市場鏈變革課件

1、市場鏈變革最近，海爾首席執(zhí)行官張xx與治理學(xué)者胡xx談海爾進行了6年的市場鏈變革實驗、國際競爭力、產(chǎn)權(quán)紛爭以及中國企業(yè)家的“苦累” 市場主義及其工具化 胡：海爾的市場鏈按照當(dāng)初所講的10年的講法差不多進行了6年，您覺得流程再造的實質(zhì)是什么？ 張：從企業(yè)的角度來講，我希望把企業(yè)打造成一個讓到那個地點來的人不再感到工作是一件特不枯燥的事，是迫于壓力在干，而是感到他自己能夠體現(xiàn)自身的價值。事實上我自己一直在想，企業(yè)結(jié)構(gòu)不管如何復(fù)雜或者如何高級，假如講到家的話依舊人。有時候確實是簡單的一個事實，比如有的人講“我確實是累死我也樂意，因為我在這兒心情專門舒服，”或者是“我覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯，我情愿跟著他干”，這

2、些人就會在企業(yè)干下去。但有的人講我覺得在這兒工作專門舒服，待遇也不錯，但我確實是不愿在這兒干，因為我不快樂。因此，我希望能夠把那個企業(yè)打造成一個平臺，每個人來了之后能夠有自己的一個進展空間。依照他那個空間，自己來給自己做規(guī)劃，然而要把他自己的方法和規(guī)劃同企業(yè)的進展結(jié)合起來，這是特不困難的地點。 有些企業(yè)，像麥當(dāng)勞、肯德基，整體上能夠是個巨無霸，然而具體到一個店，能夠做到特不有活力。這就特不不簡單?，F(xiàn)在500強的排名，我注意了一下，看起來流通業(yè)在往上走，像沃爾瑪、可口可樂，事實上戴爾我也認(rèn)為它不是從屬于制造業(yè)，它確實是服務(wù)業(yè)，確實是流通。因此假如流通特不重要而且你要把流通做起來的話，那么專門重要

3、的確實是對市場的反應(yīng)速度。要反應(yīng)得特不快，同時又要特不準(zhǔn)。假如不是每個人都對市場有反應(yīng)的話，企業(yè)就不可能生存下去。我們搞的與其講是企業(yè)流程的再造，倒不如講確實是對人的再造。從開始到結(jié)束，用10年的時刻能不能完成，實際上也是一個問題。原來我們一開始提出來10年目標(biāo)，大伙兒看起來覺得特不遙遠(yuǎn)，確信沒問題，現(xiàn)在看來也未必。 胡：您的意思是10年也未必能如期完成，是嗎？ 張：對，對。 胡：假如10年的時候未能如期完成，您的意思是接著弄？ 張：因此，能夠這么講。你必須要完成，假如完不成，也要再做。當(dāng)時什么緣故要定10年呢？因為從那時候起到2008年，我們設(shè)想，可能差不多入世好幾年了。假如你到那個時候還完

4、不成的話，可能就沒有專門強的競爭力，企業(yè)能不能生存確實是一個問題。假如不能如期完成，我能夠再接著做下去，但企業(yè)就專門難有什么大的競爭力。退回幾年去大伙兒都不認(rèn)為入世對我們那個行業(yè)會有專門大的阻礙，然而現(xiàn)在看，制造業(yè)專門多都差不多不行了；流通業(yè)，外國這些大連鎖進來之后，國內(nèi)也倒了專門多的企業(yè)。中國企業(yè)和人家比起來，依舊沒有什么優(yōu)勢可言。因此歸根結(jié)底依舊人嘛。假如每個人都特不充滿激情，特不有活力，我認(rèn)為任何情況都沒有什么了不起。 胡：然而那個東西差不多上專門難講有一個明確的標(biāo)志，確實是到什么時期，你能夠講我差不多上差不多完成了再造？ 張：我們所講的完成，是一個框架的完成。比方講我們前5年是在做組織

5、框架的完成，那個實際上差不多做完了。把原來整個的組織結(jié)構(gòu)都打碎了，建立一個市場流通的平臺，然后有一個制造的平臺。在這種情況下，再造的優(yōu)勢要緊是物流這一塊。現(xiàn)在我們的物流應(yīng)該在國內(nèi)確實是做得比較好的。這塊不光是成本的降低，在市場上犯的錯誤也減少專門多。就像12月26號會上我講的，包括庫存、應(yīng)收賬款都得到解決，我們現(xiàn)在確實是現(xiàn)款現(xiàn)貨，庫存也被降到最少。專門多企業(yè)確實是在這兩方面吃的虧?，F(xiàn)在，最愛講流通制約制造。有些流通企業(yè)給你提出特不苛刻的條件。但我們也有我們的原則，在一定程度上，我們能夠同意它們的條件，然而超出一定底線我們就不同意。但是不同意我們就經(jīng)常被它們制約，它們就不進貨。不進貨就罷了。然而

6、過一段時刻它們還要進我的貨，什么緣故呢，怎么講我的產(chǎn)品在市場上依舊有競爭力，而且我不可能光是靠你一家。 因此這只是一種框架的搭建。5年了，把那個框架搭建起來，但它還要不斷地再完善。然而后面的5年，從2004年開始做的，確實是希望能具體到每個人。假如講到2008年完成，只只是意味著每個人對他自己的目標(biāo)都特不清晰，對自己的進展空間都特不清晰，而且他情愿為他的進展空間去制造一個新的需求或者發(fā)揮他自己的一些作用。然而不是能夠做得更好那就另當(dāng)不論了。現(xiàn)在，到每一個人那個框架還沒有搭建起來。 胡：從差不多過去的6年來看，要緊的難點是在什么地點？ 張：要緊的難點，大概能夠分成兩段吧。一開始那一段，大概可能有

7、3年左右的時刻，高層不同意。我們集團內(nèi)部，到本部長這一層，確實是比較高的。他們對那個比較抵觸。他們曾當(dāng)面向我提出一個問題：假如把物流、商流、資金流都整合起來，跟集團原來的要求就不一樣了。集團原來講要成為一個聯(lián)合艦隊，現(xiàn)在講要變成一個航空母艦了。那我們的作用在哪兒呢？他們感到，我這一個本部，原來是供產(chǎn)銷、人財物全部都管，而現(xiàn)在我看起來要受制于人了。財務(wù)要拿出去，盡管財務(wù)人員還在這兒干，但他不歸屬我管，人力不歸我管。那我這兒還有什么事兒呢？因此本能地感到我看起來沒權(quán)了。特不是采購那個權(quán)利，里面還有一些講不清的東西，總歸差不多上有好處的嘛。因此一開始抵觸。我講的5個月銷售連續(xù)下降，事實上確實是特不具

