操縱桿，火車(chē)就停下，依此類(lèi)推。同樣的，假如整個(gè)組織團(tuán)結(jié)一致，所有的治理“操縱桿”就會(huì)運(yùn)行順暢，“司機(jī)”、“乘客”和整輛“火車(chē)”就能同步向前。我依照經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出，操縱公司這輛“火車(chē)”運(yùn)行的因素有以下5個(gè)，它們分不是：組織架構(gòu)和層級(jí)、財(cái)務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其角色的理解、時(shí)刻治理，以及公司文化。這5個(gè)方面的信息闡釋會(huì)在組織內(nèi)部產(chǎn)

7、生極其重大的阻礙。在談到這5方面的話(huà)題時(shí)，假如領(lǐng)導(dǎo)者想因此地認(rèn)為組織中的每個(gè)人都跟他們的觀念和思路一致，那么他們就會(huì)失去對(duì)這些治理“操縱桿”的操縱，專(zhuān)門(mén)快“火車(chē)”就會(huì)出軌。反之，假如領(lǐng)導(dǎo)者能較好地闡釋、傳播和操縱這5個(gè)方面的信息，他們就有可能團(tuán)結(jié)整個(gè)組織，提高職員的責(zé)任感，從而使公司業(yè)績(jī)得到大幅度的提升。在對(duì)這5類(lèi)信息逐一進(jìn)行探討之前，我先來(lái)談?wù)剮追N可能存在的異議。首先，什么緣故這5個(gè)主題特不重要？比如，什么緣故界定“公司文化”要比界定“客戶(hù)關(guān)系”更重要？無(wú)可否認(rèn)，在某些組織里，其它一些概念可能更重要，然而我發(fā)覺(jué)，這5個(gè)方面能高度反映領(lǐng)導(dǎo)者與下屬日常溝通時(shí)存在的問(wèn)題，因此它們是特不行的切入點(diǎn)。

8、在這5個(gè)方面，我們一來(lái)能最深切地體會(huì)到粗放式溝通所帶來(lái)的危害；二來(lái)假如處理得當(dāng)，還能催生最有效的領(lǐng)導(dǎo)力。只是，我的意思并不是講領(lǐng)導(dǎo)者要想準(zhǔn)確定義這5個(gè)概念，就得變得武斷或浮夸。正相反，我是講假如領(lǐng)導(dǎo)者能夠清晰地表達(dá)自己的真正方法，同時(shí)據(jù)此設(shè)定明確的方向，那么組織中的各方關(guān)系就能得到改善，反饋的質(zhì)量也將隨之提升，職員行動(dòng)的效率將會(huì)更高、更符合戰(zhàn)略的要求，如此一來(lái)，公司的業(yè)績(jī)自然也就蒸蒸日上。信息一：組織架構(gòu)和層級(jí)即使是在公司最穩(wěn)定的時(shí)期，公司的組織架構(gòu)圖也帶有感情色彩，因?yàn)樗从车氖莻€(gè)人的權(quán)力或阻礙力。而一旦公司結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，我們確信能從組織架構(gòu)圖上看到某種恐慌，特不是在那些喜愛(ài)明爭(zhēng)暗斗的公司中

9、，職員們都擔(dān)心自己位置不保。CEO假如不能明確劃定并掌控重組的范圍，那么職員就可能流失、主管也會(huì)改換門(mén)庭，還會(huì)有新的工作模式迫使職員去適應(yīng)，直至最終整個(gè)公司慢慢停止運(yùn)轉(zhuǎn)。我們應(yīng)該可不能不記得，曾有一位聞名的CEO因?yàn)椴蝗ダ迩迥切﹪@著“重組”概念的片面理解，而給她所在的公司造成了巨大損失。若干年前，卡莉菲奧莉娜（Carly Fiorina）決定對(duì)惠普公司進(jìn)行自上而下的重組。菲奧莉娜有個(gè)堅(jiān)決的方法，那確實(shí)是推行重組要十二分小心。因此，她在向高管們傳遞自己的方法時(shí)，特不慎重，講話(huà)方式也專(zhuān)門(mén)含蓄。她專(zhuān)門(mén)擔(dān)心重組打算會(huì)打開(kāi)“潘多拉的盒子”，誘發(fā)大伙兒尤其是中層經(jīng)理卷入公司的權(quán)力斗爭(zhēng)?？烧怯捎诜茒W莉娜

