分權(quán)、集權(quán)、授權(quán)介紹

1、分權(quán)、集權(quán)、授權(quán)介紹一、如何分權(quán)權(quán)力分散是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一個必然要求和發(fā)展趨勢。在規(guī)模很小的企業(yè)中，也許不必依靠分權(quán)就能夠使企業(yè)運轉(zhuǎn)自如。但是，企業(yè)的規(guī)模一 旦擴大，分權(quán)就成為必然的選擇。分權(quán)的措施使人們有一定程度的自由來指揮自己的行動，承擔(dān)完任，并滿足他們的自我 需要。什么是分權(quán)企業(yè)組織的職權(quán)是授予人們運用其判斷作出決策和發(fā)布指示的自由處置之權(quán)。分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)進行分散的趨向。例如，企業(yè)的權(quán)力分別被人事部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等多個部門所掌握 和運用。分權(quán)反映了組織和管理的基本原理，它需要謹(jǐn)慎選擇：把哪些決策權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的 下層?哪些決策權(quán)保持在接近最高層?這都

2、需要制訂具體方針的指導(dǎo)決策。如果沒有分權(quán)，管理人員就很難使用自己的權(quán)力來駕馭他們面臨的不斷變化的趨勢。實行分權(quán)的優(yōu)勢：減輕最高管理層某些決策的負擔(dān)，并迫使高層管理人員放權(quán)鼓勵制定決策和承擔(dān)職權(quán)與責(zé)任在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨立性促進建立和運用可能增進人們積極性的廣泛控制機制能做到對各個組織單位的執(zhí)行情況進行比較便于建立利潤中心有助于產(chǎn)品多樣化促進一般的管理人員的培養(yǎng)有助于適應(yīng)飛速變化的環(huán)境分權(quán)的局限性主要有：使得實行一項統(tǒng)一的政策更加困難增加了分權(quán)組織單位之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性可能導(dǎo)致上層管理人員的權(quán)力部分失控可能受到控制技術(shù)的限制可能受到計劃性和控制制度不夠充分的約束可能受到?jīng)]有合格的管

3、理人員的限制涉及培訓(xùn)管理人員的大量費用可能受到外部力量的控制（如稅收政策、政府控制等）可能得不到某些業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的好處分權(quán)與集權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。無論集權(quán)和分權(quán)，都只是相對的。不存在絕對的分權(quán)與集權(quán)。絕對的集權(quán)，意味著沒有下屬管理者。就如同在一個醫(yī)院內(nèi)，沒有內(nèi)科、外科等科室主 管人員，僅有院長一樣。絕對的分權(quán)則意味著沒有上層的主管人員，形同沒有院長的醫(yī)院。實際上，這兩種組織結(jié)構(gòu)都是不存在的。有層次的組織的建立，就已經(jīng)存在著某種程度 的分權(quán)。分權(quán)與集權(quán)的程度為使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)，必須確定分權(quán)與集權(quán)的程度。分權(quán)與集權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層

4、次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。決策的數(shù)量需要基層決策的事務(wù)的數(shù)量越多，分權(quán)的程度就越高；反之，集權(quán)的程度就越高。決策的重要性及其影響面如果較低一級管理層次作出的決策事關(guān)重大，涉及面較廣，就可認為分權(quán)程度較高；相 反地，若下級作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。例如，只允許分廠作出有關(guān)經(jīng)營管理方面決策的公司，其分權(quán)程度就低于還允許分廠作 出有關(guān)財務(wù)和人事方面決策的公司。決策審批手續(xù)的繁簡在根本不需要審批決策階情況下，分權(quán)的程度就較高；在作出決策以后，還必須至報上 級領(lǐng)導(dǎo)審批，分權(quán)的程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，則分權(quán)的程度就更 低。此外，較低一些管理層次在決策時，需要請求的人越少，

5、分權(quán)的程度就越高。分權(quán)制與集權(quán)制按照分權(quán)與集權(quán)的程度不同，可以形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：分權(quán)制與集權(quán)制。分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。分權(quán)制的特點是：中一廠層有較多的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。集權(quán)制是指管理權(quán)限較多地集中在企業(yè)的最高管理層。集權(quán)制的特點是：經(jīng)營決策權(quán)大多數(shù)集中于上層主管，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對下級的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。不能籠統(tǒng)地認定分權(quán)制優(yōu)于集權(quán)制，也不能籠統(tǒng)地認定集權(quán)制優(yōu)于分權(quán)制。必須視具體 企業(yè)的具體情況來判斷。分權(quán)的方法分權(quán)并不意味著獨立，它是按所需要的方法來確定指