8、體的體現(xiàn)。通過差不多3年時刻，一開始可能是被迫的，被逼的，我沒方法，你要求我這么干我就這么干吧，到了第4年第5年，我就差不多開始感受到，有專門多人，包括當(dāng)初反對的人也講，幸虧我們當(dāng)時搞了，假如不搞我們也和某某企業(yè)一樣了，那些企業(yè)差不多垮掉了。 從2004年以來我覺得就沒有抵觸情緒了。他們都認(rèn)同這條路應(yīng)該是對的。然而下面的一個問題確實是，原來不情愿干，現(xiàn)在情愿干了，然而如何樣干成，成為大問題。比如我們有一個副總在兼著家居本部的本部長。他前些生活講現(xiàn)在這么弄的話我覺得更難干了，假如我提的目標(biāo)達不到集團的增長線的話，那么我就過不了關(guān)；然而假如我提得太高的話，依舊過不了關(guān)，因為必須要提出來用什么資源來

9、支持達到這么高的增長。關(guān)于提出目標(biāo)的依據(jù)，我們所要的，確實是有必要的資源來支持，而且要把那個目標(biāo)分解到每個人身上去。他一分解就分解不下去了。過去的分解是全國銷售多少多少，分到北京是多少多少，哪個店又是多少多少，然而北京要完成的銷售額這么多，店又這么多，那么誰來保證那個店一定能達到那個數(shù)呢？假如講那個店去年賣了100萬，你講今年要達到200萬，憑什么去年就提高不上去呢？假如不落實到每個人的話，即實行SBU把每個人變成競爭主體，全然沒法做起來。假如他講落實到某個人，接下來就要問，那個人的上下游支持不支持他？因為在市場鏈概念中，每個人都同意不人的服務(wù)，同時又服務(wù)下一道工序，下一道工序確實是他的市場。

10、那這一串起來確實是一個系統(tǒng)，因此干部定指標(biāo)就專門難過得去。我覺得我們的中高層，從原來的不同意、抵觸，到現(xiàn)在同意、也情愿干了，這是好的，但出現(xiàn)一個問題，確實是干不下去。那個干不下去呢，有組織結(jié)構(gòu)問題，因此也有中高層的思想認(rèn)識問題?，F(xiàn)在還沒有一個成熟的模式能夠套到里面去講，我就能夠這么干下去。我們整個集團也是在摸索這件事，一步步往前推進。胡：您講要做下去，過去講過要搞信息化、預(yù)算、“人碼”、“物碼”，這跟這種一直貫到底的思路有什么關(guān)系嗎？張：事實上過去所講的跟現(xiàn)在講的有一個特不大的不同。有些地點看起來差不多，然而現(xiàn)在和原來最大的不同確實是信息化這一塊。過去，比如講，總部定了一個什么事，下達到了北京

11、，北京又下達到了西單，專門具體的，比如西單今年要賣多少。西單就報上來了，我們會和西單溝通，大概的工作確實是如此。但那個事有時可能完不成，有時可能提供的資料不對。反正到了年底，你應(yīng)該完成100萬，但實際只完成了80萬，80萬就80萬了，那也沒方法。但現(xiàn)在必須用信息化的手段把每天要完成多少顯示出來。這點我認(rèn)為不光是海爾，所有中國企業(yè)都存在特不大的差距。包括在國際市場上做得專門好的國際化企業(yè)，到中國來也碰到了同樣的問題。比方講專門多的歐洲公司、美國公司，它們都做得不錯，但到中國來了之后有問題了。什么緣故呢？它們信息化這塊做不上去。專門簡單，比如一個人在商場賣的產(chǎn)品，因為不是條碼掃描，不是即時顯現(xiàn)的，

12、你就要問他賣了多少。他是依照量來提成的。賣了5個他講賣了10個，你沒方法明白。他給你虛報。外國公司也沒方法。過去是一級一級報數(shù)，專門可能最后假如搞不行就變成一級瞞著一級，一級糊弄一級。這在中國的政府司空見慣，企業(yè)也是司空見慣。專門可能當(dāng)你發(fā)覺那個數(shù)不對的時候，差不多不可彌補了。因此我們現(xiàn)在要求必須是人單合一。每一個人和每一個定單必須合到一起。確實是講每個人都有一個定單，每個定單也有有人來經(jīng)營。這就碰到難題了。信息化方面，我們從2002年開始一直在咬定條形碼條形碼條形碼。你必須給我貼上碼。每個產(chǎn)品都有碼，每個人都有碼。這臺產(chǎn)品，假如我發(fā)覺它有問題，就能夠查出來這臺產(chǎn)品所有的人碼。一個人要是有問題

13、我也會查出他所有的產(chǎn)品碼。這到現(xiàn)在還在往前推進，事實上專門難，什么緣故呢？因為國內(nèi)環(huán)境不支持你。你自己把產(chǎn)品貼上碼了，到了商場不掃描。掃描器原來都專門貴，最早的時候是7000多塊鈔票。我要給你配掃描器我都配不起?，F(xiàn)在就比較好一點了，能夠用 HYPERLINK /technology/mobile/ t _blank 手機，手機帶著掃描槍。這些具體的問題，外部環(huán)境不支持你也沒方法。胡：那個“物碼”是容易理解的，即給你的每個產(chǎn)品都貼上條形碼。那個“人碼”，是指你給每個職員也分配一個條形碼？張：每個職員。假如是制造系統(tǒng)的話，只是對著某個工位定碼，而不是對人，因為人有時候可能要流淌。某個人是什么時刻在

14、某個工位上干的，不管換了多少人，我都會依照條碼，找出在相應(yīng)時刻內(nèi)是誰在那個工位上干。因此實際上也相當(dāng)于一個人的條碼。胡：那就等于講海爾今后每個產(chǎn)品、每個人都會有一個惟一的碼？如此你的工程量會專門浩大。張：對。這是國外現(xiàn)在也在質(zhì)疑的一個問題。確實是要做到這一點的話，成本如何能夠處理得了？我們覺得假如不搞信息化的話，成本也沒有少多少。產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下線的時候必須要掃描，市場上出了問題，假如我們的維修工全部配齊掃描工具的話，他就能夠在到人家家里去維修時直接一掃產(chǎn)品條碼，有關(guān)信息就會傳回來。而原來的情況是我們還要再去查，這是誰干的，是如何回事。2004年我們開始往前推進一步，掃描之后，比如某臺冰箱，假

15、如是焊接壞了，那么焊接有一個編碼，他只要掃那個碼，我們就能查到究竟是哪個人在焊接工位上出了問題。胡：您曾講過，海爾的目標(biāo)是成為全球化的企業(yè)，世界級的企業(yè)，然而它現(xiàn)在的基礎(chǔ)無法支撐世界級的規(guī)模。如何打造如此的基礎(chǔ)？一靠信息化，二靠預(yù)算。信息化的切入點是掃描取數(shù)，每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和定單碼一致。那么預(yù)算的切入點又是什么？張：關(guān)于中國的企業(yè)，預(yù)算相當(dāng)于一個目標(biāo)。目標(biāo)確信是具體的數(shù)。過去我們也是這么做的。比如集團總的目標(biāo)是10個億20個億，分解下去，最后你這兒多少，他那兒多少，討論幾次，最后定下來，就這么去干。然而如此的預(yù)算沒有什么東西去支持它。因此我們現(xiàn)在一開始就