10、這種不甚明朗的溝通方式，大伙兒感到“重組”會(huì)帶來(lái)疑慮和恐慌。離菲奧莉娜正式宣布重組還有兩個(gè)月，職員開(kāi)始出現(xiàn)怠工和停工現(xiàn)象，人們不明白自己的前途是喜是憂(yōu)，大伙兒一門(mén)心思關(guān)注的差不多上以后會(huì)如何樣變化。而現(xiàn)在，經(jīng)理們則忙著爭(zhēng)權(quán)奪利，沉迷于政治斗爭(zhēng)中。職員士氣一落千丈，承包商被推來(lái)搡去，因?yàn)闆](méi)人明白重組之后各部門(mén)的頭頭會(huì)是誰(shuí)。最后，大伙兒總算搞清晰了新的組織架構(gòu)，但這種渾渾噩噩的局面仍持續(xù)了一段時(shí)刻，因?yàn)槁殕T需要時(shí)刻去適應(yīng)新的崗位。整整12個(gè)星期（一個(gè)季度）的時(shí)刻就如此白白流失了。假如將這些時(shí)刻乘以職員的薪水，再乘以這段時(shí)刻里不可幸免的客戶(hù)服務(wù)紕漏和被延誤的產(chǎn)品創(chuàng)新等系數(shù)，你就能夠保守可能出這次重組

11、對(duì)惠普造成的損失。也許我們不該責(zé)備菲奧莉娜，因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者都無(wú)法做到在執(zhí)行打算時(shí)滴水不漏。菲奧莉娜沒(méi)意識(shí)到她將自己的擔(dān)憂(yōu)傳遞給了整個(gè)公司，她也沒(méi)有未卜先知的本領(lǐng)，能提早幾個(gè)月預(yù)料到她的重組打算將帶來(lái)的后果。然而，領(lǐng)導(dǎo)者依舊能夠在向職員闡述愿景及其來(lái)由時(shí)遵循一定的準(zhǔn)則。假如菲奧莉娜制訂的重組總體打算再清晰一些、做決策的速度再快一些，與下屬的溝通再明確一些，那么惠普的職員就會(huì)對(duì)整個(gè)重組流程、重組所需的一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)時(shí)刻框架，以及他們以后在公司中的位置有更確切的了解。領(lǐng)導(dǎo)者若能盡早就重組的有關(guān)事宜與職員主動(dòng)溝通，就能夠阻止恐慌情緒的蔓延?，F(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者最好能把公司的組織架構(gòu)安排得靈活一些，對(duì)行動(dòng)及行動(dòng)結(jié)果責(zé)

12、任人也不要規(guī)定得太死。他們必須讓職員明白新的組織架構(gòu)圖只是起指導(dǎo)作用，目的是為了界定行動(dòng)目標(biāo)、使資源得到最優(yōu)化的配置，并不是要趕走或打壓職員。假如領(lǐng)導(dǎo)者以這種方式向職員解釋重組打算，那么職員就可不能一看到重組，立即想到的確實(shí)是個(gè)人權(quán)力的更迭。在此，我們不妨來(lái)看看另一位CEO是如何做的，這位CEO治理著一家擁有150名職員的軟件公司，他的例子能夠講明，言簡(jiǎn)意賅的溝通能關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者扼制住公司上下對(duì)政治斗爭(zhēng)的恐慌。這位CEO首先自己并不認(rèn)為組織架構(gòu)的變動(dòng)令人擔(dān)憂(yōu)，他更沒(méi)有在公司中流露出如此的情緒；相反，他只把它看成是優(yōu)化資源的一個(gè)臨時(shí)性架構(gòu)。當(dāng)公司提出一種新的戰(zhàn)略或方向的時(shí)候，他讓職員成為變革的積極推

13、動(dòng)者，如此，職員們就可不能被拋在一邊，為自己會(huì)可不能成為這場(chǎng)變革的犧牲品而憂(yōu)心忡忡。有一次，這位CEO看到一家實(shí)力接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正慢慢占了上風(fēng)，他意識(shí)到必須整合內(nèi)部資源才能與之對(duì)抗。某星期一的早上，他召開(kāi)了公司全體會(huì)議?！案魑煌?，”他講，“我們現(xiàn)在要打一場(chǎng)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。贏了對(duì)我有好處，對(duì)你們也有好處。然而照我們現(xiàn)在的模樣，是打不贏的。因此，我要對(duì)內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，如此我們才能提高執(zhí)行力。你們中的大多數(shù)人還會(huì)接著做目前的工作，但可能會(huì)換一個(gè)主管?！苯又?，他向大伙兒展示了新的組織架構(gòu)，然后看了看手上的表，講：“現(xiàn)在是10點(diǎn)45分，從現(xiàn)在開(kāi)始到中午的這段時(shí)刻，你們要是想發(fā)火就發(fā)吧。中午，會(huì)給大伙

