神州數(shù)碼信息化項目實施方案

1、2020年4月19日神州數(shù)碼信息化項目實施方案文檔僅供參考*信息化項目實施方案 神州數(shù)碼信息技術(上海)有限公司上海市淮海中路381號中環(huán)廣場618室電話: (86-21) 63915161傳真: (86-21) 63916903目 錄 TOC o 1-3 h z t 樣式 標題 6Legal Level 1. + 宋體,3 HYPERLINK l _Toc52383650 1.項目實施范圍 PAGEREF _Toc52383650 h 4 HYPERLINK l _Toc52383651 1.1.組織范圍 PAGEREF _Toc52383651 h 4 HYPERLINK l _Toc52

2、383652 1.2.業(yè)務范圍 PAGEREF _Toc52383652 h 4 HYPERLINK l _Toc52383653 1.2.1.整體規(guī)劃 PAGEREF _Toc52383653 h 4 HYPERLINK l _Toc52383654 1.2.2.第一階段 PAGEREF _Toc52383654 h 4 HYPERLINK l _Toc52383655 1.2.3.第二階段 PAGEREF _Toc52383655 h 5 HYPERLINK l _Toc52383656 1.3.項目實施組織結構 PAGEREF _Toc52383656 h 6 HYPERLINK l _

3、Toc52383657 1.3.1.*項目組 PAGEREF _Toc52383657 h 6 HYPERLINK l _Toc52383658 1.3.2.神州數(shù)碼項目組 PAGEREF _Toc52383658 h 8 HYPERLINK l _Toc52383659 1.3.3.工作環(huán)境 PAGEREF _Toc52383659 h 9 HYPERLINK l _Toc52383660 2.項目實施方法 PAGEREF _Toc52383660 h 9 HYPERLINK l _Toc52383661 2.1.e-Through的組成 PAGEREF _Toc52383661 h 9 H

4、YPERLINK l _Toc52383662 2.1.1.e-Through實施方法 PAGEREF _Toc52383662 h 9 HYPERLINK l _Toc52383663 2.1.2.關于ASAP PAGEREF _Toc52383663 h 10 HYPERLINK l _Toc52383664 2.2.項目進程 PAGEREF _Toc52383664 h 10 HYPERLINK l _Toc52383665 2.2.1.第一階段:項目實施準備 PAGEREF _Toc52383665 h 11 HYPERLINK l _Toc52383666 2.2.2.第二階段:業(yè)務

5、藍圖設計 PAGEREF _Toc52383666 h 15 HYPERLINK l _Toc52383667 2.2.3.第三階段:系統(tǒng)技術實現(xiàn) PAGEREF _Toc52383667 h 17 HYPERLINK l _Toc52383668 2.2.4.第四階段:測試與數(shù)據(jù)準備 PAGEREF _Toc52383668 h 20 HYPERLINK l _Toc52383669 2.2.5.第五階段:上線與技術支持 PAGEREF _Toc52383669 h 21 HYPERLINK l _Toc52383670 2.3.項目管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc52383670 h 2

6、1 HYPERLINK l _Toc52383671 2.3.1.項目工作計劃管理 PAGEREF _Toc52383671 h 21 HYPERLINK l _Toc52383672 2.3.2.項目過程控制 PAGEREF _Toc52383672 h 23 HYPERLINK l _Toc52383673 2.3.3.項目范圍管理 PAGEREF _Toc52383673 h 23 HYPERLINK l _Toc52383674 2.3.4.溝通管理 PAGEREF _Toc52383674 h 23 HYPERLINK l _Toc52383675 2.3.5.接收測試 PAGERE

7、F _Toc52383675 h 24 HYPERLINK l _Toc52383676 2.3.6.質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc52383676 h 24 HYPERLINK l _Toc52383677 2.3.7.質(zhì)量審查 PAGEREF _Toc52383677 h 25 HYPERLINK l _Toc52383678 2.3.8.測試管理 PAGEREF _Toc52383678 h 25 HYPERLINK l _Toc52383679 2.3.9.文檔管理 PAGEREF _Toc52383679 h 25 HYPERLINK l _Toc52383680 2.4.實施約

8、定 PAGEREF _Toc52383680 h 26 HYPERLINK l _Toc52383681 2.4.1.實施范圍控制 PAGEREF _Toc52383681 h 26 HYPERLINK l _Toc52383682 2.4.2.項目工作成果及驗收 PAGEREF _Toc52383682 h 27 HYPERLINK l _Toc52383683 2.5.項目成功的關鍵因素 PAGEREF _Toc52383683 h 28 HYPERLINK l _Toc52383684 2.6.風險分析和控制對策 PAGEREF _Toc52383684 h 29 HYPERLINK l

9、 _Toc52383685 2.6.1.如何使最終用戶積極參與? PAGEREF _Toc52383685 h 29 HYPERLINK l _Toc52383686 2.6.2.如何得到領導層的全力支持? PAGEREF _Toc52383686 h 30 HYPERLINK l _Toc52383687 2.6.3.如何處理好業(yè)務流程和崗位的調(diào)整? PAGEREF _Toc52383687 h 30 HYPERLINK l _Toc52383688 2.6.4.如何避免實施人員變更影響項目進度? PAGEREF _Toc52383688 h 31 HYPERLINK l _Toc52383

10、689 2.7.培訓與宣傳 PAGEREF _Toc52383689 h 31 HYPERLINK l _Toc52383690 2.7.1.ERP培訓服務的宗旨: PAGEREF _Toc52383690 h 31 HYPERLINK l _Toc52383691 2.7.2.培訓的目的 PAGEREF _Toc52383691 h 31 HYPERLINK l _Toc52383692 2.7.3.培訓的益處 PAGEREF _Toc52383692 h 32 HYPERLINK l _Toc52383693 2.7.4.實施ERP培訓的方法 PAGEREF _Toc52383693 h

11、32 HYPERLINK l _Toc52383694 2.7.5.實施ERP培訓的特點及原則 PAGEREF _Toc52383694 h 33 HYPERLINK l _Toc52383695 2.7.6.培訓分類 PAGEREF _Toc52383695 h 34 HYPERLINK l _Toc52383696 2.7.7.成功進行ERP培訓的關鍵要素 PAGEREF _Toc52383696 h 35 HYPERLINK l _Toc52383697 2.7.8.宣傳工作 PAGEREF _Toc52383697 h 36 HYPERLINK l _Toc52383698 3.項目實