16、要求預(yù)確實是成系統(tǒng)的，所定的目標(biāo)一定要有競爭力，沒有競爭力的目標(biāo)定了也沒有什么用。然后確實是看靠什么資源去支持目標(biāo)的實現(xiàn)。再有確實是獎懲制度和成果之間如何掛鉤。我們差不多不同意把預(yù)算變成一個簡單的數(shù)，比如講今年一定要完成多少。從2004年開始，我們的干部最頭疼的確實是流程圖的要求變了。差不多的要求一如既往地是把“定單信息流”作為帶動物流和資金流運轉(zhuǎn)的中心，也確實是講，只有在市場上獵取了有價值的定單之后，物流、資金流才開始圍繞著定單運轉(zhuǎn)，物流把產(chǎn)品送達客戶，資金流從客戶那兒回籠資金。那個叫做“核心流程”。然而我們現(xiàn)在對干部講：這只是正確地做事，我還要求你做正確的事。你必須把四個方塊給我畫出來。第

17、一個叫“戰(zhàn)略目標(biāo)”，戰(zhàn)略目標(biāo)后面一定是“業(yè)務(wù)報告”，那個業(yè)務(wù)報告實際上確實是資源，你用什么資源來完成你的戰(zhàn)略目標(biāo)。后邊第三個方塊是內(nèi)部審計，比方北京完成1個億，分到大中電器是多少，國美電器是多少都講了。內(nèi)部審計就會問你，大中今年要完成這么多，去年什么緣故完不成？你今年要完成這么多，你的產(chǎn)品在哪兒？服務(wù)系統(tǒng)在哪兒？電話系統(tǒng)到底支持不支持？這一關(guān)過了之后才是IT的流程。事實上到了這一步就具體到了每一個人，實現(xiàn)了我們所講的SBU。預(yù)算的問題，我們要緊是對高層，要他們畫出戰(zhàn)略打算、業(yè)務(wù)報告、內(nèi)部審計和IT治理這四個方塊。這四塊對他們來講，是專門難過的一關(guān)。胡：您所講的高層指的是各本部嗎？張：對，但本部

18、對它下面的部門同樣要做這件情況。只只是是不同級不而已，但差不多上那個思路。我自己的體會，如此的情況在中國企業(yè)專門難做。中國企業(yè)不像外國的企業(yè)，通過泰勒的時代，然后通過馬斯洛的那套理論，逐漸進展到了今天。中國人即便現(xiàn)在生活水平提高了，也沒有人家那個素養(yǎng)。企業(yè)也是如此。現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是，你還沒通過那樣的時期就突然進展得專門大。德國的一個經(jīng)理見了我對我講：像你這么干的話確實是累死也可不能干好。什么緣故呢？“在我的企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。但一旦定下來之后，如何樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會給我做到。而你既要考慮戰(zhàn)略決策對錯與否，同時又要考慮如何樣使每個人都把戰(zhàn)略做對，后者本不應(yīng)該是你做的事

19、。”他講得不錯，然而這對中國企業(yè)確實是大問題。依我看，像中國企業(yè)家的這種干法，外國人可不能干。緣故在什么地點？第一，如此做太累?？陀^上講，企業(yè)家差不多到了比較細(xì)的地點了。微觀管得太多，宏觀專門可能會失誤。兩者專門難兼顧的。第二，差不多做到專門大的規(guī)模，再想做到那么細(xì)，也不可能實現(xiàn)。因此我想，中國企業(yè)搞那些大的并購也許是出于這種方法。差不多不太好做了，我就干脆通過并購一下子解決。事實上，我們倒也做過一些合資，盡管沒有那么大的合資企業(yè)，然而我感到，假如你自己沒有力量的話，人家一定會欺負(fù)你，可不能做得專門好。胡：您是不是認(rèn)為中國缺少一種整體的企業(yè)治理系統(tǒng)？張：我覺得中國到現(xiàn)在為止并沒有一個企業(yè)治理的

20、思想，也沒有一個自己的企業(yè)治理模式。美國有美國的企業(yè)治理方法，日本有日本的企業(yè)治理方法。你甭管是好依舊不行，有問題依舊沒問題，它們都會在各自的范圍里進行操作。還有一點，中國企業(yè)的外部環(huán)境不行。和歐美企業(yè)以及日本企業(yè)比較起來，兩個方面差距專門大。第一個是信息化體系，外部專門難支持。第二個是企業(yè)的誠信問題，這事實上是特不頭疼的。在美國和歐洲做生意，我只要查你的誠信記錄，好我就和你做，不行我就不和你做。在中國你卻要靠自己的一種推斷，甚至靠你的直覺。那個特不危險。分供方確實是如此，在外國一定特不重視信用。在中國，有些分供方一開始也是特不行的，你給他免檢。但后來發(fā)覺，只要你給他免檢，他一定糊弄你。他一定

21、把好料換成壞料。這在國外是不可想像的，在我們這兒就司空見慣了。有一個美國特不大的公司最近找到我們，他講我把在中國的采購全部交給你們吧，我在中國雇傭的采購人員我都不明白開除幾撥了。來了一個一看，過幾天他就糊弄我，就吃回扣。再換一個依舊照舊。他講我現(xiàn)在差不多完全喪失信心了，沒方法治理這些人。我就把整個采購這一塊完完全全給你，你幫我做了罷了。我覺得，中國的經(jīng)商環(huán)境，信息化的程度能夠再往上上，然而誠信的問題，可能會導(dǎo)致整個中國的工業(yè)都會出現(xiàn)問題。胡：再造以后“三個流”的效果會可不能造成有些部門的效益上升，而另一些部門的效益下降？您剛才講到物流做得比較好，那么商流、資金流是否能夠一樣評價？張：問題倒不是

22、講那個上升那個下降，現(xiàn)在的矛盾在于如何樣在一個共同的目標(biāo)下協(xié)同地來做。那個專門難。我們一開始對商流、物流、資金流進行整合的時候，因此有點矯枉過正，確實是每一筆業(yè)務(wù)都都劃到相關(guān)的平臺。這是因為下邊過去各自作為法人在做的時候，出現(xiàn)過一些問題，因此必須要加以調(diào)整。但是如此一整合又變成只有各個平臺自己講了算，資源獨享，導(dǎo)致出現(xiàn)霸王條款。這就有點造成一統(tǒng)就死的感受。盡管舊式的問題沒有了，然而活力也喪失了。因此2004年開始強調(diào)，平臺與平臺之間差不多上市場關(guān)系。我們形象地講，物流啊商流啊都應(yīng)該是飛機場，而本部、事業(yè)部是航空公司。航空公司服務(wù)態(tài)度好不行，和靠服務(wù)如何樣拉到更多的客源，那是航空公司的事。然而飛