14、兒送匹薩來(lái)。到下午1點(diǎn)鐘，你們就去新的崗位工作?！焙髞?lái)，這位CEO解釋了他當(dāng)時(shí)什么緣故會(huì)那樣做：“我們看到有家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在用更好的方法搶我們的生意。我和那家公司的CEO就像兩個(gè)消防隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，手里都有了名隊(duì)員和全套的水桶和水管。我的隊(duì)里5人拿著水桶，2人拿著水管；而他的隊(duì)里有3人拿著水桶，4人拿著水管。我們?nèi)绱说慕M織結(jié)構(gòu)沒(méi)法跟他們競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)了也贏不了。我不是想拿走誰(shuí)的權(quán)力，而是想盡量?jī)?yōu)化我們的資源。我不想人們把這一變化看成是權(quán)力斗爭(zhēng)，而是想讓他們認(rèn)識(shí)到這是為了保持競(jìng)爭(zhēng)力所必須采取的商業(yè)行為?！币虼?，在一家只有150人的公司進(jìn)行人事變動(dòng)，不能跟惠普如此的巨型公司的重組相提并論。然而，我認(rèn)為組織的規(guī)模

15、越大，就越需要清晰、誠(chéng)懇、坦率的溝通。事實(shí)上，只要CEO下決心不渲染政治氛圍，而且也不容許其它人這么做，那么即使再大的公司，也能夠?qū)ｉT(mén)快完成重組。讓我們回頭再來(lái)看惠普的例子，假如菲奧莉娜差不多掌握了充分的數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上做出了決策，那么她就沒(méi)必要再向職員介紹重組所能帶來(lái)的種種好處了。她事實(shí)上能夠在宣布重組后的48小時(shí)里召集一個(gè)公司全體會(huì)議，包括用網(wǎng)絡(luò)廣播（Webcast）的形式，向職員解釋這場(chǎng)變革的必要性。為了讓職員不老想著誰(shuí)升誰(shuí)降，她能夠給他們安排點(diǎn)事做，要求所有變革波及的人盡快提出一個(gè)明確的60天工作目標(biāo)。那么接下來(lái)，她就能夠向職員講明，組織架構(gòu)的改變與公司政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效

16、率有關(guān)。信息二：財(cái)務(wù)結(jié)果“財(cái)務(wù)結(jié)果”是另一個(gè)重要概念，假如解釋不清，會(huì)危害到公司的長(zhǎng)期健康進(jìn)展。通常，當(dāng)公司的某個(gè)最高首腦告訴下屬他們需要“集中精力實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)結(jié)果”時(shí)，高管們總會(huì)把這句話(huà)理解成“不惜一切代價(jià)滿(mǎn)足投資者的期望”?，F(xiàn)實(shí)中，專(zhuān)門(mén)多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹雎粤寺殕T行為和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的聯(lián)系，而且沒(méi)有專(zhuān)門(mén)好地利用學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了為公司建立長(zhǎng)期價(jià)值的機(jī)會(huì)。我認(rèn)識(shí)如此一位CEO，他堅(jiān)信自己的唯一任務(wù)確實(shí)是對(duì)每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測(cè)和承諾，然后用盡一切手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如此一來(lái)，到了每個(gè)季度的第9周，假如預(yù)期目標(biāo)可能達(dá)不到，他就會(huì)給銷(xiāo)售人員和財(cái)務(wù)人員猛烈施壓。他的潛臺(tái)詞確實(shí)是：“我就要那個(gè)結(jié)果，管你

17、們?nèi)绾巫?，必須給我完成?！彼恍钠谕灸軌蛲伙w猛進(jìn)。然而，事與愿違。因?yàn)檫@位CEO對(duì)“結(jié)果”的定義如此狹隘，不明白用恰當(dāng)?shù)姆椒?lì)或獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，因此銷(xiāo)售人員只能肆無(wú)忌憚地舍命向渠道壓貨。盡管該公司沒(méi)有因此遭到處罰，但這種糟糕的做法使他們不得不重新核算并大幅降低賬面價(jià)值。后來(lái)公司每季度的收入在1,000萬(wàn)美元的水平上徘徊，最后該公司以年收入折價(jià)被不的公司收購(gòu)。從長(zhǎng)期來(lái)講，只有制定出明智的戰(zhàn)略，并不斷地關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，才能產(chǎn)生持續(xù)向好的財(cái)務(wù)結(jié)果。就像泰格伍茲（Tiger Woods）如此的頂尖高爾夫球手，他贏得各類(lèi)大型錦標(biāo)賽冠軍的成功秘訣確實(shí)是：看準(zhǔn)目標(biāo)，做好預(yù)備，然后揮桿。球一旦飛入空中