12、施計劃 PAGEREF _Toc52383698 h 37 HYPERLINK l _Toc52383699 3.1. PAGEREF _Toc52383699 h 37 HYPERLINK l _Toc52383700 3.2. PAGEREF _Toc52383700 h 39 HYPERLINK l _Toc52383701 3.3.實施計劃的保障 PAGEREF _Toc52383701 h 39 HYPERLINK l _Toc52383702 4.ERP系統(tǒng)管理 PAGEREF _Toc52383702 h 41 HYPERLINK l _Toc52383703 4.1.項目系統(tǒng)基

13、礎平臺建設 PAGEREF _Toc52383703 h 41 HYPERLINK l _Toc52383704 4.1.1.系統(tǒng)架構 PAGEREF _Toc52383704 h 41 HYPERLINK l _Toc52383705 4.1.2.系統(tǒng)平臺選型 PAGEREF _Toc52383705 h 43 HYPERLINK l _Toc52383706 4.2.系統(tǒng)高可靠性設計 PAGEREF _Toc52383706 h 47 HYPERLINK l _Toc52383707 4.2.1.系統(tǒng)宕機情景 PAGEREF _Toc52383707 h 47 HYPERLINK l _T

14、oc52383708 4.2.2.系統(tǒng)高可靠性結構設計方案 PAGEREF _Toc52383708 h 47 HYPERLINK l _Toc52383709 4.3.系統(tǒng)管理 PAGEREF _Toc52383709 h 48 HYPERLINK l _Toc52383710 4.3.1.建立基本系統(tǒng)環(huán)境 PAGEREF _Toc52383710 h 48 HYPERLINK l _Toc52383711 4.3.2.系統(tǒng)標準對象修改管理 PAGEREF _Toc52383711 h 50 HYPERLINK l _Toc52383712 4.3.3.系統(tǒng)安全管理 PAGEREF _Toc

15、52383712 h 50 HYPERLINK l _Toc52383713 4.3.4.系統(tǒng)備份策略 PAGEREF _Toc52383713 h 52 HYPERLINK l _Toc52383714 4.3.5.系統(tǒng)監(jiān)測 PAGEREF _Toc52383714 h 53 HYPERLINK l _Toc52383715 4.3.6.系統(tǒng)上線運營準備 PAGEREF _Toc52383715 h 54 項目實施范圍組織范圍本次項目的方案規(guī)劃將針對*集團(包括5個分廠一次性實施上線及銷售、采購相關部門)。業(yè)務范圍整體規(guī)劃”整體規(guī)劃、突出重點、分步實施”的實施原則電子商務(SMARTBRID

16、GE):網(wǎng)上下訂單,系統(tǒng)執(zhí)行信用、價格、庫存等檢查,價格信息、庫存情況、跟蹤查詢訂單狀態(tài),發(fā)貨、已發(fā)貨或已收貨等物流信息查詢、查詢自己的信用額度、應收賬款、待開發(fā)票訂單金額、可用信用額度、逾期金額、資金使用率,資金往來對賬表等 項目實施組織結構 SHAPE * MERGEFORMAT *項目組 下表列出了*項目組在確保項目成功實施過程中起的關鍵作用。項目角色職責*項目籌劃指導委員會由*領導及各個業(yè)務部門的高層領導組成:為項目提供指導,確定發(fā)展方向檢查和監(jiān)控項目進展定期(每月至少一次)召集并參加項目檢查會議對項目組無法解決的問題提供指導,并幫助解決問題把握項目的范圍對項目組提出的建議進行綜合評估

17、,并作出決策審批項目的預算,安排項目資源*項目經(jīng)理由*有項目實施經(jīng)驗,而且有很強的組織能力,能協(xié)調(diào)各職能部門和控制項目的進度的人員擔任:指導、協(xié)助并監(jiān)控項目活動并向*項目實施決策委員會報告進程準備任務計劃,分配項目成員界定并協(xié)調(diào)解決管理、業(yè)務、變革管理和實施問題密切關注項目所出現(xiàn)的重大問題,并確保有關方面予以解決規(guī)劃原型、系統(tǒng)集成測試、轉(zhuǎn)化和切換的策略建立并監(jiān)控教育培訓計劃協(xié)調(diào)所有項目文檔的準備和交付*財務模塊實施小組由*財務部門業(yè)務骨干組成。負責提供*現(xiàn)行財務業(yè)務運作情況的資料,幫助規(guī)劃和確認實施項目的實施方案、處理流程等。*銷售和運輸管理實施小組由*銷售/經(jīng)營部門業(yè)務骨干組成。負責提供*現(xiàn)

18、行銷售業(yè)務運作情況的資料,幫助規(guī)劃和確認實施項目的實施方案、處理流程等。*采購與庫存管理、生產(chǎn)管理實施小組由*計劃/采購/倉儲/制造部門業(yè)務骨干組成。負責提供*現(xiàn)行采購/倉庫管理/生產(chǎn)計劃/制造業(yè)務運作情況的資料,幫助規(guī)劃和確認實施項目的實施方案、處理流程等。*項目BASIS/ABAP小組由*信息中心/IT部門的技術人員組成。負責提供*現(xiàn)行系統(tǒng)技術的資料,在整個項目中,負責設計整個項目的硬件和網(wǎng)絡結構,從技術的角度,幫助規(guī)劃和確認實施項目的實施方案、處理流程等;協(xié)助神州數(shù)碼公司共同完成系統(tǒng)客戶化工作。*項目質(zhì)量管理與控制小組由*指定有一定實施經(jīng)驗的人員組成。對整個項目實施,包括實施過程和實施相

19、應的文檔,做質(zhì)量管理和控制。神州數(shù)碼項目組下表是神州數(shù)碼項目組的成員角色:成員名稱作用與職責項目指導委員會 籌劃本項目所需資源監(jiān)控項目進度及組織上的影響項目的檢查及主要移交的簽收促成核心層做出決定并通報項目實施中不斷出現(xiàn)的問題快速做出決定, 支持項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標項目主辦人在完成作為籌劃指導委員會成員的主要職責時,具有最終所有權與決定權當雙方有分歧時,有權協(xié)商并提出解決方案質(zhì)量保證咨詢顧問 向客戶提供有關項目的風險的客觀而獨立的評估以保證實施的成功項目經(jīng)理為項目實施提供方法論幫助設定項目計劃中要反映的項目交付使用日期和重要的目標日期協(xié)助設立項目范圍和目標必要時幫助解決問題SAP應用咨詢顧問