23、機場假如不給航空公司提供跑道，或者提供得不及時，或者候機廳服務(wù)得不行，那是飛機場的問題。因此大伙兒要各自把自己這一塊來做好。比如冰箱本部，冰箱這一塊在國內(nèi)、國際上的競爭力能夠站到什么位置，那是本部自己的事。你就像一個航空公司一樣，和國際上其他的一些冰箱公司競爭，這好比航空公司之間的競爭。然而飛機場，航空公司只能是用我們的。后來又進展到假如你認(rèn)為那個飛機場不行的話，去找外邊的也行。而飛機場認(rèn)為航空公司不行，也能夠找外邊的產(chǎn)品。比如講，出口這塊，由海外推進本部負(fù)責(zé)，假如它認(rèn)為在不處定牌，會做得比海爾的產(chǎn)品本部更好，那它就能夠問這些本部，能不能做到不處那么高的競爭力，假如做不到，我就不要你們的了，要

24、外邊的。這對本部、事業(yè)部的壓力就特不大了。因此這些目前還在推進過程中?，F(xiàn)在難就難在沒有一個能夠仿照的模式，只能自己在那兒不斷地摸索，有的時候會比較困惑。胡：也比較孤獨是吧？張：那是。那個孤獨倒不是怕不人講什么，而是有的時候一下子會有一種沒有方向的感受。因為有的時候你想得專門好，甚至構(gòu)思了專門多方法，但效果始終不理想甚至還倒退。這時候會覺得特不苦惱。包括一些大的并購，人家會講，你自己費那么大勁干什么，干脆找一個大伙兒伙一合不就完了。但我始終認(rèn)為，并不是那么簡單。我們也接觸過國際上專門多公司，合作的、合資的都有，然而我覺得外國人中國人差不多上一個樣。外國人有了問題也會強調(diào)理由，而且強調(diào)洋理由比你土

25、理由更厲害，更富于理性。上個月我到我們的美國、歐洲公司那邊去，我們雇傭的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，他們強調(diào)理由專門厲害。有一個人是從惠爾浦來的，我們講明年一定要在哪一個產(chǎn)品上超過它。他就講那不可能，惠爾浦多青年了，海爾才多青年。我明白惠爾浦的數(shù)字是什么程度，海爾是什么程度。我們就和他談了一天多。我們講惠爾浦當(dāng)時還沒有成為第一的時候，那個第一比它要厲害許多。那它什么緣故能夠成為第一呢？因為它采取了和那個第一不一樣的創(chuàng)新的路徑。我們今天假如永久跟在惠爾浦后面，不要講超越它，連生存都不可能。我必須創(chuàng)新。假如你完全拿惠爾浦那一套來，我們也不可能成功。因此講外國人有時也會強調(diào)理由，另外他也會觀看你。假如你自己沒有一套

26、成熟的或者有競爭力的競爭模式的話，他可不能瞧得起你，而且他會制造專門多的障礙。我想不管如何，海爾自身今后確信也會有一些國際上的 HYPERLINK /technology/it/ t _blank 購并啊，國際上的資本運作啊，等等，但有一條是我們至少現(xiàn)在還保持堅決不移的，確實是必須要建立一種在國際上都具有競爭力的治理模式。沒有這么一個治理模式，不管和誰合作，都會專門難。因為假如你沒有自己的特不有競爭力的治理模式或企業(yè)文化的話，和國外的大公司一合作，就只好聽他的。但他那套文化也未必在世界上一定是最好的。胡：我覺得從某種程度上來講，您的市場鏈治理能夠歸結(jié)為一種評價的方法，或者講薪酬的方法。我現(xiàn)在特

27、不想明白海爾職員如何樣領(lǐng)工資？比如一個一般的職員，他的工資的領(lǐng)法可能是往常國內(nèi)外的企業(yè)中都不存在的？張：生產(chǎn)線上的職員有一個卡，那個卡吃飯的時候要用它，同時也可用于查閱他自己的有關(guān)資訊。在車間里就有一個電腦終端，往終端里一插就會顯示今天他應(yīng)該干多少，實際干了多少，干壞了幾臺。他損失掉的這一塊對他來講他應(yīng)該承擔(dān)多少鈔票，還有他實際得了多少鈔票，這些當(dāng)天他就能夠查閱出來。而且電腦里頭專門重要的一個項目是質(zhì)量，插卡后會顯示出來一個人一個月一共干壞了多少產(chǎn)品，給職員一個警示。電腦在顯示的時候一定先顯示警告，然后職員會看到里邊具體的內(nèi)容。這種方式既不同于有時候中國企業(yè)搞的簡單的計件工資，又不像國外那種計

28、時工資或是不的方法。我們希望通過那個方法顯示出職員自己的能力來。比如他干了1000臺，壞了5臺；而按照他現(xiàn)有的水平，只能不超過1臺。那么職員的問題就出在這4臺產(chǎn)品上，他就要來研究。同時他的工藝員或是其他的設(shè)計師都要來研究那個問題。因為有的時候他干壞了不一定是他的責(zé)任，設(shè)計得不行啊，工藝不對啦，等等，都有可能。其他的治理人員，我們按照市場的需要，分為三大經(jīng)理，確實是型號經(jīng)理，即原來的設(shè)計師；客戶經(jīng)理，即原來的營銷人員；產(chǎn)品經(jīng)理，即各個產(chǎn)品本部在銷售過程中對各種產(chǎn)品提煉一些賣點、提供一些服務(wù)的人員。這三類人完全跟市場效果掛在一起。那個掛在一起呢，中國一些企業(yè)也有類似的做法，比如銷售出多少得到多少鈔

29、票。有些企業(yè)盡管有這種做法，但最后并不成功，專門大的一個緣故有時候就在于只管結(jié)果。比如銷售出去一臺，就能夠得多少鈔票，但銷售這一臺對我們的企業(yè)是否增加了價值，沒人過問，因此有的時候就會降價來賣或者通過大戶一下子把產(chǎn)品弄出去，但在商業(yè)環(huán)節(jié)上就擠住了。我們現(xiàn)在要求必須能夠為企業(yè)制造價值，在銷售上，我們和不的企業(yè)一個最大的不同確實是不搞簡單的承包制，而是在所有的產(chǎn)品進貨和銷售完了以后，先算銷售人員造成的損失，最后再算利潤。因此，企業(yè)的損益表，一般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉損失，得到凈利?，F(xiàn)在把一張企業(yè)的損益表變成一張個人的損益表。把損失提上來，提到收入這兒來。確實是講，收入應(yīng)該賣100塊，你

