減速器公司生產(chǎn)計劃組織

1、泓域/減速器公司生產(chǎn)計劃組織減速器公司生產(chǎn)計劃組織目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112191397 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112191397 h 2 HYPERLINK l _Toc112191398 二、 準(zhǔn)時生產(chǎn) PAGEREF _Toc112191398 h 7 HYPERLINK l _Toc112191399 三、 綜合生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc112191399 h 12 HYPERLINK l _Toc112191400 四、 管理的任務(wù) PAGEREF _Toc112191400 h 15 HYPERLINK

2、 l _Toc112191401 五、 管理的定義 PAGEREF _Toc112191401 h 17 HYPERLINK l _Toc112191402 六、 管理的有效性和效率 PAGEREF _Toc112191402 h 17 HYPERLINK l _Toc112191403 七、 管理者的作用 PAGEREF _Toc112191403 h 18 HYPERLINK l _Toc112191404 八、 目標(biāo)管理的理論 PAGEREF _Toc112191404 h 19 HYPERLINK l _Toc112191405 九、 目標(biāo)的作用 PAGEREF _Toc1121914

3、05 h 20 HYPERLINK l _Toc112191406 十、 制造性生產(chǎn) PAGEREF _Toc112191406 h 21 HYPERLINK l _Toc112191407 十一、 生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)和基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc112191407 h 24 HYPERLINK l _Toc112191408 十二、 設(shè)施的布置 PAGEREF _Toc112191408 h 25 HYPERLINK l _Toc112191409 十三、 設(shè)施選址 PAGEREF _Toc112191409 h 28 HYPERLINK l _Toc112191410 十四、 公司簡

4、介 PAGEREF _Toc112191410 h 30 HYPERLINK l _Toc112191411 十五、 投資方案分析 PAGEREF _Toc112191411 h 31 HYPERLINK l _Toc112191412 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112191412 h 33 HYPERLINK l _Toc112191413 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112191413 h 34 HYPERLINK l _Toc112191414 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112191414 h 36 HYPERLINK l _Toc1121914

5、15 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112191415 h 37 HYPERLINK l _Toc112191416 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112191416 h 38 HYPERLINK l _Toc112191417 十六、 項目進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc112191417 h 39 HYPERLINK l _Toc112191418 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112191418 h 39項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項目聯(lián)系人于xx（三）項目建設(shè)單位概況公司將依法合規(guī)作為新形勢下實

6、現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打

7、造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和

8、諧發(fā)展環(huán)境。（四）項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。對比諧波減速器和RV減速器的性能差異，可以發(fā)現(xiàn)諧波減速器具有單級傳動比大、體積小、質(zhì)量小、運(yùn)動精度高并能在密閉空間和介質(zhì)輻射的工況下正常工作的優(yōu)點(diǎn)，主要應(yīng)用于機(jī)器人小臂、

9、腕部、手部等作用力較小的部位；而RV減速器具有傳動比范圍大、精度較為穩(wěn)定、疲勞強(qiáng)度較高的優(yōu)良特性，并且相比諧波減速器具有更高的剛性和扭矩承載能力，因此在機(jī)器人大臂、機(jī)座等重負(fù)載部位。人形機(jī)器人相比工業(yè)機(jī)器人需要傳遞力的部位更多，因此需求也會更大。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xx（待定），占地面積約16.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積16349.73，其中：主體工程10037.57，倉儲工程1974.84，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1816.79，公共工程2520.53。（六）項目總投資及資金構(gòu)

10、成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資5577.61萬元，其中：建設(shè)投資4517.09萬元，占項目總投資的80.99%；建設(shè)期利息53.98萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金1006.54萬元，占項目總投資的18.05%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資4517.09萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用3752.12萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用655.93萬元，預(yù)備費(fèi)109.04萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資5577.61萬元，其中申請銀行長期貸款2203.35萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)

11、期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：9200.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：7662.79萬元。3、凈利潤（NP）：1121.34萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.54年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：13.82%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：-39.74萬元。（九）項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積10667.00約16.00畝1.1總建筑面積16349.73容積率1.531.2基底面積6186.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝259.172總投

12、資萬元5577.612.1建設(shè)投資萬元4517.092.1.1工程費(fèi)用萬元3752.122.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元655.932.1.3預(yù)備費(fèi)萬元109.042.2建設(shè)期利息萬元53.982.3流動資金萬元1006.543資金籌措萬元5577.613.1自籌資金萬元3374.263.2銀行貸款萬元2203.354營業(yè)收入萬元9200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元7662.796利潤總額萬元1495.127凈利潤萬元1121.348所得稅萬元373.789增值稅萬元350.7710稅金及附加萬元42.0911納稅總額萬元766.6412工業(yè)增加值萬元2779.3413盈虧平衡點(diǎn)萬元392

13、4.60產(chǎn)值14回收期年6.54含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率13.82%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-39.74所得稅后準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)是一種不同于MRP的生產(chǎn)方式，也稱無庫存生產(chǎn)方式、零庫存或一個流。盡管JIT生產(chǎn)的理念最早可以追溯到福特創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)，但使JIT理念得以重視并得到推廣的原因是日本豐田汽車公司JIT方法的成功應(yīng)用。一般地，JIT適用于訂貨型生產(chǎn)MTO。（一）JIT的哲理JIT是一種生產(chǎn)管理的哲理。按其概念，不僅生產(chǎn)過程中的物料而且供應(yīng)商供應(yīng)的原材料和外購件都要求準(zhǔn)時地離開和到達(dá)指定的地點(diǎn)，沒有任何等待加工的工件，也沒有等待加工任務(wù)的工人和設(shè)備。JIT的最終目標(biāo)是一個平衡