20、提供 SAP R/3 專門技術有效地配置系統(tǒng)提供最佳業(yè)務經(jīng)驗來幫助設計流程必要時對項目組中任何任務提供幫助ABAP程序員 在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換管理和應用程序開發(fā)中提供 SAP R/3專門技術協(xié)助創(chuàng)立開發(fā)標準和命名標準,設計、開發(fā)和測試轉(zhuǎn)換程序,界面程序和 ABAP/4 用戶報告Basis 咨詢顧問 在下列領域中提供 SAP R/3 專門技術: 企業(yè)網(wǎng)絡,操作系統(tǒng)管理,客戶服務器結構,關系數(shù)據(jù)庫管理,客戶實例策略,備份和災難恢復,性能和優(yōu)化,系統(tǒng)安全和用戶管理,軟件版權管理管理和變化管理工作環(huán)境為保證項目的成功,*和神州數(shù)碼工作組需要進行緊密合作。在項目的整個實施過程中,項目組將在*辦公地點開展工作,為此

21、*要為神州數(shù)碼項目組提供適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境,包括工作空間,計算機和對客戶局域網(wǎng)的訪問。項目實施方法e-Through的組成e-Through實施方法e-Through實施方法是神州數(shù)碼依據(jù)自身實施ERP多年以來的積累和總結而形成的一套適合集團化國有企業(yè)的ERP實施推廣的有效方法論。它主要依托于SAP的AcceleratedSAP(ASAP)方法論,并結合集團化國有企業(yè)的特點,參考在聯(lián)想ERP一期、神州數(shù)碼ERP二期及其它ERP項目中總結出來的經(jīng)驗,同時還借鑒了在聯(lián)想ERP一期實施中所采用的FastTrack實施方法,以及聯(lián)想特有的管理理念和神州數(shù)碼系統(tǒng)集成多年以來形成的豐富且成熟的系統(tǒng)集成項目管理

22、經(jīng)驗。e-Through實施方法經(jīng)過多次項目的檢驗已經(jīng)被證明是集團化國有企業(yè)實施ERP一套行之有效的方法論。它使得神州數(shù)碼在一系列不斷深入的ERP項目中創(chuàng)造了一個又一個業(yè)界”第一”,它能夠幫助企業(yè)根據(jù)自身的管理特點和業(yè)務模式在ERP項目實施從開始調(diào)研到準備、藍圖設計、系統(tǒng)實現(xiàn)、測試和準備,直至最后上線支持整個過程中給予項目組完善的理論指導和有效的幫助,從而幫助企業(yè)有系統(tǒng)地以ERP為工具解決業(yè)務問題,利用行業(yè)內(nèi)的ERP經(jīng)驗與最佳模式,成功的實施ERP,提高企業(yè)管理和核心競爭力。關于ASAPAcceleratedSAP(ASAP)是SAP公司為使其項目的實施更簡單、更有效而采用的一套完整的實施解決

23、方案。ASAP是SAP公司二十幾年來幾千個成功項目實施經(jīng)驗的結晶。1996年ASAP在美國首先試行,并取得了非常大的成功,受到用戶的廣泛歡迎。故此SAP公司1997年正式將此方法及其配套工具向全球推廣,并取得了非常好的實施成果。這一方法同樣在神州數(shù)碼這樣的大型集團化國有企業(yè)的ERP實施中取得了較好的成效。ASAP優(yōu)化了在實施過程中對時間、質(zhì)量和資源的有效使用等方面的管理。它是一個包括了保障項目實施得以成功的所有基本要素的完整的實施方案。項目進程e-Through為企業(yè)實施ERP提供了面向過程的,清晰和簡明的項目計劃,在*實施ERP的整個過程中提供明細的指導和標準的途徑。e-Through的ER

24、P項目進程總共分為五個階段:第一階段:項目實施準備階段目的本階段的目標是完成初始的項目計劃和項目的準備。雖然每個ERP有它獨特的目標、實施范圍、實施步驟,但準備階段中所做的事情能夠幫助我們定義、計劃那些最重要、最需要關注的事情,以及建立一個有效的、強有力的項目團隊。當我們準備實施ERP項目時,必須關注以下幾個問題:確定項目主要目的和重點確定項目的實施范圍和策略確定項目組織結構及成員制定實施計劃和標準準備并安排各方面資源階段主要任務確定項目主要目的和重點項目的主要目的和重點是項目實施過程中的綱領性內(nèi)容,它必須十分明確地指出*ERP項目的總體目標和考核標準。確定項目的實施范圍和策略本階段需要確定的

25、另一個重要的內(nèi)容是項目的實施范圍(雖然實施的范圍在實施合同中已有明確的規(guī)定,可是可能項目組成員沒有機會接觸合同,因此有必要予以說明),這包含將要實施ERP的公司(獨立的法律實體),實施的模塊等等;項目范圍在整個項目的實施過程中一般不會再變更,但其中一些細節(jié)如某一模塊中的某一項功能的增減也是無法避免的。對于項目范圍的變更一定要慎重處理,而且經(jīng)過規(guī)定的制度和流程使項目范圍的變更以及所引起的項目計劃、資源需求的變更必須取得雙方項目經(jīng)理和項目領導委員會的共同認可才能夠執(zhí)行。為了更好實現(xiàn)項目的目標,還應給出項目的相應實施策略。確定項目組織結構及成員項目組成員素質(zhì)、工作效率的高低,將在很大程度上影響到項目

26、的質(zhì)量。因此神州數(shù)碼建議在項目組成員的選擇上應十分慎重。經(jīng)驗表明,項目組成員可能對實施大型系統(tǒng)的工作壓力、流程和紀律不習慣;她們可能擔心項目的實施將對她們的工作效率帶來影響,從而影響她們在公司的前途。由*和神州數(shù)碼組成的項目管理組將會清楚地讓項目組的成員知道在項目實施過程中出現(xiàn)的個人發(fā)展的機會,并對她們的工作表現(xiàn)的評價會有一套客觀的可衡量的標準,以避免因此產(chǎn)生的不良后果。 項目經(jīng)驗表明,人員的變動會使得原來的培訓失去作用,并可能導致作業(yè)流程的重新設計,從而影響項目的進度。神州數(shù)碼在項目進行的過程中將積極配合*人員,保證項目人員的穩(wěn)定性,為項目的成功提供人力資源保障。啟動會和實施計劃項目組成員都

