阿里巴巴集團(tuán)績(jī)效管理體系、考核及流程【最新版】

1、阿里巴巴集團(tuán)績(jī)效管理體系、考核及流程績(jī)效特點(diǎn)阿里巴巴的績(jī)效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立 之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績(jī)效管理 形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價(jià)值觀納入考核，三是建立了政委體系，做“人”的工作?？?jī)效基本體系阿里巴巴績(jī)效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù) 25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿 里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里 巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對(duì)價(jià) 值觀的推崇，阿里巴巴也用了 “活力曲線”法則，以及基于 這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度?！盎盍η€”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來(lái)考

2、察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)。不過(guò)阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰沒(méi)有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過(guò)考核被分成三種：一是有 業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的，被稱(chēng)為“野狗“；二是事事老好人， 但沒(méi)有業(yè)績(jī)的，被稱(chēng)為“小白兔”；三是有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精 神的，被稱(chēng)為“明星”；業(yè)績(jī)和價(jià)值觀均處于中間位置，被稱(chēng) 為“牛”。對(duì)價(jià)值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿 里巴巴會(huì)給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)，除了作假行賄等觸 犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因?yàn)閮r(jià)值觀 考核而直接開(kāi)除員工。直觀理解為：大家是相互信任的，只要我盡了最大的力 量，在公司的基本層面，比如：價(jià)值觀上沒(méi)有違背，就不會(huì)因 為我在前線打了敗仗，就“殺” 了

3、我。制定高目標(biāo)在個(gè)人績(jī)效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式， 每個(gè)季度，每年對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在年末制定新一年業(yè) 績(jī)目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)不同的分值。阿 里巴巴，大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到 4分。拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常 規(guī)的方式方法工作，基本上達(dá)不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。在阿里巴巴，基本上沒(méi)有人能夠拿到5分。這樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：如果目標(biāo) 定低了，你就會(huì)降低對(duì)自己的要求；你可以拿不到5分或4分, 但是我要確定你已經(jīng)盡了 12分的努力去實(shí)現(xiàn)4分、5分的目 標(biāo)。把價(jià)值觀納入考核阿里巴巴別

4、由心裁地把價(jià)值觀納入績(jī)效考核體系。價(jià)值 觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到 50%的比重。而價(jià)值觀考核指標(biāo)囊 括了追求高績(jī)效的價(jià)值觀導(dǎo)向和具體的方式方法-如果價(jià)值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績(jī)效不好是不可能的。價(jià)值觀考核的六脈神劍：一、客戶第一-客戶是衣食父母1分:尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象2分彳散笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中 為客戶解決問(wèn)題 。3分:與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推O4分:站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上， 最終達(dá)到客戶和公司都滿意。5分:具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。二、團(tuán)隊(duì)合作-共享共擔(dān)，平凡人做非凡事1分:積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完

5、 成工作。2分:決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論 決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支 持。3分:積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) ；主動(dòng)給予同事必要 的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難。4分:善于和不同類(lèi)型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工 作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則。5分:有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士 氣和氛圍。三、擁抱變化-迎接變化，勇于創(chuàng)新1分:適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨。2分:面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合3分:對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和 帶動(dòng)同事 。4分:在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路。5分:創(chuàng)造變化,并帶

6、來(lái)績(jī)效突破性地提高。四、誠(chéng)信-誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩1分:誠(chéng)實(shí)正直，表里如一2分:通過(guò)正確的渠道和流程， 表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng) 意見(jiàn)的同時(shí)能提由相應(yīng)建議，直言不諱。3分:不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事 和人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見(jiàn)和反饋“有則改之，無(wú) 則加勉”。4分:勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正。5分:對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為有效地制止。五、激情-樂(lè)觀向上，永不放棄1分:喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化。2分:熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失。3分:以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折 的時(shí)候不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)。4分:始終以樂(lè)觀主

7、義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng) 同事和團(tuán)隊(duì)。5分:不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最 低要求六、敬業(yè)-專(zhuān)業(yè)執(zhí)著，精益求精1分:今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的 事情。2分:遵循必要的工作流程，沒(méi)有因工作失職而造成的重 復(fù)錯(cuò)誤。3分:持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo) 向。4分:能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的 事。5分:不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得 較大的工作成果。30條指標(biāo)把抽象的價(jià)值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對(duì)行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突生了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的取向。硬考核的軟力量。阿里

8、巴巴的價(jià)值觀考核最重要的功能 其實(shí)不在于考核本身，而在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價(jià) 值觀考核占績(jī)效考核的 50%,但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾 乎不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開(kāi)除員工，除非是越過(guò) 了道德底線。溝通和宣講在價(jià)值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的 價(jià)值觀考核先由員工自評(píng)，然后由上級(jí)進(jìn)行評(píng)估，之后是與 人力資源部門(mén)一起對(duì)分歧進(jìn)行溝通、對(duì)沒(méi)有做好的地方進(jìn)行 分析。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)原因促使阿里巴巴直接把價(jià)值觀和績(jī)效考 核桂勾。第一，公司年輕人很多，年輕人需要補(bǔ)課。在中國(guó)，年 輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實(shí)他們基本上沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué) 習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團(tuán)隊(duì)。第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，