14、系統(tǒng)，一個貫穿整個系統(tǒng)的平滑、迅速的物料流。在該方式下，生產(chǎn)過程將在盡可能短的時間內(nèi)，以盡可能最佳的方式利用資源，杜絕浪費(fèi)。在JIT理念中，浪費(fèi)包括：過量生產(chǎn)、等候時間、不必要運(yùn)輸、存貨、加工廢品、低效工作方法和產(chǎn)品缺陷。特別地，JIT認(rèn)為庫存是萬惡之源，因為它不僅占用大量的資金，造成修建或租賃倉庫等一系列不增加價值的活動，造成浪費(fèi)，而且還將許多管理不善的問題掩蓋起來，如機(jī)器經(jīng)常出故障、設(shè)備調(diào)整時間太長、設(shè)備能力不平衡、缺勤率高、備件供應(yīng)不及時等問題，使問題得不到及時解決。JIT就是要通過不斷減少各種庫存來暴露管理中的問題，以不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行不斷地改進(jìn)。盡管JIT的基本思想簡單，容易理解，但

15、是，實現(xiàn)JIT卻不容易。JIT設(shè)置了一個最高標(biāo)準(zhǔn)，一種極限一“零”。實際生產(chǎn)只能無限地接近這個極限，但卻永遠(yuǎn)不可能達(dá)到。日本豐田汽車公司從看到美國的超級市場開始，就有了準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，但還是經(jīng)過了20多年堅持不懈的努力，才達(dá)到比較完善的地步，但離極限“零”也還存在差距。因此，JIT需要不斷改進(jìn)。（二）看板控制系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃與控制方面，JIT不同于物料需求計劃MRP，前者稱為拉動式系統(tǒng)，后者稱為推動式系統(tǒng)。在拉動式系統(tǒng)下，由市場需求信息拉動產(chǎn)品裝配需求，再由產(chǎn)品裝配拉動零件加工。每道工序和每個車間按照當(dāng)時的需要向前一道工序和上游車間發(fā)出需求指令，上游工序和車間則完全按這些需求指令進(jìn)行生產(chǎn)，形成物

16、流和信息的統(tǒng)一。在推動式系統(tǒng)下，計劃部門根據(jù)市場需求，按零部件展開，計算出每種零部件的需要量，和需要時間，形成每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，然后將計劃發(fā)給每一個工作地和生產(chǎn)車間。每一工作地和生產(chǎn)車間都按計劃制造零部件，將實際完成情況反饋到計劃部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產(chǎn)車間，不管后一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時是否需要。看板，是傳遞生產(chǎn)計劃與控制信息的工具，可以直接使用裝載零件的容器、循環(huán)通知單或指令卡代替，起傳遞指令信號的作用。在JIT系統(tǒng)中，因為生產(chǎn)或零部件供應(yīng)的指令信號均來自于下游工序，所以它們的生產(chǎn)或零部件的供應(yīng)都必須根據(jù)看板來進(jìn)行。看板一般分為兩種，即生產(chǎn)看板和傳送看板。

17、生產(chǎn)看板用于指揮生產(chǎn)，規(guī)定了各工序應(yīng)，該生產(chǎn)的零部件種類及其數(shù)量。生產(chǎn)看板一般是通過指揮放置零部件的容器的適時適量的補(bǔ)給來指揮：JIT生產(chǎn)的。傳送看板則用于指揮零部件在前后兩道工序之間的傳送，即適時適量地將容器內(nèi)的在制品傳送到下游工序，容器內(nèi)所規(guī)定放置的零部件的數(shù)量一般是固定不變的。當(dāng)需要改變產(chǎn)出率時，只需要根據(jù)簡單的計算公式，從JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中增減容器的數(shù)量，即可調(diào)整生產(chǎn)率。當(dāng)然，在計算公式中還需要考慮安全庫存量，但通常限制在日需求的10%以內(nèi)。這一計算公式給出的實際上是理論上所需要的看板/容器的數(shù)量。在實踐中，企業(yè)通常盡可能地減少生產(chǎn)循環(huán)中的看板/容器的數(shù)量，以保證在制品庫存最小化。（三）

18、JIT生產(chǎn)方式實施的其他條件JIT是一個拉動系統(tǒng)，其生產(chǎn)計劃與控制可以通過看板控制系統(tǒng)來完成。但要使整個JIT生產(chǎn)方式能夠順利實施，僅僅通過看板控制系統(tǒng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須關(guān)注流程設(shè)計、全面質(zhì)量控制、均衡計劃、與供應(yīng)商建立合作關(guān)系、不斷降低庫存和改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計。1.流程設(shè)計實施JIT，要求工廠布局的設(shè)計應(yīng)該能夠保證均衡工作流，并具有最小化的在制品庫存，這就意味著無論實際的生產(chǎn)線是否存在，都要把每個工作站（或工作中心）看成是生產(chǎn)線的一部分。同一條生產(chǎn)線一般應(yīng)該采用統(tǒng)一的原則進(jìn)行能力平衡，并確保所有工作站的作業(yè)通過拉動系統(tǒng)聯(lián)系到一起。因此，JIT的設(shè)計必須把內(nèi)部和外部的物流系統(tǒng)的各方面與工廠布局的聯(lián)系清