27、到位后的第一件事是召開項目啟動大會。這是一個由*和神州數(shù)碼雙方高層人員參加的ERP項目組全體成員的動員大會,它以正規(guī)的形式宣布*項目的開始。在這個會議上,*的高層領導人(一般是總經(jīng)理或項目發(fā)起人)將對所有的ERP項目組成員作動員,闡述項目的目的,戰(zhàn)略以及相應的規(guī)則,強調(diào)ERP項目對*將要起的重大作用,啟動大會配合會后的宣傳工作,使得*內(nèi)部形成良好的ERP實施氛圍,減少項目進展道路上的障礙。同時,在項目啟動大會上,項目經(jīng)理對ERP將要給*帶來的效益作全面的闡述,對成功的要素也會有一定的論述,從而增強與會者對項目成功的信心。*項目經(jīng)理或神州數(shù)碼咨詢項目經(jīng)理對項目的總體計劃和近期計劃進行詳細說明,使

28、得高層領導和項目組成員對神州數(shù)碼ERP實施的方法論有一定的認識,從而在實施過程中做到步調(diào)一致。項目啟動后,*和神州數(shù)碼雙方的項目經(jīng)理將以神州數(shù)碼提供的模板,結合*的實際制定出項目的實施計劃。在這個過程中,神州數(shù)碼咨詢項目經(jīng)理依據(jù)以往的經(jīng)驗從ERP的實施角度給出建議,*項目經(jīng)理則根據(jù)企業(yè)的實際情況(如項目組人員情況、*業(yè)務發(fā)展的整體計劃等)給出建議。該實施計劃的最大的特點是其滾動性,首先對項目的整體有一個粗略的計劃(如每一個階段的任務、要達到的目標、大致的起止時間等),其次對項目的現(xiàn)階段和下一階段有非常具體的安排(仔細到每一個小的任務由什么人在什么時候去完成等)。當一個階段結束時,項目管理小組對

29、下二個階段再進行詳細的修改和補充。*和神州數(shù)碼的項目經(jīng)理應該經(jīng)常性地對項目的各方面情況進行溝通。項目管理程序和溝通計劃的制定所謂無規(guī)不成方圓,ERP項目的順利進展有賴于清晰、公開的管理程序和周詳、順暢的溝通渠道。具體地說,項目組需要定義的管理程序有:項目會議(項目管理層會議和項目全體成員會議)程序、問題解決(記錄、跟蹤和提升)程序。溝通計劃包含項目組內(nèi)部的溝通(組員間的溝通、組員和組長之間的溝通、組長和項目經(jīng)理的溝通、*人員和神州數(shù)碼顧問之間的溝通)和項目組與*決策層之間的溝通。溝通計劃可清晰地將ERP項目的各種目標,包括實施目標、時間表和成功要素傳達給*的高層主管。用一個例子來說明神州數(shù)碼是

30、如何用項目管理程序來控制項目的良性運作的。神州數(shù)碼建議召開一周一次的項目組全體會議,會議的組織形式完全是按照”有效的會議”提倡的方式予以實施,會議前會有詳盡的議程安排,如目的、時間、主持人、記錄者、預期收效、地點、與會人員、各人需做的準備工作,議題;會議后有詳細的會議紀要,它在議程安排的基礎上還會有明細的會議結論,待跟蹤的工作清單、問題清單等。將帕雷托原理(Pareto Principle)應用在項目管理上,我們能夠作出這樣的結論:在項目進行的過程中,其中20%的問題對項目整體質(zhì)量的影響占80%;它提示我們應該將80%的精力用在處理這20%的問題上。在實際操作中,我們將任務分為三個等級,一般跟

31、蹤級、問題列表級和嚴重問題級,每一個問題都有任務負責跟蹤的人員,預期完成日期,預期解決狀態(tài)等等,這種分級使得小組成員和領導小組成員能夠清楚地了解自己的職責,在壓力之下工作,得到超出預期的結果。所有的項目管理程序都有標準化的文檔進行支持,保證高質(zhì)量的記錄、跟蹤。技術環(huán)境的分析及規(guī)劃在項目的準備階段,項目組必須決定對技術環(huán)境的需求,并同時做出規(guī)劃。同時需要規(guī)劃所有系統(tǒng)應用的基本策略,如集團策略、版本策略和系統(tǒng)轉(zhuǎn)移策略等。實施ERP的技術要求涉及基礎設施(如局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)等)、服務器和客戶機等,這將在本文的其它部分加以論述。項目小組初步培訓項目小組初步培訓的對象是*的項目經(jīng)理、各功能小組領導人和關鍵

32、用戶;如果*的高層有興趣,建議參加這個總體概覽培訓。根據(jù)ERP培訓的特點(與具體業(yè)務結合性強、消化周期長等),神州數(shù)碼將在項目進行過程中穿插多個培訓(課堂式培訓和工作中的培訓-On_Job_Training)。本次培訓的目標是:讓參與者(1)了解ERP軟件的概況(2)了解ERP軟件的基本功能以及它們?nèi)绾闻c實際業(yè)務相對應,(3)掌握ERP軟件的基本操作。鑒于ERP軟件一般都是比較龐大而且復雜的軟件,因此這次的培訓也不可能幫助大家全部了解該ERP軟件。我們能夠預見的是,在每個模塊歷時一周的培訓之后,被培訓者中必然會有人認為自己沒有完全消化培訓的內(nèi)容;這是正常的現(xiàn)象。從項目整體角度來看,這是一種好現(xiàn)

33、象,它說明參與培訓的人以十分認真?zhèn)€的態(tài)度對待培訓,沒有什么比這種態(tài)度更珍貴。第二階段:業(yè)務藍圖設計階段目的本階段的目標是完成初始的項目計劃和項目的準備。雖然每個SAP項目都有它獨特的目標、實施范圍、實施步驟,但準備階段中所做的事情能夠幫助我們定義、計劃那些最重要、最需要關注的事情。當我們準備實施SAP項目時,必須關注以下幾個問題:項目目標明細化確定基本系統(tǒng)的范圍確定項目的詳細實施計劃業(yè)務需求的確認企業(yè)組織結構及業(yè)務流程的確定階段主要任務項目小組中級培訓項目組成員在業(yè)務藍圖設計階段須提供現(xiàn)行和未來業(yè)務需求的信息和方向,并參與業(yè)務藍圖的設計,因此掌握一定的ERP軟件的知識和技能有助于提高藍圖設計質(zhì)

34、量。中級培訓是培養(yǎng)項目組成員對ERP標準流程了解的最佳途徑。建立系統(tǒng)技術環(huán)境按照項目準備階段的技術環(huán)境的規(guī)劃,配合IT部門建立系統(tǒng)技術環(huán)境。考慮到基礎設施的建立、硬件和軟件的購買需要較長的提前期,建議*將這些工作提前到項目準備階段或項目開始之前進行規(guī)劃。企業(yè)組織結構確定ERP實施過程中的一個重要的步驟,是將*的企業(yè)架構和相關的需求用ERP軟件的組織單元映射到系統(tǒng)中,便于利用系統(tǒng)對公司各級組織和個人進行管理,便于對相關對象的業(yè)績、成本、獲利能力等指標進行分析研究。在將公司組織結構映射到系統(tǒng)中之前,就必須對*組織結構進行優(yōu)化和確認,這要求*的高級主管人員不但應該清楚公司現(xiàn)在的結構特點,還應該就未來