6、導(dǎo)決策的政策。分權(quán)的同時必須有 控制的手段，以確保分散的權(quán)力能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。誰也不能指出怎樣分權(quán)和集權(quán)才算恰當(dāng)。下面介紹幾種使分權(quán)可能獲得成功的方法，供管理者選擇。最有效的方法之一，是確保建立可核實的目標(biāo)制度，使每個人對完成一定的目標(biāo)負有 責(zé)任，并使每個人有必要的職權(quán)去完成其目標(biāo)另一種方法是，詳細說明每一個管理人員的任務(wù)和職責(zé)，以及授予該管理人員一定程 度的職權(quán)除了內(nèi)容必須明確外（最好是書面的），還要印發(fā)說明書；使所有員工都了解其內(nèi)容。再有一種方法是，組織的最高層應(yīng)率先垂范，發(fā)揮教育的作用在各種規(guī)模的公司中，總有些人要伸手抓權(quán)。他們把規(guī)章和工作說明書根據(jù)有利于自 己的目的去作出解釋。這種人盡

7、管顯得很能干，但卻不可靠。這就警告高層管理者，必須教育下級管理人員正 確處理好與別人的關(guān)系，使他們既要有進取心，也要克己。使用強迫分權(quán)的一種方法是要學(xué)會挑選優(yōu)秀的下級主管人員，好好地訓(xùn)練他們，規(guī)定 明確的政策，并找出有效的控制方法。使用強迫分權(quán)的另一種技巧是，只有當(dāng)經(jīng)理人員自己擁有了能夠接替他們位置的下級人 員時，才給予提升。無論使用哪種分權(quán)方法，都必須做到明確規(guī)定分權(quán)的界限對下級管理人員進行適當(dāng)訓(xùn)練在事關(guān)重大政策的某些領(lǐng)域中實行有選擇的權(quán)力集中，以便緩和分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的 平衡，是確保分權(quán)成功的關(guān)鍵。屬于重大政策而必須實行權(quán)力集中的事務(wù)主要包括：財務(wù)總的利潤目標(biāo)及預(yù)算重大設(shè)備及其他資本支出重

8、要新產(chǎn)品方案主要的銷售戰(zhàn)略基本的人事政策g管理人員的培養(yǎng)h.各級人員的報償支持企業(yè)已經(jīng)作出的分權(quán)二、如何授權(quán)授權(quán)是與分權(quán)相聯(lián)系的一種重要的管理手段。如同分權(quán)一樣，授權(quán)也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的必然要求和發(fā)展趨勢。什么是授權(quán)所謂授權(quán)，是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾?權(quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告及完成任務(wù)的責(zé)任。要使一個組織存在下去，就有必要授權(quán)。隨著企業(yè)的發(fā)展，由一個人來行使所有的決策權(quán)是不可能的；而且，管理者能夠進行有 效監(jiān)督并對其直接下達命令的人員數(shù)量也是有限的。一旦超越這個限度，就必須把職權(quán)授予 下屬，使下屬在他們各自

9、被指定的職責(zé)范圍內(nèi)作出決定。授權(quán)是一個過程這個過程包括預(yù)期的成果、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需要的授權(quán)，以及行使權(quán)力 使下屬實現(xiàn)這些任務(wù)。授權(quán)并不意味著授責(zé)授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與“權(quán)”同時存在的“責(zé)”分散下去。換言之，當(dāng)一級主管把某幾種決策權(quán)授給二級部屬時，雖然二級部屬因此而獲得該決策 權(quán)，但一級主管仍然負有相同的責(zé)任。例如，一位銷售部經(jīng)理，當(dāng)他所屬的某銷售小組不能按期完成任務(wù)時，即使該小組長覺 得自己應(yīng)負完全責(zé)任，但該經(jīng)理仍避免不了要最后負責(zé)。授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，它僅指上下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地、較

10、固定地 授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī) 定可以較長時期地留在中、下級主管人員手中。授權(quán)的好處授權(quán)既能給管理者帶來好處，也可以給自己的下屬帶來好處。從管理者的角度看，授權(quán)有如下好處領(lǐng)導(dǎo)者將會有更多的時間做他該做且真正屬于領(lǐng)導(dǎo)者的工作；使領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織變得更快樂，更有積極性；使領(lǐng)導(dǎo)者增加晉升的機會。許多人認為一旦自己充分授權(quán)后，自己的本領(lǐng)就會被下屬 學(xué)去，自己的聲譽和地位就朝不保夕。但事實恰恰相反，只有通過授權(quán)培養(yǎng)出可以代替自己 的人，才能使自己有機會晉升至另外更高的職位：使領(lǐng)導(dǎo)者的地位變得更加穩(wěn)固，自我充實感也會增強。領(lǐng)導(dǎo)者可以騰出時間學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使自己的能力進一步提高。授權(quán)對屬下也有好處授權(quán)工