19、晰地顯示出來。2.全面質(zhì)量控制制造工藝的每一步都要確保產(chǎn)品質(zhì)量，而不是通過檢驗來確保質(zhì)量；同時，所有員工必須對自己的工作質(zhì)量完全負(fù)責(zé)，而不是推給質(zhì)量檢驗部門。只有當(dāng)員工對其工作質(zhì)量完全負(fù)責(zé)時，才能保證系統(tǒng)中流動的全是高質(zhì)量的產(chǎn)品，才能保證JIT的最有效運(yùn)行。3.均衡計劃為了實現(xiàn)JIT的均衡生產(chǎn)，企業(yè)需要一個能夠在較長時間跨度內(nèi)保持穩(wěn)定的均衡計劃。均衡計劃的條件是生產(chǎn)能力預(yù)留。在JIT環(huán)境下，通過預(yù)留生產(chǎn)能力，可以替代庫存的緩沖作用。盡管預(yù)留生產(chǎn)能力必然會導(dǎo)致多余的勞動力和機(jī)器設(shè)備，從而導(dǎo)致該部分的成本上升，但這部分的成本仍會大大低于過量庫存的成本，并且，通過在生產(chǎn)淡季讓多余的勞動力從事工作站的

20、日常維護(hù)工作，參加集體作業(yè)小組，以及思考工作改進(jìn)措施，也會進(jìn)一步提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率。4.供應(yīng)商合作關(guān)系在JIT系統(tǒng)下，供應(yīng)商愿意且能夠按看板要求進(jìn)行小批量供應(yīng)高質(zhì)量的零部件，從而保證JIT系統(tǒng)平滑的工作流運(yùn)行。5.零庫存JIT的理念是追求零庫存。為此，JIT方法是促進(jìn)生產(chǎn)問題的充分暴露，在解決過程中逐步減少庫存。隨著生產(chǎn)問題越來越多地被發(fā)現(xiàn)和解決，對庫存的依賴性也就越來越小，由此產(chǎn)生的成本浪費(fèi)將得到有效控制。6.改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)部件、模塊化設(shè)計以及質(zhì)量是產(chǎn)品設(shè)計的三個重要因素，它們是JIT系統(tǒng)的關(guān)鍵。盡量在產(chǎn)品設(shè)計中使用標(biāo)準(zhǔn)部件意味著工人需要處理的部件種類更少，采購、處理與質(zhì)量檢查能夠程序

21、化，大大降低生產(chǎn)人力成本；盡量采用模塊化設(shè)計，通過模塊化設(shè)計，大大減少需要處理的部件數(shù)，簡化裝配、采購、處理和培訓(xùn)等；盡量將質(zhì)量設(shè)計到產(chǎn)品與生產(chǎn)過程中，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低因產(chǎn)品質(zhì)量造成的成本損失。綜合生產(chǎn)計劃1.生產(chǎn)計劃與綜合生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)運(yùn)營活動的核心。按時間，生產(chǎn)計劃可劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃周期大于1年，中期計劃周期一般為618個月，短期計劃周期則為1天至6個月。一般地，組織中的高層管理者負(fù)責(zé)長期計劃，中層管理者負(fù)責(zé)中期計劃，基層管理者負(fù)責(zé)短期計劃。不同的計劃層次的計劃內(nèi)容也存在很大差異。長期計劃主要考慮產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、工藝流程的選擇以及生產(chǎn)系統(tǒng)的長期能力

22、問題；中期計劃是長期計劃和短期計劃之間的紐帶，要將預(yù)測的產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)出任務(wù)計劃，計劃的焦點(diǎn)是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。在中期計劃中，制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)存在很大的差異。對于制造型企業(yè)，中期計劃主要包括綜合生產(chǎn)計劃、主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃；對于服務(wù)型企業(yè)，綜合生產(chǎn)計劃是其核心。盡管無論是制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)均有綜合生產(chǎn)計劃，但兩者還是存在一定的區(qū)別：制造型企業(yè)可以利用庫存增加與減少來調(diào)整生產(chǎn)，而服務(wù)型企業(yè)則不能。至于短期計劃，制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)也各不相同。對于制造型企業(yè)，短期計劃的核心是車間生產(chǎn)作業(yè)；對于服務(wù)型企業(yè)，短期計劃的核心

23、是周勞動力與客戶安排以及日勞動力與客戶安排。從上可以看出，綜合生產(chǎn)計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁。綜合計劃關(guān)注的對象是一組類似的產(chǎn)品。比如，電視機(jī)廠的計劃人員為了編制綜合生產(chǎn)計劃，不會關(guān)心電視機(jī)的具體型號是27英寸0、29英寸還是34英寸，他們關(guān)注的是將所有型號產(chǎn)品混在一起的某一種單一產(chǎn)品。既然綜合生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品類型不能真實地反映實際的產(chǎn)品類型，那為什么要制定綜合生產(chǎn)計劃呢？原因在于：其一，執(zhí)行計劃需要時間，比如說，如果計劃要求擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施規(guī)模或聘用（以及培訓(xùn)）新工人，就需要花費(fèi)時間。其二，綜合計劃具有一定的戰(zhàn)略性特征，時間跨度較長，因此對個別產(chǎn)品類型需求的時間和數(shù)量進(jìn)行任何精度的預(yù)測都不可能