18、，就全然不在人的掌控之中，它將停在它會(huì)停的地點(diǎn)。同樣，高效的領(lǐng)導(dǎo)者明白得，將每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成促進(jìn)公司長(zhǎng)期改進(jìn)的指標(biāo)，而不僅僅是衡量公司短期內(nèi)市場(chǎng)成敗的指標(biāo)，財(cái)務(wù)結(jié)果才會(huì)發(fā)揮更大的作用。高效的領(lǐng)導(dǎo)者將財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善以后戰(zhàn)略實(shí)施的診斷工具，并讓職員參與分析，以此來(lái)鼓舞職員直言不諱、坦誠(chéng)對(duì)話(huà)。如此一來(lái)，職員們更情愿提出一些好點(diǎn)子，而公司也就能夠一個(gè)季度接一個(gè)季度地超越預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。我曾有幸在高科技公司Adaptec的前CEO約翰阿德勒（John Adler）手下工作過(guò)6年。在阿德勒?qǐng)?zhí)掌公司的12年中，因?yàn)樗冀K對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)結(jié)果抱著一個(gè)特不健康的態(tài)度，公司的市值從1億美元提高到50多億美元

19、。對(duì)阿德勒來(lái)講，財(cái)務(wù)結(jié)果不是用來(lái)懲處的武器，而是有益的診斷和學(xué)習(xí)工具。有一次，公司未能達(dá)到季度目標(biāo)，阿德勒和他的治理團(tuán)隊(duì)便一起分析，查找各種可能的緣故。他們發(fā)覺(jué)，是質(zhì)量操縱方面出現(xiàn)了異常，才導(dǎo)致有些產(chǎn)品未能在季度末完成出貨。對(duì)此，阿德勒并沒(méi)有大發(fā)雷霆或責(zé)罵下屬，相反，他向高管團(tuán)隊(duì)拋出了幾個(gè)嚴(yán)肅的問(wèn)題，大伙兒圍繞著這幾個(gè)問(wèn)題，終于找出了問(wèn)題的根源。找出根源后，阿德勒把這些發(fā)覺(jué)公布出來(lái)，讓公司的所有職員都從中吸取教訓(xùn)。正是由于阿德勒注重事實(shí)，而且情愿承擔(dān)后果，因此公司中的其它人都專(zhuān)門(mén)放心地與他談?wù)搯?wèn)題，因?yàn)樗麄兠靼装⒌吕湛刹荒芤宦?tīng)到什么事就情緒興奮，更可不能因此隨便處罰職員。阿德勒用行動(dòng)讓大伙兒明

20、白，過(guò)去的都過(guò)去了，改日又是新的一天。軟件工程師和負(fù)責(zé)質(zhì)量操縱的技術(shù)人員也就吃了定心丸，用不著推測(cè)誰(shuí)會(huì)受指責(zé)，而是聯(lián)手共同改進(jìn)工作流程，盡最大努力操縱最后關(guān)頭的質(zhì)量問(wèn)題或生產(chǎn)中的技術(shù)小問(wèn)題，以免導(dǎo)致銷(xiāo)售不能達(dá)標(biāo)。從那時(shí)開(kāi)始，該公司的質(zhì)量記錄就一直令同行艷羨不已。因?yàn)檎{(diào)整了“揮桿”動(dòng)作，阿德勒在他的任期內(nèi)一直都能獲得準(zhǔn)確的、較中意的財(cái)務(wù)結(jié)果。信息三：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身角色的理解CEO作為領(lǐng)導(dǎo)者，頭上有許多光環(huán)，同時(shí)也要扮演多個(gè)角色。然而由于許多人都找他們尋求反饋，請(qǐng)示意見(jiàn)，他們便誤以為自己的責(zé)任確實(shí)是解答一切問(wèn)題。這種情況在那些創(chuàng)業(yè)型的CEO身上尤為明顯，因?yàn)樽约罕旧泶_實(shí)是公司創(chuàng)始人，他們的一切差不多

21、和公司緊密聯(lián)系在一起。這類(lèi)“解答人”錯(cuò)誤地以為自己確實(shí)是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，這使他們陷入了一個(gè)孤獨(dú)隔絕的境地，無(wú)法得到可靠的信息，有益的建言也被封鎖了。有這么一位CEO，我叫他吉姆，他經(jīng)營(yíng)過(guò)一家桌面印刷軟件開(kāi)發(fā)公司，這家公司現(xiàn)在早已銷(xiāo)聲匿跡，但當(dāng)初曾盛極一時(shí)。吉姆一直是公認(rèn)的聰慧人。他是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的MBA，在麻省理工學(xué)院獲得了博士學(xué)位，還擁有10項(xiàng)軟件專(zhuān)利技術(shù)。此外，吉姆還有“點(diǎn)石成金”的本領(lǐng)，什么東西看起來(lái)只要經(jīng)他一碰就能發(fā)光。有了這一切，吉姆自然會(huì)改變你的思維模式假如治理者想因此地認(rèn)為每個(gè)人對(duì)治理概念的理解都一致，那么他們就無(wú)法進(jìn)行有效的治理。領(lǐng)導(dǎo)者假如能明確闡述