30、賣了80塊，那我首先給你減去20塊。而在一般企業(yè)，我叫你賣100塊，你假如賣了80塊，就按80塊來算，這臺確實是賣出去了?，F(xiàn)在我們那個地點不行。你盡管給我賣掉了，但損失了20塊，這是降價損失，同時你在那個過程中又用了專門多促銷品，每一臺可能算5塊鈔票，就給你算5塊；你還可能給我造成不的損失，有10塊，那我就給你算10塊。原來在企業(yè)的損益表里這一塊是放到損失項目中的，現(xiàn)在我先放到上邊來。你總共損失了35塊鈔票，我會告訴你，你給我損失了35塊鈔票，盡管你拿回了65塊。有時候拿回65塊之后可能還有利潤，可能是1%的利潤，然而我就不能承認(rèn)你那個利潤了。你差不多給我虧了。一般企業(yè)往往是，你只要給我賣出去

31、，一臺多少鈔票，我就給你提多少鈔票?，F(xiàn)在我們是經(jīng)營的概念。你自己經(jīng)營這些產(chǎn)品，我給你一共1000臺產(chǎn)品，你必須給我賣出10萬塊鈔票來。你現(xiàn)在給我賣回來是7.5萬，就不行。胡：您對三大經(jīng)理差不多上這套模式？張：對。一般的企業(yè)可不能有那個。一般的企業(yè)里，你是銷售人員，我只管賣一臺提多少鈔票。家電行業(yè)有些企業(yè)突然倒閉是因什么緣故呢？專門簡單，確實是如此一個道理。你給了我1000臺，假定是賣一臺賺10塊鈔票。我本身能夠賣1000臺，但不，我要2000臺。我要2000臺以后那個選擇余地就大了，好賣。我賣掉1000臺，每臺提10塊鈔票，我就拿到了1萬塊。這1萬塊個人拿到了。但對企業(yè)來講，另外那1000臺放

32、那兒了，沒人管了。要么是庫存，要么是應(yīng)收。銷售人員嘩一下把2000臺都發(fā)給人家。反正2000臺你給我1000臺的鈔票，總是能收回一些鈔票的，最后確實是應(yīng)收和庫存擠在這兒。他該拿的鈔票他都拿到了，然而企業(yè)完了，一個大窟窿在那兒，等它發(fā)覺了再來處理的時候，差不多不可能解決了。確實是這么簡單的一個道理。因此現(xiàn)在你要1000臺要2000臺都能夠。然而假如你應(yīng)該要2000臺，你要了1000臺，你把它賣掉了，那你等于給我差了1000臺。你要了2000臺，賣掉1000臺，那兒還有1000臺也不行。銷售人員的考核，我們定了一些指標(biāo)，比如庫存是否為零啊，周轉(zhuǎn)天什么的，都在里面。假如你現(xiàn)在還沒有賣掉你要的貨，再要

33、的時候，我的計算機系統(tǒng)全然就不支持，可不能給你發(fā)貨。這就有點像一個人確實是一個公司了。胡：這和海爾講的資源存折有關(guān)系嗎？張：差不多上確實是那么個意思。這跟真正的損益表有什么不同呢，比如庫存，假如超期了，盡管在庫還沒有貶值，但我的資源存折就視同于你差不多給我虧了。因此我就要給你減那個利。比如講，一臺是100塊，你給我多放了一天，我給你減去1塊鈔票，然而你把它賣出去了，依舊100塊，盡管沒有貶值，然而我視同于你差不多給我貶值了，我在你的利潤中就要給你減去。胡：你每個人都要建如此的東西，計算起來會專門復(fù)雜的。張：專門復(fù)雜的一個體系。那個體系不是計算機運作的復(fù)雜，那倒沒關(guān)系。這點信息量計算機的存儲一定

34、是夠了。復(fù)雜在什么地點呢？復(fù)雜就在于到了每一個人那個目標(biāo)如何會這么準(zhǔn)確。這到現(xiàn)在為止也專門難解決。確實是講，對職員就像要求一個經(jīng)營者一樣，有投入，有產(chǎn)出。那么他到底應(yīng)該產(chǎn)出什么？具體一個人，他可能是管著西單，或是大中。西單原來在我們這兒銷售量專門好，現(xiàn)在銷售量不再像原來增長那么大了。那么給它定多少合適？到了大中，它原來可能賣得專門少，現(xiàn)在上升得專門快。那又給它定多少合適？假如你一刀切，確實是增長20%、30%，那確信不行。這是特不難辦的一件事。胡：這種成本會可不能高于您實際獲得的利益？您在企業(yè)內(nèi)部假如按照這么細(xì)的市場機制來操作的話，至少和原來的那套交易成本理論是完全不一樣的。您什么緣故有信心能

35、夠推翻原來經(jīng)典的那套關(guān)于企業(yè)機制的講法？張：假如不做的話，可能成本反而會更高。什么緣故呢？因為現(xiàn)在的企業(yè)， HYPERLINK /technology/it/2004-07-29/1641395149.shtml t _blank ERP系統(tǒng)你必須要上。中國企業(yè)都講ERP沒用。原來他們對其寄予專門高期望，都以為我自己的治理上不去，ERP上線之后就能取代治理，甚至出現(xiàn)國外的ERP公司來做，做完以后中國企業(yè)索賠人家的情況。他們會講，到現(xiàn)在我的治理沒有提高?。磕憬o我做的那個算什么？然而企業(yè)要融進全球市場去的話，必須有這套系統(tǒng)。而假如沒有具體量化到人的做法，不是把每一個數(shù)都搞得特不清晰以支持競爭目標(biāo)，

36、系統(tǒng)上去了之后無非是把手工記賬變成電腦記賬，沒有絲毫用處，你的鈔票就白花了。然而假如用在市場鏈這套做法上面，我的ERP系統(tǒng)會充分發(fā)揮作用。換句話講確實是，我先有達到我目標(biāo)的流程，后有支持我流程的ERP系統(tǒng)。一般企業(yè)沒有那個流程，沒有那個組織變革，確實是另外完全油水分離地建立起ERP系統(tǒng)，那有什么用呢！沒有流程再造，鈔票并可不能少花，差不多上一樣的。我覺得從那個角度來看，大概成本可不能增加太多。假如有增加的話，只是腦力上的增加。胡：如此的東西能夠講是個比較大的實驗，而且您講在實驗的過程中，也會困惑，也會迷茫。您覺得那個實驗成功的可能性大不大？張：我覺得應(yīng)該是大。你要我講出專門多理論上的依照我也講