24、。并且，如果哪一個組織想要“鎖定”在個別產(chǎn)品類型上，將會失去適應(yīng)市場變化的靈活性。2.綜合生產(chǎn)計劃策略由于產(chǎn)品的市場需求不斷波動，而企業(yè)又需要均衡生產(chǎn)，面對這個矛盾，需要制定有效的綜合計劃，達(dá)到需求和生產(chǎn)能力大致平衡，并使整個計劃期間成本最小。為此，綜合計劃必須從供給和需求兩個方面著手。需求方面必須考慮定價、促銷、推遲交貨等影響因素，關(guān)鍵在于弄清楚市場需求。供給方面主要通過調(diào)整組織的生產(chǎn)能力，盡量達(dá)到與市場需求的一致。結(jié)合這些因素，許多企業(yè)為了達(dá)到專業(yè)化、降低成本以及滿足顧客的要求，專門在生產(chǎn)計劃中考慮了生產(chǎn)業(yè)務(wù)的外包策略。3.綜合生產(chǎn)計劃的制定綜合生產(chǎn)計劃的制定一般可以采用線性規(guī)劃法等，具體

25、內(nèi)容包括：確定每段時間的需求；確定每段時間的能力，包括正常工作時間、加班工作時間以及轉(zhuǎn)包；確定正常工作、加班工作、轉(zhuǎn)包、維持庫存、推遲交貨、招聘和解聘等方面的單位費(fèi)用；提出備選計劃并計算各種費(fèi)用；選擇最滿意的計劃方案。4.綜合生產(chǎn)計劃的分解由于綜合生產(chǎn)計劃不涉及具體產(chǎn)品，不能直接用于指揮生產(chǎn)活動。為此，必須將假定產(chǎn)品或代表產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成具體產(chǎn)品，從而將綜合生產(chǎn)計劃變成產(chǎn)品交付計劃和主生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品交付計劃規(guī)定了要向顧客交付產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產(chǎn)計劃規(guī)定了要出產(chǎn)產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和出產(chǎn)時間。得到產(chǎn)品交付計劃之后，就可以得出產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)計劃。在每個月，將交付數(shù)量減去相應(yīng)月份的成品庫存，

26、加上相應(yīng)月份顧客需要提走的數(shù)量，便可計算出每個月需要產(chǎn)出的數(shù)量，由此得出了初始的主生產(chǎn)計劃。初始的主生產(chǎn)計劃是否可行，必須要進(jìn)行能力負(fù)荷平衡，調(diào)、整超負(fù)荷的生產(chǎn)計劃，使主生產(chǎn)計劃可行。主生產(chǎn)計劃是物料需求計劃的主要輸入。通過MRP處理，對具體產(chǎn)品的需求就會變成對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求，使計劃得以執(zhí)行。管理的任務(wù)人們組成群體的最初和最基本的目的是為了生存和改善生活，而群體的一個重要特征就是步調(diào)一致。為此，人們在群體中就必須放棄以前的那種各自為政的散漫行為方式，在群體中通過成員間的協(xié)同行動和群體目標(biāo)的實現(xiàn)來滿足個人的需要。因此，群體中的個人目標(biāo)與群體目標(biāo)在大方向上應(yīng)該是一致的，并且在不/同

27、視角下互為基礎(chǔ)。在群體中協(xié)調(diào)個人的行為，就需要管理。隨著群體中人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系逐步得到有序安排，組織就形成了。這樣，一個組織的存在肯定有其目標(biāo)，管理的任務(wù)就在于引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員的行為以達(dá)到組織的目標(biāo)。具體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財力等資源加以合理的組合和運(yùn)用，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。為推動組織向目標(biāo)一步一步地接近，必須規(guī)定組織中每個成員應(yīng)當(dāng)從事的活動，并使他們的活動相互協(xié)調(diào)。如果這些活動都規(guī)定得當(dāng)、協(xié)調(diào)一致、進(jìn)行順利，那么組織中各成員的活動就會對組織目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。從這一意義上講，在管理過程中要鼓勵那些有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的成員行為，阻止那些妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的不利

28、行為。在規(guī)范組織成員行為的過程中，制度建設(shè)是一項基礎(chǔ)性工作，是組織管理的“基礎(chǔ)設(shè)施”。由于影響因素錯綜復(fù)雜，必須以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)進(jìn)行持續(xù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”建設(shè)，并不斷優(yōu)化、夯實和保障實施。管理的現(xiàn)代化，不僅需要“基礎(chǔ)設(shè)施”的方方面面現(xiàn)代化，更需要其內(nèi)涵升華為先進(jìn)的企業(yè)文化，潛移默化地作用于所有組織成員的態(tài)度和行動之中，并影響組織的精神面貌和整體影響力。管理的定義管理的定義是：確立組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，整合組織所有的一切資源，通過優(yōu)化配置和運(yùn)作資源更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的所有的活動過程。這一定義有五層含義：第一，管理是一個活動過程。因此，管理是動態(tài)的。第二，管理的任務(wù)是達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。第三，管理的