22、自己的方法，就能促使職員發(fā)揮出更大的力量，投入更多的熱情。傳統(tǒng)思路組織架構(gòu)圖是公司政治的代名詞。新思路優(yōu)化人力資源。傳統(tǒng)思路用來(lái)懲處、責(zé)罰未達(dá)標(biāo)職員的依據(jù)。新思路用來(lái)判明未達(dá)標(biāo)根源的診斷工具。傳統(tǒng)思路老總確實(shí)是答案提供者。新思路每個(gè)人都有答案，但你要提出問(wèn)題。傳統(tǒng)思路時(shí)刻是稀缺的，因此一定要爭(zhēng)分奪秒。新思路時(shí)刻是固定的，然而能夠選擇更明智的方法來(lái)運(yùn)用它。傳統(tǒng)思路把責(zé)任交給人力資源部。新思路制造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)人都能關(guān)心團(tuán)隊(duì)取得勝利。認(rèn)為靠著自己的才智，因此明白如何做才對(duì)公司是最好的。吉姆對(duì)這一方法專(zhuān)門(mén)是得意，因?yàn)樗诓坏念I(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域缺乏信心，因此也只有這方面能讓他找回自信了。盡管吉姆在組建班子時(shí)

23、，強(qiáng)調(diào)要招一流工學(xué)院和商學(xué)院的畢業(yè)生，但這些人招來(lái)了，他卻對(duì)他們的意見(jiàn)置若罔聞。比如，戰(zhàn)略制定并不是吉姆最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但他卻認(rèn)為自己比誰(shuí)都清晰該如何應(yīng)對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。當(dāng)他的經(jīng)理們建議不要正面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交鋒時(shí)，吉姆不但充耳不聞，還以勢(shì)壓人，硬是把這些意見(jiàn)壓了下去。他曾經(jīng)如此評(píng)價(jià)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：“那些家伙想達(dá)到我們的技術(shù)水平？做夢(mèng)去吧！我見(jiàn)過(guò)他們的CEO，一看我就明白我們打得過(guò)他們。我來(lái)告訴你們?cè)撊绾巫??！北M管他的話(huà)鏗鏘有力，也專(zhuān)門(mén)能鼓舞人心，但他不了解市場(chǎng)實(shí)際情況，而他的團(tuán)隊(duì)卻專(zhuān)門(mén)清晰。專(zhuān)門(mén)快，沮喪的經(jīng)理們看透了老總的心思：他全然可不能聽(tīng)取也可不能重視他們的意見(jiàn)。因此他們紛紛離開(kāi)公司，這些人

24、的離去使得公司損失了專(zhuān)門(mén)多智力資本（intellectual capital）。到了那個(gè)地步，吉姆仍然不覺(jué)得自己的行為有什么問(wèn)題，對(duì)手下的大批出走感到迷惑不解，還認(rèn)為是走掉的這些人自己“看不清形勢(shì)”。相比之下，高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們明白自己的任務(wù)確實(shí)是從他人那兒查找答案。他們明確公開(kāi)地從下屬中尋求建議、質(zhì)疑和合作；他們用自己的職權(quán)來(lái)推動(dòng)而不是操縱決策的進(jìn)程。決策流程的合作性越強(qiáng)、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實(shí)根基。另一位科技研究公司的CEO，我叫他克里斯，他對(duì)自己角色的理解以及表現(xiàn)與吉姆截然不同?？死锼雇瑯邮莻€(gè)聰慧自信的人他在哈佛大學(xué)讀書(shū)時(shí)確實(shí)是班里的優(yōu)等生，服役

25、后又在海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中成了戰(zhàn)斗英雄。但他沒(méi)有恃才傲物，而是處處表現(xiàn)出好奇心。在職能部門(mén)召開(kāi)的會(huì)議上，他明確表示自己可不能利用CEO的職權(quán)強(qiáng)迫不人同意意見(jiàn)，而是會(huì)作為一名一般的與會(huì)者提出自己的看法。他總是聽(tīng)大伙兒發(fā)表過(guò)意見(jiàn)之后，才表達(dá)自己的看法提出問(wèn)題，或就某些觀點(diǎn)提出質(zhì)疑。有一次他和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)會(huì)，他先聽(tīng)了公共關(guān)系部、營(yíng)銷(xiāo)部和廣告部的主管們所做的陳述，等到他最后發(fā)言時(shí)，他指出公司為了提高旗艦產(chǎn)品的知名度，付出了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的費(fèi)用，卻依舊沒(méi)能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒奪得任何市場(chǎng)份額。他要求營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)星期內(nèi)成立一個(gè)小組，調(diào)查其中的緣故。他專(zhuān)門(mén)清晰“老總的答案”可能會(huì)阻礙那個(gè)小組發(fā)揮制造力，其弊大于利，因此