37、不出來，但我堅信一條：不管是誰，都希望得到不人的承認(rèn)，特不希望得到不人對他價值的確信。事實上，每個人的潛在能量有多大差不多上無法估量的。問題就在于你可能開發(fā)不出來。一個普一般通的農(nóng)民合同工，他也特不希望把他的名字變成鉛字。假如企業(yè)真能開拓這么一個空間的話，我想職員都會把他們身上你想像不到的能量給釋放出來。然而大企業(yè)最大的問題確實是它往往忽略這些。它往往感到某個產(chǎn)品確實是某個人開發(fā)的，一開發(fā)出來全盤皆活了。不人的力量都會忽視掉。因此你不能否認(rèn)，開發(fā)師、設(shè)計師的能量比不人要大幾倍。但你也不要忽略了那些能量小一點的人。問題不在于誰能量大和能量小，問題就在于如何樣使它們都發(fā)揮出來。我看再沒有什么不的更

38、好的方法。原來那種組織結(jié)構(gòu)，一級管著一級的話，專門可能最后變成一級糊弄一級，因為上級全然管只是來。而且信息化時代不像過去信息不對稱，現(xiàn)在不僅是對稱了，有時候可能是反過來的不對稱，人家明白的信息比你更多。事實上我覺得治理學(xué)上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，什么X理論、Y理論、Z理論，最后依舊人性的問題。到底是性本善呢，依舊性本惡呢，依舊不的什么？我覺得沒有什么本惡本善的問題，就在于你造成什么樣的環(huán)境，職員就會成什么緣故樣的人。胡：因此您的動身點是通過把人變成公司的經(jīng)營者，以圖開拓他們的能量和潛力，但反過來講，你這種市場鏈一環(huán)咬一環(huán)，每個人都會算自己的酬勞，是不是也可能造成人際關(guān)系的緊張？和您原來的設(shè)想適得其反？張：有

39、可能。會造成我確實是為我的市場提供服務(wù)，把自己的一攤弄好就行了。有的時候也可能造成損害了不人的利益，不管出于主觀依舊客觀緣故。這種情況實際上現(xiàn)在就差不多出現(xiàn)了，是我們下一步要想方法來解決的。確實是講，我把你那塊挖過來，我損害你了，對我來講是專門好的，然而總體上完蛋了。差不多有那個問題。胡：那是不是講市場鏈也存在著一些副作用？張：對。我們現(xiàn)在自己也在考慮它和團隊精神之間如何來處理。胡：等于有一些新課題？張：對。胡：您的“三個完全主義”是基于一種什么樣的動身點？張：這要緊是為了使市場鏈更往前推進一步。比如講，目標(biāo)上完全的第一主義，當(dāng)時搞了市場鏈之后，目標(biāo)到了每一個人身上，大伙兒都會找出種種理由強調(diào)

40、，我的目標(biāo)應(yīng)該再低一點。像中央空調(diào)，前幾年我們剛到里面去的時候，確實是中國的空調(diào)企業(yè)第一個進入這一領(lǐng)域的。它的空間特不大，第一年就增長了200%。但專門難界定這200%是大是小。比起我們的傳統(tǒng)產(chǎn)品，增長是特不大的。負(fù)責(zé)中央空調(diào)的就覺得那個200%大得不得了，第二年再增長100%就不錯了，也專門高了。這就帶來一個問題。中央空調(diào)能夠和冰箱比增長率，冰箱才增長30%、20%，我比你厲害多了；冰箱又會講，我的量多大啊。我提出完全的第一主義，確實是要海爾人和市場比，必須爭第一，不到世界第一，咱先瞄準(zhǔn)國內(nèi)第一。這確實是為了推動市場鏈，市場鏈的前提確實是戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)假如沒有競爭力，其他的所有東西都沒有

41、競爭力。完全的成果主義，也是在做市場鏈的過程中，發(fā)覺一些問題，有的人會把通過他加工或處理過的一些數(shù)作為他的成果，而不是真真正正在市場上的成果。因此用成果主義要求每個人都對著市場，每個人都為用戶制造價值。比如講，設(shè)計人員，我們叫型號經(jīng)理，本來以開發(fā)了多少新產(chǎn)品、多少產(chǎn)品投放了市場、賺了多少鈔票來考核成績?，F(xiàn)在不行。要看你為用戶制造了多少成果。你開發(fā)了10個新產(chǎn)品，每個新產(chǎn)品賺了10萬塊鈔票，你是賺了100萬。你完成了100萬的任務(wù)，然而不夠，什么緣故呢？因為一個產(chǎn)品不應(yīng)該賣得這么少，它應(yīng)該賣得更多，而且銷售速度應(yīng)該更快。按照如此的考量真正界定一個成果，你拿一個總體上完成的可能比較好看的數(shù)來講就不

42、行。這一下子就改變了設(shè)計人員的做事方式，專門多型號經(jīng)理就要考慮了，我如何樣更少地投入，更大地產(chǎn)出。而且那個成果要放在市場上檢驗。假如你那個產(chǎn)品盡管賺鈔票，但在市場上沒有多大的競爭力，或是沒有給對手形成什么壓力的話，那就不能夠算成果。胡：您提到在做市場鏈的過程中也遇到一些新的課題，但給人感受海爾對做市場鏈的信心是專門堅決的。這是不是能夠理解為，您有制造海爾式治理體系的方法？因為您剛才講到，就治理方法而言，美國有，日本有，然而中國沒有。是不是推動市場鏈跟您的那個方法是有關(guān)系的？張：倒沒有想到這層去。要緊緣故是我們和許多國際上的大公司接觸過，我們和每一個公司接觸都要想方法學(xué)習(xí)它內(nèi)部的治理。我們發(fā)覺，

43、許多傳統(tǒng)的大公司事實上內(nèi)部并不是特不有活力，官僚主義也專門嚴(yán)峻。只只是它們現(xiàn)在的某些產(chǎn)品可能利潤率專門高，掩蓋了這些不足。比方講，有的美國大公司有26個層級，可能有十幾萬人。到了最基層，沒有人會感受到上邊注意他。他確實是個螺絲釘，無人理睬，因此他就缺少一個出口來發(fā)揮自己的能量。另外從治理理論上來講，過去的理論可能也支持不了今天的信息化時代如此的快速變化。我們倒不是要為中國制造什么理論，我們更多地依舊覺得可能只有用市場鏈的方法才能應(yīng)對跨國大公司的競爭。凡是和國外大公司講到市場鏈，那些特不知名的大公司的領(lǐng)導(dǎo)者或市場人員都特不感興趣。到洛桑去講的時候，差不多過了吃飯時刻一個小時，聽講人的提問還在接著