29、手段是配置和運(yùn)作組織擁有的資源。由于資源是有限的，并且可能是分散的或多種多樣的，所以必須對資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置。第四，管理的核心是持續(xù)改進(jìn)和追求更好（卓越）。第五，管理的本質(zhì)是決策和協(xié)同。過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)可能會成為組織實現(xiàn)既定目標(biāo)的阻力和障礙，管理就是要努力消除各種不協(xié)調(diào)和障礙，使成員能夠協(xié)同行動而實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。管理的有效性和效率管理者在其管理活動中必須關(guān)注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作對投入后的產(chǎn)出與企業(yè)目標(biāo)一致性的影響。如果一個企業(yè)能夠很好地利用其擁有的資源去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，則說明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作對投入與產(chǎn)

30、出的關(guān)系的影響。投入少，產(chǎn)出多，說明發(fā)揮作用的資源比例高，浪費(fèi)的資源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互聯(lián)系的。管理中只講有效性不講效率，或只講效率而不講有效性，都是應(yīng)當(dāng)避免的。良好的管理應(yīng)該是既有效，又高效率，既能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，又能充分地利用企業(yè)的資源。從投入和產(chǎn)出的角度來看，就是以最小的投入取得既定的有效產(chǎn)出，或以一定的投入取得最大的有效產(chǎn)出。管理者的作用管理者是組織中被授權(quán)指揮他人活動的人。在企業(yè)中，管理者的作用是領(lǐng)導(dǎo)全體員工共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，具體的管理活動主要體現(xiàn)在資源管理和決策制定兩個方面。資源主要包括人力資源、資產(chǎn)資源、信息資源三個方面。在人力資源管理方面，管理

31、者的作用主要是代表、溝通和指揮。高層管理者代表企業(yè)整體，中層管理者代表企業(yè)的某個局部，基層管理者代表企業(yè)中的一個基層單位。管理者要在企業(yè)中進(jìn)行上下左右的溝通，在上下級之間、橫向之間建立和保持良好的人際關(guān)系。另外，管理者還要指揮和激勵下級有效地完成任務(wù)。在資產(chǎn)資源管理方面，管理者要清晰解讀企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和利潤表，有效發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)的積極作用，持續(xù)提升企業(yè)資產(chǎn)價值。在信息資源管理方面，管理者的作用主要是有效地獲取信息、處理信息和發(fā)布信息。管理者要保持信息渠道的暢通，保證信息的正常和快速傳遞、信息系統(tǒng)的正常運(yùn)作。管理者要借助信息系統(tǒng)為正確決策收集大量有效的信息，為正確決策進(jìn)行有效的信息處理

32、，發(fā)布指令并推動指令有效實施。在決策制定方面，管理者的作用主要是制定決策和推動決策的實施。管理者在自己行使職權(quán)的領(lǐng)域內(nèi)要決策解決問題的有效方案，并為決策方案得到有效實施而合理配置資源和協(xié)調(diào)各方矛盾。目標(biāo)管理的理論設(shè)置目標(biāo)，在管理過程中對這些目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，并以這些目標(biāo)鑒定企業(yè)及其成員的工作，這一切即為目標(biāo)管理。在1945年出版的管理實踐一書中，德魯克首先提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。他認(rèn)為企業(yè)的各級管理人員必須以“目標(biāo)”來領(lǐng)導(dǎo)其下級，并衡量下級的貢獻(xiàn)，以實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。如果沒有計劃好的并且方向一致的目標(biāo)來指導(dǎo)每個成員工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。所以，德

33、魯克指出，各級管理人員必須清楚地知道企業(yè)總目標(biāo)對其個人有什么要求，他的上級領(lǐng)導(dǎo)也必須知道他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力如何，企業(yè)對他有什么期望并且確定如何鑒定他的成就。當(dāng)企業(yè)的每個層次都能這樣做的時候，企業(yè)的總目標(biāo)才有希望實現(xiàn)。目標(biāo)的作用所謂目標(biāo)，就是管理活動努力的方向。組織的目標(biāo)明確了組織存在的理由。在開始任何行動之前，管理者必須清楚地確定追求的目標(biāo)，并且必須表達(dá)透徹而使人人理解它。這就是目標(biāo)原則。確定的目標(biāo)必須在這個組織力所能及的范圍內(nèi)，但目標(biāo)的達(dá)到又要求有一定的難度。一方面，如果確定的目標(biāo)不能夠達(dá)到，就沒有吸引力，將會被拋棄；另一方面，如果一個目標(biāo)沒有一定的難度，則目標(biāo)潛在的刺激作用就失去了，無激

34、勵向上的積極意義。組織目標(biāo)應(yīng)該具有如下作用：第一，指明管理方向。目標(biāo)的必要性表現(xiàn)為它是管理活動的最終方向，即方向的需要。一個組織不僅要有總的目標(biāo)，其內(nèi)部各個部門或個人也都應(yīng)有明確的分目標(biāo)。所謂明確，即有書面的說明。目標(biāo)的說明不僅應(yīng)指明組織及其成員的努力方向，還應(yīng)指出組織資源的分配方向，從而使組織內(nèi)各方面的努力能夠相互協(xié)調(diào)，為追求一個共同的最終目標(biāo)而奮斗。第二，激發(fā)成員潛力。目標(biāo)除了指明方向之外，還是激發(fā)組織內(nèi)每一個成員潛力的激勵因素。目標(biāo)的實現(xiàn)反映了組織及其成員獲得了成功，這體現(xiàn)為不僅在收益上有所獲得，而且在精神上或心理上能獲得滿足，從而激發(fā)完成下一個目標(biāo)任務(wù)的信心和愿望，這就是目標(biāo)的激勵作用