26、他忍住沒(méi)有講出他的工作思路?？死锼乖谝笏膱F(tuán)隊(duì)查明問(wèn)題緣故時(shí)，沒(méi)有指責(zé)或怪罪任何人。他用行動(dòng)表明自己的角色確實(shí)是關(guān)心團(tuán)隊(duì)處理信息。他讓下屬明白，他的工作不是給他們提供答案，而是關(guān)心他們找到最好的解決方法?？死锼惯@種真誠(chéng)的合作方式使他周?chē)切┞敾勰芨傻娜松钍芄奈?，紛紛為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。后來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)小組想出了6種周密可行的思路和幾個(gè)全面的復(fù)蘇打算，并從中選出最令人信服的一個(gè)付諸行動(dòng)。在接下來(lái)的3個(gè)季度里，這一打算在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額方面取得了預(yù)期的進(jìn)展。同時(shí)，它還催生了幾個(gè)成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)創(chuàng)意。在克里斯的領(lǐng)導(dǎo)下，他的公司成為技術(shù)領(lǐng)域智力資本的要緊提供者?，F(xiàn)在，他的公司被公認(rèn)為市場(chǎng)信息領(lǐng)域的一個(gè)獨(dú)特

27、來(lái)源，專(zhuān)門(mén)多公司爭(zhēng)著付大筆的鈔票公布他們的研究成果。就像吉姆柯林斯（Jim Collins）所描述的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，克里斯在領(lǐng)導(dǎo)公司的過(guò)程中把他的自我與工作區(qū)分開(kāi)來(lái)。像克里斯如此的領(lǐng)導(dǎo)者明白得，他們的任務(wù)確實(shí)是提出好的問(wèn)題。他們明白只要職員能暢所欲言，他們就能得到想要的答案。如此，整個(gè)治理團(tuán)隊(duì)就會(huì)推動(dòng)公司前進(jìn)。信息四：時(shí)刻治理高管們都覺(jué)得時(shí)刻不夠用。不管是個(gè)人信息治理工具軟件Organizer、時(shí)刻治理培訓(xùn)班，依舊行政助理，都在時(shí)刻提醒著我們沒(méi)時(shí)刻了。由于腦子里總想著最后期限，治理者在時(shí)刻的壓力下苦苦掙扎，舍命地想要掌控和利用一天里有限的時(shí)刻，甚至想從中再擠出一點(diǎn)時(shí)刻來(lái)。假如CEO讓下屬覺(jué)得

28、時(shí)刻確實(shí)是老總，那么以“任務(wù)清單”（to-dolist）為導(dǎo)向的思維模式專(zhuān)門(mén)快就會(huì)淹沒(méi)重要的目標(biāo)。下面我要講一個(gè)令人難以置信卻絕對(duì)真實(shí)的例子，這也是一名我曾合作過(guò)的CEO，我且叫他艾倫。艾倫是硅谷一家中型科技公司的頭兒，工作特不忙碌。他往常是名工程師，嚴(yán)格按照他的Day-Timer（一種個(gè)人信息治理軟件）、任務(wù)清單和黑莓手機(jī)（BlackBerry）來(lái)安排他的日常工作。每天早上，華爾街開(kāi)盤(pán)的鐘聲還沒(méi)響，他就開(kāi)始覺(jué)得自己“進(jìn)度落后”了。時(shí)刻治理系統(tǒng)是他的“圣經(jīng)”，效率是他的信條，工作排序是他的第一項(xiàng)工作。艾倫固執(zhí)地認(rèn)為時(shí)刻確實(shí)是他的大敵，他還把這種方法傳達(dá)給他的團(tuán)隊(duì)，告訴他們只要在時(shí)刻治理上做得比