35、三到五年企業(yè)發(fā)展的方向有一個總體的規(guī)劃。在這個過程中,神州數(shù)碼的顧問將提供必要的咨詢和幫助。首先,*的高級主管應該清楚地解釋公司現(xiàn)有的組織結構以及設置該組織結構的理由和設想,現(xiàn)有結構的運作情況,是否能滿足公司現(xiàn)在及將來發(fā)展的要求。神州數(shù)碼顧問將根據(jù)實施項目的經(jīng)驗,ERP軟件提供的管理思想及ERP系統(tǒng)提供的知識參考庫就*的組織結構情況進行分析研究,并與*管理者一起進行交流和商榷,以*的現(xiàn)有業(yè)務需求為基礎,以*的發(fā)展規(guī)劃為指導,以*的要求為條件,為*未來業(yè)務藍圖的組織結構的規(guī)劃和確認提供參考意見。在對公司組織結構進行規(guī)劃的過程中,神州數(shù)碼顧問會將初步確定的組織結構深入到業(yè)務流程規(guī)劃和處理的深度,對

36、組織結構進行檢查和修改。比如在財務方面,顧問將經(jīng)過與*財務人員的合作,了解將來財務系統(tǒng)的發(fā)展方向,以及作為是否達到此目標的衡量標準。當*高層主管確認該組織結構后,神州數(shù)碼的顧問將在下一階段負責將該組織結構映射到系統(tǒng)中。企業(yè)業(yè)務流程確定在確定了組織結構之后,就能夠進行業(yè)務流程的設計重組或改進了。在這一步驟,需要對*的現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析重組,并將其業(yè)務需求映射成未來的ERP系統(tǒng)的業(yè)務流程,具體要做的任務有:*提供現(xiàn)有各項業(yè)務的處理流程;神州數(shù)碼顧問將根據(jù)知識庫中的業(yè)務流程庫和自己實施項目的經(jīng)驗,對*現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析和改進。開展業(yè)務流程研討會,明確*的需求。在對業(yè)務流程進行分析研討的過程中,會

37、找出公司存在的問題,發(fā)現(xiàn)組織結構的不合理,進而可能對組織結構進行重新修改和規(guī)劃。結合ERP軟件的功能特點完成未來業(yè)務藍圖的討論稿;與相應的部門討論并確定業(yè)務藍圖,取得管理層的簽字認可,并編寫相關業(yè)務流程圖。在流程確定的同時,下列需求也要得到確認:報表需求清單;界面需求清單;數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換清單;增強功能清單。所有的這些將作為業(yè)務藍圖的成果,以雙方簽字認可的形式保存起來,作為下一階段(系統(tǒng)技術實現(xiàn)階段)工作和驗收的標準。在本階段,不可避免地遇到業(yè)務流程與系統(tǒng)實現(xiàn)功能的沖突。在初次做ERP實施的環(huán)境下,為減少系統(tǒng)上線的風險,盡可能采用系統(tǒng)功能,如果影響了主要業(yè)務流程,可采用二次開發(fā)的辦法進行彌補,但這要在

38、考慮了功能范圍、技術可行性及時間等因素后方可開始工作。成功的保證是是盡可能多地采用ERP軟件的標準功能或可提供的功能,而且做盡可能少的客戶化的修改來達到業(yè)務需求。建議以ERP軟件的功能為指導來制定標準業(yè)務流程。第三階段:系統(tǒng)技術實現(xiàn)階段目的逐步實現(xiàn)業(yè)務藍圖完整的系統(tǒng)測試清單準備關鍵用戶對流程的確認階段主要任務項目小組高級培訓本階段的培訓內(nèi)容將主要是針對系統(tǒng)配置的培訓,這將根據(jù)*日后采取的系統(tǒng)維護方式和采納的服務方式看是否需要進行較深程度的IT人員的培訓。系統(tǒng)配置及確認本步驟使用藍圖設計的成果來完成系統(tǒng)的設置。本步驟結束時,系統(tǒng)的設置應該基本完成,開發(fā)報表需求、接口和界面改變等所需的特殊開發(fā)內(nèi)容

39、也應基本完成。在原型設計中,作為基礎原型的業(yè)務流程草稿將被功能小組完善、檢查、文字化,并最后簽字確認。系統(tǒng)管理制定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序、應用接口程序、外掛或擴展程序、報表定義、格式定義任何一個系統(tǒng)的交付使用絕對不是一個簡單的交鑰匙的過程,因為,系統(tǒng)的培訓、維護以及二次開發(fā)等都是必須解決的問題。從這個角度來說,必須對開發(fā)人員和系統(tǒng)管理人員進行開發(fā)和系統(tǒng)管理的培訓。在具體培訓的原則上,采用理論和實際相結合、技術和業(yè)務相結合的原則進行,經(jīng)過實際參與項目實施的方法,帶出一支技術和業(yè)務過硬的開發(fā)和系統(tǒng)管理隊伍。具體方法包括:在系統(tǒng)實施的過程中,讓開發(fā)人員參與業(yè)務、流程的討論,逐漸熟悉業(yè)務和流程,

40、這對開發(fā)和系統(tǒng)管理是非常有幫助的。針對開發(fā)過程中所需的技術等,進行系統(tǒng)的理論培訓,并加強實際練習。除了在系統(tǒng)實施過程中,提供培訓以外,在系統(tǒng)實施后,針對開發(fā)人員的要求和系統(tǒng)維護和二次開發(fā)的需要,繼續(xù)提供一系列的培訓。在系統(tǒng)實施過程中出現(xiàn)開發(fā)方面的問題,讓開發(fā)人員和系統(tǒng)管理人員親自參與,經(jīng)過實際開發(fā),能很快地掌握系統(tǒng)在開發(fā)和管理方面的技術、流程和原則等。任何一個系統(tǒng)的二次開發(fā)工具一般盡量采用系統(tǒng)自身提供的開發(fā)工具, 這樣對系統(tǒng)的集成性和系統(tǒng)的性能等方面都是有好處的。而作為SAP的ERP系統(tǒng)R3來說,該系統(tǒng)是在統(tǒng)一的開發(fā)工作臺上利用ABAP開發(fā)語言開發(fā)的。當安裝完系統(tǒng)后,該開發(fā)工作臺就已經(jīng)安裝好了