11、作如果能切實充分實行的話，屬下臺增加對工作的興趣，而他們的價值也會因此 而提高。賦予某人新的責(zé)任，就等于是提高他個人的自尊心，因而可以達到激勵人心的目的。另外，授權(quán)除了使屬下的地位獲得提升之外，也等于是讓下屬在大眾面前受肯定，從而 滿足其自我實現(xiàn)的需要。授權(quán)的原則授權(quán)的范圍很廣，有用人之權(quán)、做事之權(quán)等。但不管哪種授權(quán)，都有一定的共同準(zhǔn)則可 以遵循。因事設(shè)人，視能授權(quán)一切依被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)。必須慎重選擇人選，一旦出現(xiàn)失 誤，應(yīng)立即明智地收回職權(quán)。否則，必將耽誤大事。明確所授權(quán)項必須明確向被授權(quán)者所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。這樣做，不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸

12、責(zé)任。不可越級授權(quán)只能對直接下屬授權(quán)。越級授權(quán)必然造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾。授權(quán)要適度授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部。對下屬來講，這是他完成任務(wù)所必需的 權(quán)力。授權(quán)過度等于放棄權(quán)力。對于涉及到有關(guān)企業(yè)的全局的重大事務(wù)，不可輕易授權(quán)。更不能把不屬于自己權(quán)力范圍 中的事授予下屬。適當(dāng)控制如果主管人員授權(quán)后，仍需要不斷地檢查工作，就是授權(quán)不足的表現(xiàn)。有效的主管人員在實施授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和 適當(dāng)?shù)膱蟾嬷贫龋约澳茉诓煌那闆r下迅速采取補救的措施。相互信賴授權(quán)必須基于主管人員和部屬之間的相互信賴關(guān)系。一旦授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)“用人不疑”。授權(quán)的方

13、法無論是董事長、總裁、副總裁還是監(jiān)督員，都只能把自己職權(quán)范圍內(nèi)的部分權(quán)力授予下 屬。誰都無法把自己沒有的權(quán)力授予下屬。授權(quán)的過程，如圖7-1所示:確定職位上的人員預(yù)期要獲得的結(jié)果分配職位上人員的 任務(wù)為完成這些任務(wù)進 行的授權(quán)安排人員擔(dān)任負責(zé) 的職位，以完成任務(wù) 圖7-1授權(quán)的過程這一過程是不可分割的。個人的職責(zé)是不能授受的，所以，上司除了要求被授權(quán)的下屬嚴(yán)格履行其職責(zé)外，實際 上別無他法。如果想使工作更有成效，就必須學(xué)會授權(quán)。為了有效地授權(quán)，還必須注意以下問題：授權(quán)不等于放棄權(quán)力既不要為了避免出現(xiàn)權(quán)力的放棄而把授權(quán)減低至最小程度，也不能放棄權(quán)力。如果管理人員把任務(wù)全部交給下屬，卻沒有清楚地闡

14、明下屬應(yīng)該做的具體工作，行使自 主權(quán)的范圍，應(yīng)該達到的績效水平以及任務(wù)完成的時限等要求，管理人員就是在放棄自己的 職責(zé)并注定要惹麻煩。授權(quán)要明確授權(quán)可以是具體的也可以是一般的?？梢允菚娴囊部梢允欠菚娴?。但無論哪種形式，都必須做到明確授權(quán)。具體的書面授權(quán)，對于授、受雙方都很有益處。必要的職權(quán)分裂凡是需要兩個或兩個以上管理人員作出聯(lián)合授權(quán)予以解決的問題，就需要進行職權(quán)的分 裂。任何公司的日常事務(wù)中都有許多職權(quán)分裂的實例，許多管理會議正是出于聯(lián)合行使決策 職權(quán)的需要而召開的。例如，生產(chǎn)部門決定降低成本，但這需要采購部門的配合。此時，兩個部門的經(jīng)理就可 以聯(lián)合行使決策職權(quán)。具體指明下屬的權(quán)限范圍每