35、。第三，促進(jìn)管理成效。目標(biāo)可以促進(jìn)管理活動取得成效，因為它是衡量管理活動成效的尺度。管理的計劃職能是為了達(dá)到組織目標(biāo)，組織與領(lǐng)導(dǎo)職能是為了落實計劃，而控制職能則是對組織計劃完成程度的測定，并糾正偏差，以保證組織計劃的完成。因此，如果沒有一個明確說明的目標(biāo)，那么管理的這幾個職能工作都將難以開展。第四，完善管理基礎(chǔ)。如果組織沒有明確的目標(biāo)，就難區(qū)別于因“應(yīng)急計劃”或“特殊政策”而進(jìn)行的管理，就會導(dǎo)致出現(xiàn)一系列短期計劃或短期行為，使組織的目標(biāo)具有隨意性，不利于組織的長期發(fā)展。理由很簡單，由于目標(biāo)不明確，組織努力的方向就會經(jīng)常不斷地轉(zhuǎn)移，從而使各項活動沒有一個統(tǒng)一的目標(biāo)，管理活動難以協(xié)調(diào)。制造性生產(chǎn)制

36、造性生產(chǎn)是通過物理或化學(xué)作用將有形輸入轉(zhuǎn)化為有形輸出的過程。例如，汽車制造、鋼鐵冶煉、石油化工和啤酒生產(chǎn)等都屬于制造性生產(chǎn)。1.流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)按生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn)，制造性生產(chǎn)可以分為流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)是物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序移動，并不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)，如煉油、化工、冶金、食品、造紙等都屬于流程型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)一般生產(chǎn)設(shè)施地理位置集中，生產(chǎn)過程自動化程度高，生產(chǎn)協(xié)作與協(xié)調(diào)任務(wù)較少。離散型生產(chǎn)也稱加工裝配式生產(chǎn)，是指物料離散地按一定工藝順序移動，在移動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。如機(jī)床、汽車、柴油機(jī)、鍋爐、船舶、家具、電子設(shè)備、計

37、算機(jī)、服裝等產(chǎn)品的制造，都屬于離散型生產(chǎn)。在離散型生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品是由離散的零部件裝配而成的。這種特點(diǎn)使得構(gòu)成產(chǎn)品的零部件可以在不同地區(qū)甚至不同國家制造。離散型生產(chǎn)的組織十分復(fù)雜，是生產(chǎn)運(yùn)作管理研究的重點(diǎn)。流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)在產(chǎn)品市場特征、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等方面有著不同的特點(diǎn)。2.備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，可以把制造性生產(chǎn)分成備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)兩種。流程型生產(chǎn)一般為備貨型生產(chǎn)，離散型生產(chǎn)既有備貨型又有訂貨型。備貨型生產(chǎn)是指按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要，一般也把這種生產(chǎn)組織方式稱為推動式生產(chǎn)

38、。例如，流程型生產(chǎn)中的化肥、煉油、制皂，離散型生產(chǎn)的軸承、緊固件、小型電動機(jī)等產(chǎn)品的生產(chǎn)，都屬于備貨型生產(chǎn)。訂貨型生產(chǎn)又稱“按訂單制造”式生產(chǎn)，是指按用戶訂單進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的是顧客所要求的特定產(chǎn)品，一般也把這種生產(chǎn)組織方式稱為拉動式生產(chǎn)。用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認(rèn)對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計和制造。例如，鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)。3.單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)按生產(chǎn)的重復(fù)程度來分類，制造性生產(chǎn)又可以分為單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)。單件生產(chǎn)就是根據(jù)用戶的特定要求組織生產(chǎn)或服務(wù)，如船舶制造、醫(yī)療保健等。成批生產(chǎn)

39、就是品種較多、產(chǎn)量較大、若干種產(chǎn)品成批輪換生產(chǎn)，如目前家用電器的生產(chǎn)。大量生產(chǎn)則是大批量生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如福特T型車的生產(chǎn)。實際生活中，絕對的單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)較少出現(xiàn)，更多的是成批生產(chǎn)。成批生產(chǎn)又可以分為單件小批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)和大量大批生產(chǎn)。生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)和基本內(nèi)容（一）生產(chǎn)運(yùn)作管理的目標(biāo)根據(jù)生產(chǎn)的概念，生產(chǎn)運(yùn)作管理是對一切社會組織利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出過程的管理。生產(chǎn)運(yùn)作管理所追求的目標(biāo)就是：高效、靈活、準(zhǔn)時、清潔地生產(chǎn)合格的產(chǎn)品和提供滿意的服務(wù)。其目標(biāo)體現(xiàn)了CQSTE五方面的特征，即低成本、符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量、滿意的服務(wù)、準(zhǔn)時性和清潔生產(chǎn)。（二）生產(chǎn)動作管理和基本內(nèi)容從生