44、。最后會議主席講再不吃飯下午的會就要接上了，這才停下。聽講人差不多上EMBA學(xué)員, 全部差不多上大公司的經(jīng)理，他們提出專門多專門多問題。從他們提出的問題來推斷，他們遇到的困難和我們現(xiàn)在遇到的是相似的。因此他們更多地想明白海爾具體是如何操作的，職員個人的目標(biāo)到底如何定，損益表到底如何做法。他就希望你這次告訴我，我回去能夠立即實行。從那個側(cè)面來看，我自己也樹立信心了，覺得一定會行。不是講我一定能做到，而是那個方法的方向一定沒有錯。胡：您沒有仿照物，可能您在制造一個不人要仿照的海爾的獨特體系。張：假如要這么講的話，確實是現(xiàn)在不人還不行仿照。緣故在什么地點呢？我這一套方法可操作的特不細(xì)的東西還沒有。不

45、像日本推行全面質(zhì)量治理體系，它有7種工具，有表格、直方圖什么的。這套東西我們還不行。后邊幾年要緊想解決那個問題。做到后面，不是講給不人如何看，而是為了實現(xiàn)一個目的，即每進來一個新職員，通過幾天的培訓(xùn)，他立即就會按照既定程序來做?；蛘咧v，在市場鏈的鏈條上，他進來那天立即就明白自己的上家是誰，下家是誰，我應(yīng)該提供什么服務(wù)，我應(yīng)該同意什么樣的服務(wù)。海爾離做到這一點還差著專門大的距離。胡：這是不是講今后幾年您可能要把市場鏈變得工具化？張：對。你講的那個詞專門確切，確實想把它做得工具化。就像全面質(zhì)量治理，它差不多是工具化了，全世界都能夠來學(xué)。然而，當(dāng)年戴明提出質(zhì)量治理、 HYPERLINK /techn

46、ology/d/focus/invent/index.shtml t _blank 發(fā)明戴明環(huán)的時候，沒人注意。戴明環(huán)在世界上推廣不開，但日本人把它變成在世界上能夠?qū)嶋H操作的一套東西，就完全不一樣了?，F(xiàn)在我們那個還有點像戴明環(huán)一樣，更多地是一種設(shè)想和一種框架。胡：假定講海爾能夠在這方面取得進展，那么在您心目中這種中國式的治理體系的特點會是什么樣的呢？張：現(xiàn)在講中國的治理體系，看起來是沒有個定型吧。文革往常是照搬蘇聯(lián)。到文革的時候一切都砸爛了，什么都沒了。文革以后的話是承包制，但承包制最后宣告失敗。改革開放以后把農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制搬到工業(yè)企業(yè)來，我在工廠也搞過那個東西。那確實是拼設(shè)備，拼人力，

47、拼產(chǎn)量，不管質(zhì)量。最后設(shè)備也完了，質(zhì)量也完了，所有的治理都完了，最后依舊要退回來。工廠的情況，跟農(nóng)村確信是不一樣的，因為生產(chǎn)單位不一樣嘛。農(nóng)村確實是一個家庭，都市它是一個大生產(chǎn)。胡：在那之后，中國的治理體系沒有太大的進展？張：我覺得確切講不是進展，而是在徘徊。承包制不行了之后，可能國家希望通過一些治理法來帶動全局。先后推出什么“馬勝利治理法”啦，什么“步鑫生治理法”啦，層出不窮的這些治理法。但結(jié)果都不靈。它們就像減肥藥一樣，可能看著當(dāng)時看起來有點效果，然而最終不行。減肥藥永久不可能減肥，只有通過自己的強身健體和鍛煉才能減肥。胡：最近在治理方面您在看什么書？張：最近看的比較多的確實是平衡計分卡。

48、胡：是打算在海爾引進那個東西嗎？張：我在參考那個平衡計分卡。我覺得有些方面對我們市場鏈依舊有一定的關(guān)心。它是從財務(wù)指標(biāo)開始，到客戶關(guān)系，到內(nèi)部流程，再到學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。再一個確實是預(yù)算治理。國際上也有一些類似于我們的這種思路，也會把它們拿過來。海爾的國際化路徑胡：您覺得海爾目前能講是代表著中國制造企業(yè)國際化的一種模式嗎？假如是的話，這種模式有些什么特點？張：現(xiàn)在倒是有專門多種國際化路徑，假如海爾要是算一種的話也能夠吧。我覺得我們有點像在走日本和韓國一些國際化企業(yè)所走過的道路。類似于本田、 HYPERLINK /technology/mobile/manu/19.html t _blank HYPE

49、RLINK /finances/110/2004-10-20/571.html t _blank HYPERLINK /technology/notebook/manu/3.html t _blank HYPERLINK /technology/digi/digi_dc/manufactor/2004-10-26/98.html t _blank 三星、 HYPERLINK /technology/mobile/manu/20.html t _blank HYPERLINK /finances/110/2004-06-04/202.html t _blank 三洋和 HYPERLINK /te

50、chnology/mobile/manu/18.html t _blank HYPERLINK /finances/110/2004-07-18/294.html t _blank HYPERLINK /technology/digi/digi_dc/manufactor/2004-10-26/84.html t _blank 松下這些企業(yè)。這些企業(yè)差不多差不多上靠自己先形成特不強的競爭力，然后再來向海外擴張?，F(xiàn)在也有一些中國企業(yè)的購并有點美國企業(yè)的做派，然而我覺得我們跟它們不太像。因為我們自己還不夠強大，假如購并一個國際化的公司的話，文化的融合會專門難。胡：我覺得海爾在國際化方面與本田和三星

51、如此的企業(yè)有共同的特點，假如還有些不同是表現(xiàn)在什么地點？張：假如講不同的地點，我們和它們有差距。比如講本田和三星，都有那么一段時刻，它們的國家對它們特不愛護，使它們贏得了那段時刻，去把它們的制造做得專門好，把它們的研發(fā)這一塊也提高了專門多。它們自己出去之后就像一個人一樣，軀體各方面差不多上蠻強壯的。它們是首先封閉了，再進展起來。然而我們中國不讓你封閉，一下子就開放了，所有的國際化大公司都進來了。這時候你還沒有長得那么強健，但被迫地要去應(yīng)戰(zhàn)。我們的制造能力和開發(fā)能力，比日韓企業(yè)都要差得多。事實上像日本人把外國資本擋得也專門厲害，而且對日本和韓國來講，外國人是能夠被它們利用的。像三星，我們和三洋合

52、作明白，當(dāng)年三星是和三洋合資，三洋占一半的股份。三洋確實是三星的老師。當(dāng)時韓國一些汽車企業(yè)也是和美國一些汽車廠合資。他們后來學(xué)會了本領(lǐng)之后，韓國政府就下令，股份必須回購。這些公司沒方法，像三洋，韓國政府要求賣掉我只好賣掉，賣給三星確實是了。韓國人等于學(xué)會了人家的手藝就把人家趕走了，然后完全自己開發(fā)。它的自主品牌完全確實是這么出來的。中國現(xiàn)在如此做確信不可能，不但可不能把人家趕走，現(xiàn)在千方百計地最好是把我們趕走，把外國人引進來。胡：剛才您一再講到您對國際化方面的并購行為并不熱中，那您以后會走這條路嗎？張：事實上一段時刻內(nèi)也有專門多外國企業(yè)找過我們，包括湯姆遜，它確實是先找的我。至少在找 HYPE