29、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，就能使公司走向成功。他對(duì)時(shí)刻的執(zhí)著在公司里造成了明顯的焦慮。當(dāng)硅谷的經(jīng)濟(jì)狀況開(kāi)始惡化時(shí)，艾倫不得不暫緩招募新職員。這時(shí)公司接到了來(lái)自南貝爾（BellSouth）公司的邀標(biāo)書(shū)。艾倫趕忙抓住那個(gè)能夠帶來(lái)大筆軟件銷(xiāo)售訂單的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓他那差不多繃得緊緊的工作團(tuán)隊(duì)全力投入到那個(gè)項(xiàng)目上來(lái)。時(shí)刻治理差不多悄然成為那個(gè)公司的通行運(yùn)作原則，艾倫更加關(guān)注職員對(duì)時(shí)刻的運(yùn)用，他把那個(gè)項(xiàng)目的要素分成若干個(gè)分支，告訴他的直接下屬應(yīng)該把每小時(shí)每分鐘的時(shí)刻如何花、花在哪里才能做出標(biāo)書(shū)。他在給直接下屬反饋的時(shí)候，一上來(lái)總是先問(wèn)他們?nèi)绾畏峙涔ぷ鲿r(shí)刻。然而不管大伙兒如何努力，每天的時(shí)刻仍然不夠用。該公司及時(shí)交上了標(biāo)書(shū)

30、，內(nèi)容完整，連一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都沒(méi)錯(cuò)。艾倫相信他們一定能夠從南貝爾公司那兒得到正面回應(yīng)，大伙兒也都松了一口氣。然而，最終他們輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。失敗的緣故與標(biāo)書(shū)的內(nèi)容關(guān)系不大，而在于它遞交的方式。艾倫和他的團(tuán)隊(duì)做出了一份完美的標(biāo)書(shū)，卻沒(méi)有花時(shí)刻與南貝爾公司的職員建立關(guān)系。他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則與這家電信公司建立了緊密的關(guān)系。簡(jiǎn)單來(lái)講，確實(shí)是艾倫的職員一心想的差不多上如何在最后期限之前完成任務(wù)，而沒(méi)有放眼整個(gè)項(xiàng)目，尤其是忽視了客戶(hù)。這就像艾倫公司的廚師做了一頓精美的、有5道主菜的晚餐，卻忘了預(yù)備酒、桌布和鮮花，而且上的菜是涼的，而這一切完全是按艾倫的意愿做的。假如CEO能夠讓職員明白得與其擠時(shí)刻

31、，不如會(huì)用時(shí)刻，那么他就能成為更高效的領(lǐng)導(dǎo)者?！皵D時(shí)刻”和“用時(shí)刻”這二者之間的區(qū)不看似微妙，卻十分重要。假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者喋喋不休地反復(fù)強(qiáng)調(diào)時(shí)刻的緊迫性，而且時(shí)刻盯著經(jīng)理們的后腦勺，逼著他們爭(zhēng)分奪秒，整個(gè)公司就會(huì)陷入狂亂的狀態(tài)，最終工作效率確信專(zhuān)門(mén)低。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓職員明白，當(dāng)時(shí)刻緊迫的時(shí)候，最好少做些情況然而要把這些情況做到位，如此經(jīng)理們才有信心去最有效地利用這寶貴的資源，每個(gè)人也才能夠在既定的時(shí)刻內(nèi)做完該做的事。泰勒梅阿迪達(dá)斯高爾夫（Taylor Made-adidas Golf）公司的CEO馬克金（Mark King）確實(shí)是一位深諳如何與職員溝通時(shí)刻治理問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者。金專(zhuān)門(mén)想在2004年春天

32、，也確實(shí)是該公司成立25周年慶的時(shí)候推出一種能改變整個(gè)行業(yè)的新產(chǎn)品。金所從事的高爾夫運(yùn)動(dòng)器材行業(yè)和唱片業(yè)、汽車(chē)業(yè)，以及時(shí)裝業(yè)一樣，差不多上隨潮流而變化的。他明白假如能夠開(kāi)發(fā)出一種突破性產(chǎn)品，同時(shí)在該行業(yè)歷史上的一個(gè)重要時(shí)點(diǎn)推出，那么他的公司就能牢牢鞏固其高爾夫器材一流品牌的地位。開(kāi)始的時(shí)候，金的設(shè)想相當(dāng)大膽，他想在可調(diào)節(jié)重心技術(shù)（movable weight）的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)一系列全新的球桿；為此他選擇了公司最好的工程師來(lái)開(kāi)發(fā)這組產(chǎn)品。工程師們花了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻，然而隨著6個(gè)月的期限越來(lái)越近，金認(rèn)識(shí)到那個(gè)目標(biāo)確信不能在25周年慶之前完成了。金既不能要求團(tuán)隊(duì)擠出更多時(shí)刻來(lái)工作，也不可能改變最后期限，因此