40、產(chǎn)系統(tǒng)的整個生命周期角度，生產(chǎn)運(yùn)作管理主要包括三方面內(nèi)容：生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行和生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)。1.生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)施的定點(diǎn)選擇、生產(chǎn)設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計和工作設(shè)計。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計一般在設(shè)施建造階段進(jìn)行，但在生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期內(nèi)，不可避免地要對生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行更新，包括擴(kuò)建新設(shè)施、增加新設(shè)備，或者由于產(chǎn)品和服務(wù)的變化，需要對生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行調(diào)整和重新布置，在這種情況下，都會遇到生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計問題。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計對其運(yùn)行有先天性的影響，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行。2.生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行主要涉及生產(chǎn)計劃與控制。計劃主要解決生產(chǎn)

41、什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題，包括預(yù)測對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，確定產(chǎn)品和服務(wù)的品種與產(chǎn)量，編制生產(chǎn)計劃，做好資源的組織，人員班次安排，統(tǒng)計生產(chǎn)進(jìn)展情況等?？刂浦饕鉀Q如何保證按計劃完成任務(wù)的問題，包括生產(chǎn)進(jìn)度控制，采購程序控制和庫存控制等。生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的是保證各生產(chǎn)單元生產(chǎn)計劃的按期完工，產(chǎn)品按期裝配和出產(chǎn)。采購程序控制包括對戰(zhàn)略性物資、重要性物資和一般性物資的采購審批控制程序等。庫存控制包括對原材料庫存、在制品庫存和成品庫存的控制。如何以最低的庫存保證供應(yīng)，是庫存控制的主要目標(biāo)。3.生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)主要涉及設(shè)備和設(shè)施的維護(hù)管理。特別對于一些資產(chǎn)密集型的企業(yè)，如石油化工、電

42、力和航空等行業(yè)，設(shè)備和設(shè)施的運(yùn)行維護(hù)效率直接決定企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。因此，生產(chǎn)系統(tǒng)維護(hù)的目標(biāo)就是優(yōu)化使用設(shè)備和設(shè)施這樣的資產(chǎn)，使企業(yè)獲得最大的投資回報。具體地，生產(chǎn)系統(tǒng)維護(hù)的目標(biāo)就是提高資產(chǎn)的維修效率，增加資產(chǎn)的可靠性，降低資產(chǎn)的總體維修成本，盡量延長資產(chǎn)的使用壽命。設(shè)施的布置（一）設(shè)施布置的類型設(shè)施布置一般有四種類型：工藝原則布置、產(chǎn)品原則布置、成組技術(shù)和固定布置。1.工藝原則布置這是指將相似的設(shè)備或功能集中放在一起，完成相同工藝加工任務(wù)。例如，將所有的車床放在一個地方，將所有的鐵床放在另一個地方，等等。同樣地，醫(yī)院一般也是采用工藝原則布置的典型，醫(yī)院每個科室能完成特定的醫(yī)療服務(wù)，如產(chǎn)

43、房和加護(hù)病房，等等。2.產(chǎn)品原則布置這是一種根據(jù)產(chǎn)品制造的步驟來安排設(shè)備或工作過程的方式，最常見的如流水線或者產(chǎn)品裝配線。一般地，鞋、化工設(shè)備和汽車清洗劑等的生產(chǎn)均按照產(chǎn)品原則布置。3.成組技術(shù)按工藝原則布置生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施，被加工對象在生產(chǎn)單元之間交叉往返運(yùn)輸，導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延長。為此，在實踐中創(chuàng)造了成組技術(shù)布置，將不同的機(jī)器組成加工中心（或工作單，元）來對形狀和工藝要求相似的零件進(jìn)行加工。4.固定布置這是指由于產(chǎn)品的體積龐大或重量太重，不得不將產(chǎn)品位置固定，生產(chǎn)工人和設(shè)備都隨產(chǎn)品所在的某一位置而移動。這種布置形式適用于大型產(chǎn)品的裝配過程。如大型船舶和飛機(jī)等的裝配以及醫(yī)院的手術(shù)室（病人固定在手

44、術(shù)臺上，醫(yī)生、護(hù)士以及手術(shù)器材都需要圍繞病人布置）一般采用這種布置方式。（二）設(shè)施布置的考慮因素選擇設(shè)施布置類型之后，接著必須系統(tǒng)地布置設(shè)施。如企業(yè)管理部門一般按工藝原則布置，但具體地，在一棟樓中企業(yè)管理部門中的計劃部、財務(wù)部等部門又應(yīng)該如何布置？系統(tǒng)布置設(shè)施的方法既有定性的方法如相關(guān)圖法，也有定量的方法如“從至表”法。不論采用怎樣的方法，設(shè)施布置必須考慮以下的因素：1.環(huán)境條件環(huán)境條件指運(yùn)營組織的周圍特征，如噪聲水平、照明、溫度等。特別是對于服務(wù)型企業(yè)，為顧客提供服務(wù)的部門應(yīng)盡可能地布置在環(huán)境條件好的位置。2.空間布置及其功能性對于制造型企業(yè)，設(shè)施布置設(shè)計的目標(biāo)是使兩地之間物流成本最小化。對

45、于服務(wù)型企業(yè)；設(shè)施布置設(shè)計的目標(biāo)不僅要考慮工作人員的行走方便，而且更重要的是必須考慮顧客在服務(wù)前臺的行走時間最小化。設(shè)施布置應(yīng)該盡可能地向顧客提供服務(wù)機(jī)會吸引顧客消費(fèi)。如有的大商場設(shè)施布置設(shè)計得像單通道迷宮，顧客在進(jìn)入之后，必須要走完整個商場才能走出來。3.徽牌、標(biāo)志和裝飾品這些是服務(wù)型企業(yè)具有重要意義的標(biāo)志物。例如，餐廳中穿著白襯衣、戴著白帽子、系著白圍裙的服務(wù)員傳遞給顧客的信號是“我能滿足您的服務(wù)要求”。設(shè)施選址設(shè)施選址在企業(yè)運(yùn)作管理中具有十分重要的地位。設(shè)施選址直接關(guān)系到設(shè)施建設(shè)的投資和建設(shè)的速度，同時在很大程度上也決定了所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的成本，從而影響整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。錯誤的選址決