41、,而不需再單獨安裝。同時,該開發(fā)工作臺和開發(fā)語言是完全對外開放的,用戶完全能夠利用該工作臺查看和修改系統(tǒng)用ABAP語言編寫的源代碼,而且,還能夠根據(jù)用戶需要在該工作臺上用ABAP語言編寫報表以及自己的功能模塊,并與原系統(tǒng)緊密集成。由于每個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化等方面都有很大的不同,以致對系統(tǒng)的需求也就有很大的不同。因此,任何一個ERP系統(tǒng)都不可能不經(jīng)過二次開發(fā)就完全滿足企業(yè)當前和將來的需要。為了能最大限度地滿足企業(yè)當前和將來的需求,就必須根據(jù)建立的生產(chǎn)管理業(yè)務規(guī)范,對比系統(tǒng)的現(xiàn)有功能,分清需開發(fā)的類別和相應的輕、重、緩、急,以及所需的資源等,并在此基礎上制定出詳細的開發(fā)計劃。這樣才能保證在時

42、間和資源有限的情況下,不影響系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的基礎上,盡快實現(xiàn)二次開發(fā)的功能。做好開發(fā)計劃,首先需要分清開發(fā)的類別,這大致能夠分為三類:改正性開發(fā):這類開發(fā)往往是由于系統(tǒng)提供的原有功能有BUG或根本無法滿足實際業(yè)務需要,以致系統(tǒng)無法在該功能塊上的正常運轉(zhuǎn)。這類開發(fā)往往比較急迫,同時,需要修改源程序,開發(fā)難度也比較大,有時需要系統(tǒng)提供商的支持。完善性開發(fā):這類開發(fā)是系統(tǒng)提供的原有功能大部分能滿足用戶的需求,基本業(yè)務也能經(jīng)過系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn),只是有些需求無法滿足。這就需要在系統(tǒng)原有功能的基礎上進一步完善。這類開發(fā)不一定非常急迫,而且,系統(tǒng)一般會預留出接口,對源程序影響比較小、開發(fā)難度也不大。新功能開發(fā):這

43、類開發(fā)是在系統(tǒng)當前正常運轉(zhuǎn)的情況下,根據(jù)企業(yè)自身的需要進行一些個性化的開發(fā)。如符合企業(yè)自身需要的各類報表以及功能模塊。由于這類開發(fā)不用修改系統(tǒng)標準功能的源代碼,只是開發(fā)新功能后,集成到系統(tǒng)中去就能夠了。經(jīng)過系統(tǒng)設置的命名規(guī)范,能夠非常容易地將自主開發(fā)的程序與系統(tǒng)的標準程序區(qū)分開。對系統(tǒng)的標準功能不會有任何影響。這類開發(fā)難度很小。因此,我們在做二次開發(fā)計劃時,一定要先分清開發(fā)的類別、緊迫性、開發(fā)難度和所需顧問資源等。從時間角度來看,應根據(jù)以上三類開發(fā)的特點和各類開發(fā)的緊迫性等,分清輕、重、緩、急。從開發(fā)難度的角度來看,應在保證時間的前提下,先開發(fā)難度小的,再開發(fā)難度大的。 從顧問資源的角度來看,

44、應在保證時間的前提下,盡量將需要相同顧問資源的開發(fā)放到一起開發(fā)。從開發(fā)人員的角度來看上,應在保證時間的前提下,盡量將每一階段的開發(fā)分攤到每個開發(fā)人員上,這樣能保證整個開發(fā)的均衡和并行。經(jīng)過從以上幾個方面的考慮,再制訂出詳細的二次開發(fā)計劃,在時間、資源都有限的情況下,盡快實現(xiàn)二次開發(fā)所需的功能。根據(jù)開發(fā)計劃,能夠?qū)⒍伍_發(fā)分成若干個階段進行,每個開發(fā)階段都有相應的里程碑。同時在每個開發(fā)階段又能夠按開發(fā)的生命周期,分成需求分析、概要設計、詳細設計、代碼編寫和測試等階段,在這些階段必須有明確的產(chǎn)出物如需求分析時的功能說明書,概要設計時的概要設計文擋,詳細設計時的詳細設計文擋,代碼編寫時的源程序、測試

45、階段的測試設計用例以及測試跟蹤表,以及在開發(fā)過程中由于需求變更產(chǎn)生的配置管理文擋。在開發(fā)時,為了控制進度,需要開發(fā)人員定期提交開發(fā)進度表,能夠采用日報和周報的方式提交給項目經(jīng)理,這樣項目經(jīng)理能非常清楚地了解項目進展情況以及每個開發(fā)人員的進度。如果出現(xiàn)問題,能夠立即采取有效地措施進行解決或調(diào)整相應的計劃等。權限定義及管理歸檔定義及管理用戶手冊及用戶培訓資料第四階段:測試與數(shù)據(jù)準備階段目的完成對系統(tǒng)的全面測試完成數(shù)據(jù)的準備完成系統(tǒng)上線的準備,以保證系統(tǒng)正確運轉(zhuǎn)解決剩余問題階段主要任務系統(tǒng)測試眾所周知,測試對于ERP系統(tǒng)的實施來說是非常關鍵的一個環(huán)節(jié),也是耗時最多的一個環(huán)節(jié)。在這個階段,主要是根據(jù)功

46、能說明書和詳細設計,針對設計好的測試用例進行的。系統(tǒng)的測試主要分為四個部分:單元測試、業(yè)務流程測試、權限測試和集成測試。單元測試的對象是在大的業(yè)務流程中的各小單元。在測試過程中,許多藍圖設計階段成果中的不足都會顯示出來,如設計不足,各種錯誤等。所有新開發(fā)的程序都要進行單元測試以確保在進行業(yè)務流程測試時無誤運行。能夠分為開發(fā)人員的自測和交叉測試,主要是針對每個開發(fā)人員自己所涉及的程序進行測試。單元測試由神州數(shù)碼咨詢顧問和*的業(yè)務人員共同完成。業(yè)務流程測試的一個重要前提是標準的ERP軟件已經(jīng)在正常的工作。本測試將不會重復單元測試中的工作,其目標是測試業(yè)務流程在ERP軟件系統(tǒng)環(huán)境中的運轉(zhuǎn)情況。業(yè)務流