53、RLINK /technology/mobile/manu/24.html t _blank HYPERLINK /finances/110/2004-05-14/100.html t _blank HYPERLINK /technology/notebook/manu/11.html t _blank TCL之前找過我們。我們和它也談過一段時刻。當(dāng)時覺得有幾個難題吧，一個是它給我們的東西要緊是制造的部分，而我們覺得關(guān)于現(xiàn)在的一個國際化企業(yè)來講，最重要的是兩端，前端的設(shè)計和后端的市場 HYPERLINK /technology/n/2005-01-26/1629515758.shtml t _

54、blank 網(wǎng)絡(luò)、流通網(wǎng)絡(luò)，這些才是最重要的。因此光是制造這點我們不太感興趣。另外一個，假如我們要了它的話，花的鈔票要緊是品牌的鈔票。那么在國際上究竟是打海爾依舊打湯姆遜呢？假如打湯姆遜，那海爾就永久不可能真正做起來。假如不打湯姆遜，那個鈔票等因此白花了。它是無形資產(chǎn)，湯姆遜賣的要緊是無形資產(chǎn)。胡：現(xiàn)在TCL就面臨如何樣打品牌的問題。張：當(dāng)時我們就沒有做。再一點呢，現(xiàn)在國際上的風(fēng)向看起來又轉(zhuǎn)回來了。原來是多品牌戰(zhàn)略，有的公司有20多個品牌。最近到歐洲去呢，發(fā)覺好多這種大公司都開始收縮?？赡茉瓉?0多個品牌，一下變成5個品牌，變成2個品牌，確實是講還要回歸到主品牌。因為多品牌帶來的確實是市場費用

55、會專門高，而且每個品牌都不可能做成跨大區(qū)域的，都只能是在小范圍里。因此，治理品牌可能會成為今后我們國際部門的一個大問題。我想，國際化可能還有另外的路，倒不一定非是并購那個路子。比如湯姆遜，我們也研究過。它比較值鈔票的可能確實是它的研發(fā)體系，研發(fā)體系它可能開專門高的價鈔票。問題是研發(fā)體系過來之后，研發(fā)人員假如不做了或者不想做了，等因此個零。你花的鈔票都沒了。它一個研發(fā)體系，一個品牌，講值鈔票也值鈔票，講不值鈔票也不值鈔票。這是專門大的一個問題。事實上 HYPERLINK /finances/110/2004-05-14/139.html t _blank HYPERLINK /technolog

56、y/notebook/manu/1.html t _blank IBM在沒有和 HYPERLINK /finances/110/2004-05-13/18.html t _blank HYPERLINK /technology/mobile/manu/42.html t _blank HYPERLINK /technology/notebook/manu/14.html t _blank 聯(lián)想談之前也曾與另外一個公司接觸，我們也明白那些資料。當(dāng)時IBM的 PC研發(fā)體系看起來是2400萬美金。那個公司也在考慮，2400萬美金，來了以后假如這些人不在這兒干了，2400萬就不能起作用。胡：那您如何看

57、聯(lián)想后來收它那個事？張：現(xiàn)在看依舊利大嘛。聯(lián)想怎么講一夜之間變成全世界第3位。假如不是這種方法的話你不可能。但這依舊取決于聯(lián)想原來的進展戰(zhàn)略，究竟是它想什么時刻做到這么大，假如它原來認(rèn)為是遙遙無期的話，那么收購確實是一個專門好的方法。假如它原來想的是我能夠?qū)ｉT快地做起來，那收購也未必是最好的了。胡：它也是在做的時候遇到了困難。它也不是想不做。張：然而收購了，也未必比自己做輕松。胡：您現(xiàn)在自己打品牌，自己建流通網(wǎng)絡(luò)，這些年，海爾在這方面有什么心得體會？張：未知的因素太多，假如你想把什么都搞清晰再做，那什么都晚了。只好邊整合資源邊干。到美國去就要用美國人，到歐洲去就要用歐洲人。這就能夠解決一個問題

58、，幸免因為自己不明白而到里面去之后出現(xiàn)的那種專門難預(yù)料的后果。特不是美國的法律問題什么的，這些差不多上特不苦惱的。利用這些人呢，在專門多方面能夠幸免一些問題。然而，解決不了按照我們自己的方法在當(dāng)?shù)赝ㄟ^一種創(chuàng)新的做法快速地進展。那個專門難解決，因為你和外國經(jīng)理人溝通起來太難。他們自己，特不歐洲人，在那種環(huán)境里，適應(yīng)于那種-不能講墨守成規(guī)吧-適應(yīng)于那種按部就班的方式。假如講每年兩位數(shù)增長，他就覺得是特不了不起的，他特不適應(yīng)于那種慢慢來的做法。胡：然而對海爾來講這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。張：我們想一倍兩倍地翻，他就覺得這如何可能呢。你如何講也專門難把他的思想扭轉(zhuǎn)過來。胡：從某種程度上來講，您這兒也是一個兩難的問

59、題。要用他們，然而用它們又實現(xiàn)不了自己的快速推進。張：對。要不用他的話可能會出現(xiàn)更不可操縱的風(fēng)險?，F(xiàn)在我們在這方面也想了一些方法，采取了一些措施。胡：比如講張：這就分兩個方面。一個是產(chǎn)品。有的時候我們會親自去搞一些比較有創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者，確切講吧，有專門多市場確實是先找一個縫隙。那個縫隙到現(xiàn)在看來找得都算不錯，對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人差不多上一個專門大的刺激。包括美國的這些產(chǎn)品，歐洲的這些產(chǎn)品。另外一個，我們現(xiàn)在想做的確實是在流通方面，也派我們的人到那兒去，到那兒去也不是監(jiān)督他們，也不是要求他們?nèi)绾螛樱怯H自動手做一個店。有的店他們認(rèn)為可能不行，然而我們把它做起來了。在事實面前，中國人來了就能夠做起來

60、，你做不起來，就講只是去。那個對他們也是一種推動。胡：那個您在歐美都采取過？張：現(xiàn)在要緊是歐洲。歐洲經(jīng)理人的特點是，會強調(diào)專門多理由。比如講，歐洲的電器店不許派直銷員，廠家直銷員進不去，那你就必須用商店的人。但商店的那些人呢，他熟悉的是 HYPERLINK /technology/mobile/manu/9.html t _blank HYPERLINK /finances/110/2004-05-14/118.html t _blank 西門子啦， HYPERLINK /technology/mobile/manu/4.html t _blank HYPERLINK /finances/11