46、策無論對制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)都意味著高昂的代價，因為在錯誤時間、錯誤地點(diǎn)選址決策會進(jìn)一步導(dǎo)致錯誤的能力規(guī)劃或者錯誤的流程選擇，從而給企業(yè)帶來無法彌補(bǔ)的損失。（一）設(shè)施選址的影響因素影響選址的因素很多，這些因素主要包括：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會因素和自然環(huán)境。1.政治因素政治因素是選址首要關(guān)注的因素。政治局面的穩(wěn)定、法律是否健全等直接關(guān)系到企業(yè)投資的資本權(quán)益能否得到保障。2.經(jīng)濟(jì)因素在經(jīng)濟(jì)因素中，原材料的可供應(yīng)性、交通的便利程度、能源供應(yīng)的可靠性、與終端市場的接近程度、人力資源的可獲得性以及周圍商業(yè)環(huán)境的氛圍等都是必須考慮的因素。3.社會因素在社會因素中，必須考慮當(dāng)?shù)鼐用竦淖诮涛幕叛龊惋L(fēng)俗

47、習(xí)慣。除此之外，還應(yīng)該考慮當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)環(huán)境、環(huán)境保護(hù)以及科學(xué)技術(shù)環(huán)境等。4.自然環(huán)境在自然環(huán)境中，不僅要考慮溫度、濕度等氣候條件，而且還要考慮水資源條件，特別是對于耗水量大的企業(yè)，如造紙廠、發(fā)電廠、鋼鐵廠等。（二）設(shè)施選址方案的評估方法影響設(shè)施選址的因素眾多，關(guān)系也非常復(fù)雜，因此必須對擬訂的選址方案進(jìn)行綜合評價分析。在常用的綜合評價方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法這是一種把非常復(fù)雜的問題轉(zhuǎn)換為易于理解的問題的簡單方法，在選址方案選擇中應(yīng)用相當(dāng)廣泛。因素分析法的使用一般采用如下步驟：列出與選址有關(guān)的各種因素；評價各因素之間的重要程度，賦權(quán)重

48、；對各種備選地址的各種因素進(jìn)行評分；將每個因素的評分值與其權(quán)重相乘，計算出每個因素的加權(quán)分值；累計每個備選地址的所有因素的加權(quán)分值，計算出每個備選地址的總分；選擇總分最高的備選地址作為最優(yōu)方案。2.重心法重心法是一種定量方法，一般用于單個設(shè)施的最優(yōu)位置決策。使用該方法的前提是現(xiàn)有設(shè)施的位置以及它們之間要運(yùn)輸?shù)呢浳锪浚ɑ蛘哌\(yùn)輸費(fèi)用）能夠定量表達(dá)。該方法常用于制造型企業(yè)的制造廠與配送設(shè)施的相對位置以及服務(wù)型企業(yè)的配送中心、零售店等選址決策。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：于xx3、注冊資本：570萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、

49、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-8-67、營業(yè)期限：2015-8-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)

50、揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。投資方案分析（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定（二）項目費(fèi)用與效益范圍界定本期項目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項目運(yùn)營期所發(fā)生的各項費(fèi)用；項目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費(fèi)用與效益計

51、算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資4517.09萬元，包括：工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個部分。（三）工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等；工程建設(shè)其他費(fèi)用包括：建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用，合計3752.12萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費(fèi)為2169.05萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費(fèi)為1484.40萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項目安

52、裝工程費(fèi)為98.67萬元。（四）工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項目工程建設(shè)其他費(fèi)用為655.93萬元。（五）預(yù)備費(fèi)本期項目預(yù)備費(fèi)為109.04萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計1工程費(fèi)用2169.051484.4098.673752.121.1建筑工程費(fèi)2169.052169.051.2設(shè)備購置費(fèi)1484.401484.401.3安裝工程費(fèi)98.6798.672其他費(fèi)用655.93655.932.1土地出讓金424.28424.283預(yù)備費(fèi)109.04109.043.1基本預(yù)備費(fèi)67.9967.993.2漲價預(yù)備費(fèi)41.0541.054投資合計4517.09（六）

53、建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款2203.35萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息53.98萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息53.9853.980.001.1.1期初借款余額2203.351.1.2當(dāng)期借款2203.352203.350.001.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息53.9853.980.001.1.4期末借款余額2203.352203.351.2其他融資費(fèi)用1.3小計53.9853.980.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.

54、2其他融資費(fèi)用2.3小計3合計53.9853.980.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運(yùn)營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費(fèi)用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細(xì)測算法或擴(kuò)大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)和項目運(yùn)營特點(diǎn)，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細(xì)測算法進(jìn)行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為1006.54萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)4313.244976.815308.606635.751.1應(yīng)收賬款1940.962239.572388.872986.091.2存貨1509.631741.881858.012322.511.2.1原