33、他改變了目標(biāo)：此次只開(kāi)發(fā)一種能夠展示可調(diào)節(jié)重心新技術(shù)的高爾夫球桿，在公司25周年慶時(shí)這種新產(chǎn)品將在數(shù)百名記者和業(yè)內(nèi)知名人士面前首次亮相。在時(shí)刻壓力面前，金沒(méi)有死抱著原來(lái)的目標(biāo)，而是選擇了另一個(gè)可行的目標(biāo)。在這么做的時(shí)候，他問(wèn)自己：如何才能讓他的團(tuán)隊(duì)把時(shí)刻用在刀刃上？假如不再搶時(shí)刻去完84件了不起的情況想明白CEO如何通過(guò)設(shè)定合理的預(yù)期來(lái)治理時(shí)刻嗎？假設(shè)你手下有7名直接向你匯報(bào)的下屬，他們承諾每個(gè)人每個(gè)季度完成至多3項(xiàng)重要且可行的任務(wù)。想一下，假如你的下屬和他們的團(tuán)隊(duì)能夠完成既定目標(biāo)，那么4個(gè)季度下來(lái)，他們就能做成84件重要的情況，假如你的企業(yè)能夠在一年之內(nèi)做成近84件重要的情況，那將是何等驚人

34、的成就?。∪魡?wèn)什么會(huì)阻礙你完成這84件重要的情況，那確實(shí)是你先躍過(guò)更重要的任務(wù)，或者以犧牲更重要的任務(wù)為代價(jià)，一心想去完成第85個(gè)任務(wù)，為了讓職員保持正確的方向，領(lǐng)導(dǎo)者必須特不清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。成他原定的各項(xiàng)任務(wù)，那么他們應(yīng)該把力量集中在哪里？如何樣才能將時(shí)刻資源最優(yōu)化？在深入考慮過(guò)后，金找到了一個(gè)能使有限時(shí)刻得到最充分利用的目標(biāo)。如此他就把技術(shù)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員解放了出來(lái)，讓他們投入到質(zhì)量操縱和塑造品牌的工作中去。新型的泰勒梅r7 quad球桿在公司25周年慶上甫一露面，趕忙受到了狂熱追捧，美國(guó)職業(yè)高爾夫球協(xié)會(huì)（PGA）巡回賽和歐洲職業(yè)高爾夫球巡回賽的高爾夫球選手們

35、紛紛搶購(gòu)。等到2004年的PGA巡回賽和歐巡賽結(jié)束時(shí)，全世界的職業(yè)高爾夫選手中有一半的人買(mǎi)了這種新球桿，這為該產(chǎn)品在高爾夫球愛(ài)好者當(dāng)中制造了良好的人氣。隨后，該公司又接連推出了12種新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了那個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)關(guān)于這組新型球桿的設(shè)想。從那個(gè)例子中我們看到，這頓“晚餐”從策劃到烹飪，再到上菜，整個(gè)過(guò)程差不多上通過(guò)精心安排的?，F(xiàn)在，泰勒梅差不多是世界上成長(zhǎng)最快的高爾夫器材生產(chǎn)商，它的r7型球桿也成為該公司一個(gè)產(chǎn)值數(shù)億美元的產(chǎn)品線中的旗艦產(chǎn)品?？萍脊镜腃EO艾倫傳遞給下屬的信息是要與時(shí)刻做斗爭(zhēng)，而且他設(shè)定的預(yù)期也不合理。馬克金給下屬的信息卻是不拿時(shí)刻當(dāng)敵人，時(shí)刻只是一個(gè)不能改變的事實(shí)，除此之外，還有

36、其它更易操縱的因素可用來(lái)應(yīng)對(duì)目前的困境。艾倫把時(shí)刻視為可怕的、不可撼動(dòng)的洪水猛獸，認(rèn)為應(yīng)付它的最好方法確實(shí)是暴力制服；金則把它看成是一種需要靈活應(yīng)對(duì)的自然現(xiàn)象。這兩個(gè)人對(duì)成功都有著清晰的愿景，然而金甘愿為了質(zhì)量而舍棄不的東西（參見(jiàn)副欄“84件了不起的情況”）。信息五：公司文化什么是公司文化？什么緣故準(zhǔn)確、清晰地向職員傳達(dá)公司文化專(zhuān)門(mén)重要？公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望。你只有用對(duì)了人，并要求他們的行為與公司的價(jià)值觀相一致，而且實(shí)施能讓公司贏取市場(chǎng)的舉措，你的公司文化才能激勵(lì)職員取得更好的業(yè)績(jī)。CEO們假如不能講明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達(dá)給職員，不能讓職員明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無(wú)意義。20世紀(jì)90年代末的高科技泡沫期間所出現(xiàn)的一些可笑的公司文化活動(dòng)確實(shí)是專(zhuān)門(mén)好的例證。我記得硅谷里有一家公司的CEO打開(kāi)了“文化食櫥”（culture cupboard），給職員各種各樣的招待，如星期五的啤酒狂歡會(huì)、桌上足球（foosball table）游戲等。他甚至還聘請(qǐng)了