9、快到如果不用一些矯枉 過(guò)正的方式去推價(jià)值觀的話，公司的價(jià)值觀就會(huì)像手里抓沙 子一樣，一點(diǎn)點(diǎn)流失光。有人說(shuō)這個(gè)考核太嚴(yán)厲了，只要考 核結(jié)果就好，為什么要考核過(guò)程 ？經(jīng)驗(yàn)證明，如果沒(méi)有相應(yīng) 的過(guò)程，即使得到那個(gè)結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。 所以一定要用矯枉過(guò)正的方式來(lái)推價(jià)值觀。第三，阿里巴巴對(duì)推廣價(jià)值觀有信心。因?yàn)槟阋怯梅?合這個(gè)價(jià)值觀的方式去思考和行為的話，你自己會(huì)非常受 益。1、季度考核2、價(jià)值觀考核實(shí)行通關(guān)制，即 ：大家應(yīng)該首先做到較低 分?jǐn)?shù)的條款，然后進(jìn)階至較高級(jí)的條款，依此原則，若較低 分?jǐn)?shù)未能做到，則沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)階；體現(xiàn)了更高的一個(gè)要求和優(yōu) 先級(jí)3、打分規(guī)則：每一條若只做到部分，可

10、以評(píng)0.5分如要扣分，需對(duì)員工有事例當(dāng)面說(shuō)明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級(jí)主管書(shū)面 說(shuō)明事例績(jī)效考核的方向目標(biāo)管理（定性、定量，全面、客觀）強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期而非短期；強(qiáng)調(diào)員工首創(chuàng)和互動(dòng)，而不僅從上至下；強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)督導(dǎo)而非只看結(jié)果，過(guò)程和結(jié)果一樣重要；強(qiáng)調(diào)個(gè)體績(jī)效趨勢(shì)；倡導(dǎo)績(jī)效管理即企業(yè)績(jī)效管理而非割裂開(kāi)的個(gè)人績(jī)效 管理；考核的最終結(jié)果是一支備受豉舞和激勵(lì)的員工隊(duì)伍，一支生產(chǎn)力水平不斷提高的員工隊(duì)伍；而不只是獎(jiǎng)金，加薪和開(kāi)績(jī)效管理流程績(jī)效面談的幾個(gè)階段 ：從上個(gè)季度的面談行動(dòng)計(jì)劃開(kāi)始，對(duì)本季度的工作進(jìn)行 自我總結(jié)，主管對(duì)員工的行為點(diǎn)評(píng)， 就行為的評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)， 明確新目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃?？?jī)效

11、面談過(guò)程中的基本原則：立場(chǎng)要堅(jiān)定，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求 ；你是 績(jī)效管理的owner;公正、真誠(chéng)、善意；丑話當(dāng)先；不要輕易被 不重要的事情所左右?？?jī)效面談的分類(lèi)：(1)正面反饋?zhàn)屜聦僦浪谋憩F(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望。下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性。要求:真誠(chéng)，具體(2)建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋應(yīng)集中于潛力點(diǎn)。建設(shè)性反饋是提請(qǐng)人們注意問(wèn)題或潛在問(wèn)題的信息。建設(shè)性反饋本身并不解決問(wèn)題，但它為解決問(wèn)題或進(jìn)行 其他進(jìn)一步行動(dòng)開(kāi)啟了大門(mén)。給予或接受建設(shè)性反饋的關(guān)鍵是保持相互尊重和相互 學(xué)習(xí)的態(tài)度。建設(shè)性反饋的關(guān)鍵行動(dòng)：表達(dá)你積極的意圖。具體描述你所觀察到的

12、情況。說(shuō)明那種行為或行動(dòng)的影響。征求對(duì)方的答復(fù)集中討論解決方法。總結(jié)及表示支持。（3）負(fù)面反饋負(fù)面的反饋的步驟：.具體地描述下屬的行為，耐心，具體，描述相關(guān)的行 為（所說(shuō)，所做），對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷.描述這種行為所帶來(lái)的后果，客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法，提由建議及這種建議的好處。負(fù)面反饋一定要真誠(chéng)，富有善意。（來(lái)源:老板管理內(nèi)參中心）今天給大家推薦一套老板和員工都想要的績(jī)效方案:KSF PPM積分式，將給大家講解，請(qǐng)認(rèn)真往下看KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì) 給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到 平衡點(diǎn)，超由平衡點(diǎn)即做由分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式