47、測試階段出現(xiàn)的問題能夠被反饋到單元測試中,再循環(huán)修改、測試。根據(jù)已經(jīng)定義好的安全和權限的細節(jié),進行權限測試。集成測試的目標是確認系統(tǒng)將象設計一樣地運作。它包括測試各個模塊,保證它們與其它模塊和外部系統(tǒng)的順利集成。集成測試檢驗整個業(yè)務流程,包括存檔、備份和恢復程序。神州數(shù)碼咨詢顧問將根據(jù)單元測試和集成測試的反饋來改變系統(tǒng)的設置。最終用戶培訓最終用戶的培訓是關系到項目是否成功的重要因素。這不但是教會最終用戶使用新的系統(tǒng),提高能力水平,更重要的是讓她們深刻理解新的業(yè)務流程以及在新的流程中所擔任的崗位和角色。培訓應該在上線前進行,并以確認的流程為主要培訓內(nèi)容。正式運行系統(tǒng)技術環(huán)境的安裝及測試制定明細運

48、行計劃制定系統(tǒng)切換計劃制定系統(tǒng)運行支持計劃系統(tǒng)切換第五階段:上線與技術支持階段目的正確移交系統(tǒng)保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)階段主要任務提供用戶支持確認正式業(yè)務流程的正確性系統(tǒng)日常維護項目回顧項目管理系統(tǒng)神州數(shù)碼已建立了關于SAP實施的項目管理系統(tǒng),包括項目定義與計劃,項目進度控制,變化管理程序和接收測試。下述的項目管理手段是本項目成功的保障與關鍵,是項目質(zhì)量得以保證的關鍵。項目工作計劃管理根據(jù)項目進度的要求,制定切實可行的工作計劃,規(guī)定每個成員的任務,檢查任務完成的情況和質(zhì)量,是保證項目順利實施的重要保證。工作計劃管理應包括以下幾點:項目開始將召開一次項目啟動會議,神州數(shù)碼和*方項目成員及其它有關人員將參

49、加會議。該會議是將所選方案付諸實施的第一步,對項目的成功實施是至關重要的,會議可使項目組成員相互熟悉并建立密切的合作關系。會議上將對項目需求作認真回顧,并最終建立一套切實可行的實施計劃,該計劃將遞交項目指導委員會批準。編制工作計劃,并經(jīng)雙方批準。作出工作小結,說明未完成原因及改進建議。工作量統(tǒng)計,質(zhì)量檢查,并由客戶簽字。統(tǒng)計顧問服務時間。項目進展狀況神州數(shù)碼顧問需提交:總體計劃、月工作計劃、 每周工作計劃*項目組需確認以下文檔:實施文檔確認、 階段成果確認工作計劃控制關鍵:所有的每周工作計劃都標以日期供查閱; 每周舉行例會(如周五下午)討論本周工作計劃執(zhí)行情況和下周工作計劃; 建議*項目組有專

50、人負責管理每周工作計劃及其執(zhí)行情況的整理和匯總。項目過程控制項目的管理和控制將嚴格按照項目計劃進行。項目經(jīng)理要對項目設立”里程碑”,并經(jīng)過現(xiàn)場參與和日常聯(lián)系等方式對項目的進度進行監(jiān)控。項目進度將經(jīng)過定期的總結會議和進度報告向*匯報。匯報的頻度由雙方協(xié)商確認。項目范圍管理嚴格的項目范圍控制是項目成功的保證,盲目擴大范圍將使得項目無目標可言,失去方向。許多項目的失敗源于項目范圍的盲目擴張。如*的需求在項目實施過程中需要改變,應遵循約定的變化管理程序進行。依照變化管理程序和變更需求的復雜性,神州數(shù)碼會認真研究并回復一個解決方案。SOA:項目一開始即要確定項目范圍,如需改變必須遵循范圍改變機制。范圍改

51、變的批準程序:提出實施范圍改變請求報告;提交*項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔,同時提交項目領導小組、神州數(shù)碼項目經(jīng)理等。凡涉及到整個項目進展,費用成本調(diào)整較大的改變 ,必須交由項目領導小組批準經(jīng)過。范圍改變文檔內(nèi)容:說明范圍改變內(nèi)容、理由;說明改變部分在項目進程中的狀態(tài);評估改變部分對項目進程可能的影響;評估改變部分對項目費用可能的影響。范圍改變的跟蹤執(zhí)行:范圍改變書簽字后,開始正式執(zhí)行;調(diào)整相應的實施計劃;任務完成進度報告應當定期提交項目雙方檢查,完成后應當由雙方項目經(jīng)理簽字。溝通管理良好的項目組織,利于溝通定期與不定期的會議:每周例會、不定期的”頭腦風暴”會議、階段性匯報、文檔交流與提交

52、報告與決策機制:項目實施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題,問題的及時解決在于事先規(guī)定好項目組織結構和相應的報告和決策機制。項目提交的各種重要文檔都應經(jīng)過*項目經(jīng)理(或其授權人)和神州數(shù)碼項目經(jīng)理審核。接收測試為了檢驗系統(tǒng)功能的正確性,神州數(shù)碼將對系統(tǒng)進行集成測試。*應在預定的時間內(nèi)指派主要用戶協(xié)同神州數(shù)碼完成用戶接收測試。 如果因任何原因系統(tǒng)測試失敗,神州數(shù)碼將向*提交一份陳述失敗原因的報告并說明使系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)所需的改進(如有需要),并將盡力補救系統(tǒng)的缺陷和不足。在系統(tǒng)改進完成后,相關的測試應在合理的時間范圍之內(nèi)再次進行。 如第二次測試依然失敗,神州數(shù)碼將向*提交一份陳述失敗原因的報告并說

53、明為使系統(tǒng)經(jīng)過測試而需要對系統(tǒng)或?qū)?軟硬件實施的改進(如需要),同時雙方將確定下次測試的日期。如有任何一項測試系統(tǒng)沒有經(jīng)過,*將有權要求重復測試或執(zhí)行()條款; 在不影響*其它權力的前提下允許系統(tǒng)上線并認定可交付使用,并經(jīng)雙方協(xié)商酌情減免服務費用(如系統(tǒng)故障不是由于不可抗力事件而且也不是由于客戶不能部分或全部完成其在本協(xié)議之下的職責所導致)。在提出費用減免要求后的14天之內(nèi)如未得到書面認可,*有權要求執(zhí)行()條款; 如服務中存在的嚴重問題不是由于不可抗力而且也不是由于*不能部分或全部地完成其在本協(xié)議之下的職責所至,*有權終止本協(xié)議。如*選擇()條款終止協(xié)議,神州數(shù)碼將在收到*書面請求的30天之