13、分配的不是 企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿由 好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易， 企業(yè)贏得的是高績(jī)效、 管理者員工贏得的是高收入。KSF設(shè)計(jì)的六個(gè)步驟：1、崗位價(jià)值分析分析這個(gè)崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的價(jià)值點(diǎn)2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo) 6-8個(gè)）比如銷(xiāo)售額、毛利率、毛利潤(rùn)、員工流失率、主推產(chǎn)品 銷(xiāo)量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式） 每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高 把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。4、分析歷史數(shù)據(jù)過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、毛利率、成本費(fèi)用率等5、選定平衡點(diǎn)企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)

14、，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考6、測(cè)算、套算依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分 配不同比例的工資額。舉個(gè)案例，奧生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式 ：在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬 （80%）,寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均 值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式如果采用KSF薪酬模式，他會(huì)有 6-8個(gè)加工資的渠道， 在原有平衡點(diǎn)上：毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元, 少發(fā)25元;總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3

15、000,少 發(fā)4元根廢率，每降0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2.5,每上升0.05%,少發(fā) 2元;及時(shí)交貨率，每上升 0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%,少 發(fā)2元;員工流失率，沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì) 50元，每流失1人，少 發(fā) 250;KSF全績(jī)效模式，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式， 員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工 作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化 的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接與員工的收入桂鉤，形成多勞 多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的計(jì)件工資、績(jī)效工資等更 具激勵(lì)活力。以前臺(tái)文員為例：1、前臺(tái)工作項(xiàng)：1500元（每天約3

16、小時(shí)）2、公司考勤工作 項(xiàng):200元（平均每天1小時(shí)，每月3日前由考勤表，無(wú)差錯(cuò)無(wú) 延遲）3、網(wǎng)絡(luò)客服項(xiàng)：400元（每天2小時(shí)，明確工作要求與標(biāo) 準(zhǔn)-好評(píng)率、點(diǎn)擊率）4、公司積分運(yùn)行項(xiàng)：300元（每天0.5小時(shí)， 錄入分值、排名登記、快樂(lè)大會(huì)等）5、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷(xiāo)售：按提成機(jī)制執(zhí)行6、公司辦公水電費(fèi)：與去年同期對(duì)比，節(jié)約部分的10%（上線不彳#超過(guò)300元/月）用這套PPV薪酬設(shè)計(jì)模式后，這位前臺(tái)文員開(kāi)始每天都 忙起來(lái)了，下班時(shí)間也在工作。 每月收入由過(guò)去固定的 2000 元漲到平均5000多元。6個(gè)月后，她被公司調(diào)到網(wǎng)絡(luò)部擔(dān)任 業(yè)務(wù)小主管，現(xiàn)在月薪已經(jīng)過(guò)萬(wàn)了。公司不僅保住了一名前 臺(tái)文員，更將她

17、培養(yǎng)成骨干人才。三、積分式激勵(lì)模式所謂積分式是對(duì)人的“綜合表現(xiàn)、核心價(jià)值、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)” 用獎(jiǎng)分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過(guò)即時(shí)激勵(lì)、綜合 評(píng)價(jià)，旨在全方位調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，創(chuàng)造力，建立積極正面 快樂(lè)的績(jī)效文化。員工要的不是管理，員工要的是激勵(lì)，激勵(lì)就是讓員工 自愿、主動(dòng)來(lái)做，管理就是要求員工去做。面對(duì)員工在工作中存在的問(wèn)題，我們采用的方式應(yīng)該是 “七分激三分管”，也主就是說(shuō)我們想要員工做的工作，我 們想要員工解決的問(wèn)題，我們都匹配好激勵(lì)-給積分、給獎(jiǎng)券，讓員工每天都能賺到積分、獎(jiǎng)券。積分做排名，根據(jù)排 名做獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)券抽獎(jiǎng)品，張張獎(jiǎng)券有機(jī)會(huì)中大獎(jiǎng)。積分式激勵(lì)4大設(shè)計(jì)想要做積分式激勵(lì)模式，需要做好4件事情：.制定積分標(biāo)準(zhǔn)：這是企業(yè)想要的，我們希望員工做好的 工作、我們想要員工解決的問(wèn)題，都可以設(shè)定為積分標(biāo)準(zhǔn)， 激勵(lì)員工主動(dòng)做好積分標(biāo)準(zhǔn)的工作 ；.設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)員工賺到積分、獎(jiǎng)券時(shí)讓員工清晰地 知道自己能獲得什么好處，越努力越幸運(yùn)；.積分軟件：讓員工在積分軟件自主申請(qǐng)，管理者審核， 并永久記錄，當(dāng)員工累積到一定積分，可以獲得一定獎(jiǎng)勵(lì)。 積分?jǐn)?shù)據(jù)可以作為晉升的依據(jù)。.舉辦快樂(lè)大會(huì)：快樂(lè)大會(huì)每個(gè)季度舉行 1次，當(dāng)天有抽 獎(jiǎng)、有游戲、有節(jié)目這是員工自己的活動(dòng)，