54、內(nèi),將盡力在最短的時間內(nèi)從現(xiàn)場拆除所有神州數(shù)碼的硬、軟件和其它相關設施,并恢復安裝前的系統(tǒng)現(xiàn)場。質(zhì)量保證神州數(shù)碼建議設立專門的質(zhì)量顧問對項目實施質(zhì)量進行控制。每個月末對本月的實施情況進行質(zhì)量監(jiān)督。必要時能夠增加隨機抽查或改變審查時間。內(nèi)容包括:工作質(zhì)量的審查與評定工作質(zhì)量的測試 工作過程的控制和資料的完整性負責歸集*簽署的步驟成果確認書質(zhì)量審查 審查是以計劃的內(nèi)容為基礎,以目標和方法為依據(jù),對所作的各種技術工作進行描述,同時提交執(zhí)行文檔和軟件, 所有提交審查的記錄都將保存作為審計線索。一般應包括:會計核算,財務管理等方面的功能檢查整個項目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術,數(shù)據(jù)庫及其工具技術、客戶

55、化相關技術等方面的審計。整個項目中各功能模塊內(nèi)外數(shù)據(jù)流向和業(yè)務流程,檢查整個業(yè)務流程和應用數(shù)據(jù)流程是否實現(xiàn)了閉環(huán)作業(yè)。測試管理 一般包括以下幾部分:單元測試 :保證/驗證一個獨立模塊的功能 聯(lián)合測試:保證/驗證一組模塊的功能 集成測試 :保證/驗證在此項目內(nèi)功能區(qū)之間的功能系統(tǒng)測試 :保證/驗證在項目整個應用區(qū)域內(nèi)的整體功能 測試結果確認在進行上述各類測試前,必須先擬定測試計劃,確定測試數(shù)據(jù)和可接受的測試結果。神州數(shù)碼將負責制定測試方案,指導*人員進行測試和編寫測試結果報告,根據(jù)測試結果作出必要的系統(tǒng)調(diào)整。*方面負責準備測試數(shù)據(jù),完成測試過程,核對測試結果,填寫測試結果報告。文檔管理 在項目實

56、施過程中,由于項目實施的復雜性,多方人員參加以及時間跨度長等因素,因此有關需求,建議,解決方案和結論都必須文檔化,標準化,以便查閱和引用。實施文檔應作為項目成果的一個組成部分。項目文檔至少應包括: 項目管理文檔*提交的需求文檔神州數(shù)碼提交并由客戶確認的解決方案文檔*需求改變報告和批準書客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔測試方案和測試結果報告客戶簽署的步驟成果確認書項目總結報告模塊建議*也安排相應的質(zhì)量負責人,直接對項目決策委員會負責,監(jiān)督項目進展情況及其執(zhí)行過程的正確性。實施約定任何項目的實施都需要有一些前提和約定,事先在這些事項上達成共識,而且在實施過程中時時注意這些因素,是項目實施順利進行的必要保證

57、。雙方將確保項目實施在事先商定的范圍內(nèi)進行,如有變化,必須按雙方擬定的范圍改變控制程序進行。 項目系統(tǒng)支持組將負責所有硬件及網(wǎng)絡環(huán)境的建立和維護,為項目實施提供保證。項目系統(tǒng)支持組將擔任本項目的DBA,負責定期進行數(shù)據(jù)庫維護和備份,以及故障恢復。*將提供必要的辦公環(huán)境,如計算機,網(wǎng)絡接口,電話,文件柜等。神州數(shù)碼負責*項目關鍵用戶的培訓,最終用戶的培訓將由*項目小組人員進行。數(shù)據(jù)錄入,校對和測試將在神州數(shù)碼顧問指導下,由*項目小組人員完成。*項目小組成員應以專職為主,特別是項目經(jīng)理及各位小組負責人。應熟悉分管部分的業(yè)務,具有相關的決策權。項目實施過程中雙方應及時溝通。但為保證進度,應實行”一周

58、默認制”,即提交的需要對方確認的文檔若在一周內(nèi)沒有異議即視為已確認。實施范圍控制保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變原定實施范圍的需求,都應以正式文檔方式提出,項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準后才能進行。在實施過程中必須加以跟蹤。范圍改變文檔內(nèi)容 說明范圍改變內(nèi)容,理由。說明改變部分在項目進程中的狀態(tài)。評估改變部分對項目進程可能的影響。評估改變部分對項目費用可能的影響。批準程序提出實施范圍改變請求報告 。 提交*項目經(jīng)理查閱和簽字批準并內(nèi)部存檔, 同時提交項目指導委員會 、神州數(shù)碼項目經(jīng)理等。凡涉及到整個項目進展,費用成本調(diào)

59、整較大的改變,必須交由項目指導委員會批準經(jīng)過。 跟蹤執(zhí)行范圍改變書簽字后,開始正式執(zhí)行。調(diào)整相應的實施計劃。任務完成進度報告應當定期提交項目雙方檢查,完成后應當由雙方項目經(jīng)理簽字。項目工作成果及驗收主要的項目工作成果及驗收標準如下:現(xiàn)狀分析是否透徹、合理是否有利于*戰(zhàn)略的實現(xiàn)高階流程是否明確是否考慮到約束條件組織模式是否反映流程運作的需求、是否反映ERP實施的要求關鍵業(yè)務流程的確定是否形成共識流程優(yōu)化是否考慮到約束條件流程描述是否順暢、清晰、明確、反映ERP實施的要求是否考慮了與現(xiàn)行其它業(yè)務流程的集成是否優(yōu)化、可行、完整、符合SOA是否充分考慮了與組織模式、目標流程的結合是否考慮了ERP財務會

60、計、管理會計、生產(chǎn)、物料、銷售管理等的集成是否考慮了與其它非第一期業(yè)務系統(tǒng)的集成是否考慮了與現(xiàn)行論證后保留下來的IT系統(tǒng)集成是否進一步進行了細化優(yōu)化,而且可行、完整、符合SOA是否充分考慮了與組織模式、目標流程的結合是否考慮了ERP財務會計、管理會計、生產(chǎn)、物料、銷售管理等的集成是否考慮了與其它非第一期業(yè)務系統(tǒng)的集成是否考慮了與現(xiàn)行系統(tǒng)的集成系統(tǒng)上線系統(tǒng)各功能模塊是否正常使用新系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否與原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)相符系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否集成共享項目成功的關鍵因素為實現(xiàn)*的管理信息系統(tǒng)的目標,必須注意以下的成功關鍵因素:更新傳統(tǒng)的觀念和認識,與國際先進的管理思想接軌。調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務流程和管理機構,以保證項目順利進